Un sondage sur le développement de carrière n’empêchera pas les employés de démissionner.
Mais il peut vous aider à comprendre pourquoi ils regardent ailleurs, en vous laissant un délai pour agir.
Par exemple, un employé souhaite encadrer une équipe, mais ne voit pas comment accéder à un poste de gestionnaire. Il commence alors à postuler à des emplois dans d’autres entreprises.
En tant que responsable RH, vous ne pourriez découvrir ce désir qu’au cours d’une entrevue de départ.
Quel coût ! Apprendre ainsi ce qu’une personne attendait de sa carrière.
Un bon sondage sur le développement de carrière demande aux employés où ils souhaitent se situer, les compétences qu’ils doivent acquérir, et si leur gestionnaire ou un mentor les aide à atteindre leur objectif.
Sur cette page
- Introduction : pourquoi les sondages sur le développement de carrière sont votre meilleur atout pour fidéliser les employés
- Les questions qui révèlent les aspirations d’évolution
- Les questions qui révèlent les lacunes en compétences et les besoins de formation
- Les questions sur le soutien du gestionnaire et le mentorat
- Les questions qui évaluent la mobilité interne et la clarté des possibilités d’évolution
- Transformer les réponses au sondage en actions concrètes
- Quand et à quelle fréquence envoyer un sondage sur le développement de carrière
- Mesurer la réussite : les ICP à suivre après la mise en oeuvre
Introduction : pourquoi les sondages sur le développement de carrière sont votre meilleur atout pour fidéliser les employés
Les opportunités de progression dans la carrière sont désormais l’un des facteurs principaux qui déterminent si les employés restent dans l’entreprise ou la quittent.
Lorsque les employés ont l’impression de stagner, ils risquent de partir, même s’ils ont un super gestionnaire, un salaire compétitif, ou une culture d’entreprise positive.
À noter, il peut coûter entre la moitié et deux fois le salaire annuel d’un employé pour le remplacer, en prenant en compte les frais de recrutement, d’intégration, la perte de productivité et la perte de savoir-faire interne.
Souvent, le manque de perspectives de carrière figure parmi les raisons principales qui poussent les employés à envisager de quitter leur organisation.
Les questions qui révèlent les aspirations d’évolution
Ces questions sont particulièrement utiles lorsqu’on les analyse en fonction de l’ancienneté, de la performance, de la famille d’emplois, du niveau et du caractère stratégique du poste.
| Question de sondage | Format recommandé | Ce que la question révèle |
|---|---|---|
| Où aimeriez-vous en être dans votre carrière d’ici deux ou trois ans ? | Question ouverte | Orientation de carrière, intérêt pour la mobilité, aspirations au leadership, ambitions de spécialisation, ou incertitudes. |
| Je me vois faire carrière dans cette organisation. | Échelle de 1 à 10 | Niveau d’engagement envers une carrière en interne, et risque de départ. |
| Mon poste actuel m’aide à acquérir des compétences utiles à la réalisation de mes objectifs de carrière à long terme. | Échelle de 1 à 10 | Adéquation entre le travail actuel et la valeur attendue pour le futur. |
| Quel type d’opportunité d’évolution vous serait la plus utile en ce moment ? | Choix multiple avec option "autre" | Demande de promotion, mobilité horizontale, projets stimulants, exposition au leadership, approfondissement technique, mentorat, ou formation formelle. |
| Quel type de tâches aimeriez-vous accomplir davantage dans l’année à venir ? | Question ouverte | Tâches préférées, forces encore inexploitées, compétences sous-utilisées, et possibilités d’affectation à des projets adaptés. |
| Quel type de tâches aimeriez-vous accomplir moins souvent dans l’année à venir ? | Question ouverte | Sources de lassitude, non-adéquation au poste, ou tâches à faible valeur ajoutée pouvant mener à une baisse d’engagement. |
Ces questions peuvent révéler si les employés sont partagés entre une évolution verticale, l’élargissement horizontal de leurs compétences, l’approfondissement de l’expertise technique, ou un parcours professionnel diversifié.
Cette distinction a de l’importance, car de nombreuses organisations misent encore trop sur les promotions comme seul levier d’évolution.
Dans les organisations à structures plus horizontales, le développement de carrière doit souvent être envisagé comme un réseau plutôt que comme une échelle.
Si de nombreux employés à un poste stratégique souhaitent le quitter, c’est la menace sur les compétences dont votre organisation aura besoin à l’avenir.
Si vos employés à haut potentiel expriment régulièrement leur intérêt pour le leadership, mais qu’ils ne voient pas de parcours possible, il se peut que vos viviers de succession soient moins solides que ne le laissent penser les tableaux de bord de la direction.
Conseils pour aller plus loin dans l’analyse
- Comparez les aspirations en fonction des données démographiques et de l’étape de carrière. Les différences peuvent révéler un accès inéquitable aux échanges sur le développement professionnel, ou aux modèles à suivre.
- Repérez les « indécis ». Ceux qui n’arrivent pas à se définir de parcours dans le futur peuvent avoir besoin de coaching de carrière (et pas uniquement de formations).
- Faites la différence entre ambition et niveau de préparation. Les sondages montrent l’intérêt des employés, tandis que les données de performance, l’évaluation des compétences et l’avis du gestionnaire permettent de déterminer si les employés sont prêts.
Les questions qui révèlent les lacunes en compétences et les besoins de formation
Comment trouver les bons besoins de formation si votre organisation ne les diagnostique pas correctement ?
Une des raisons principales qui expliquent ce problème : vous demandez aux gestionnaires ce dont leurs équipes ont besoin, mais pas aux employés ce qui les bloque.
Identifier les lacunes en compétences n’est pas difficile lorsque l’on se place du point de vue des écarts de performance existants.
Mais les employés peuvent percevoir des manques au niveau des systèmes, des outils, de la confiance en soi, de l’expérience ou des occasions de s’exercer concrètement.
Pour évaluer les lacunes en compétences ou déterminer les besoins de formation, il faut poser des questions qui couvrent trois aspects :
Compétences : avez-vous les compétences nécessaires ?
Possibilité de mettre ces compétences en pratique : avez-vous l’occasion de les utiliser ?
Accès aux ressources de développement : pouvez-vous accéder aux ressources de formation dont vous avez besoin ?
Par exemple, un employé peut avoir la compétence nécessaire, mais n’a pas l’occasion de l’utiliser.
| Question de sondage | Format recommandé | Utilité principale |
|---|---|---|
|
Quelles compétences vous souhaitez le plus développer dans les 12 prochains mois ? |
Question ouverte ou choix multiples | Identifier les besoins en formation et développement à des fins de planification ou de conception d’une plate-forme de gestion des talents |
|
J’ai accès aux ressources de formation dont j’ai besoin pour avancer dans ma carrière. |
Échelle de 1 à 10 | Évaluer si les ressources de formation semblent suffisantes |
|
Ma charge de travail normale me laisse suffisamment de temps pour participer à des activités d’amélioration utiles. |
Échelle de 1 à 10 | Comprendre si la charge de travail est un frein à l’amélioration, même en présence de programmes utiles |
|
Quelles compétences avez-vous l’impression de sous-utiliser dans votre poste actuel ? |
Question ouverte | Identifier les compétences sous-utilisées et opportunités de réaffectation |
|
Quelle formation, coaching, ou expérience vous aiderait à mieux réussir dans votre poste actuel ? |
Question ouverte | Mieux comprendre le lien entre performance à court terme et besoins en formation |
|
Quel format de développement vous convient le mieux ? |
Choix multiple | Optimiser l’offre des programmes: coaching, apprentissage entre pairs, cours, missions stimulantes, mobilité, certifications |
|
J’ai l’occasion d’appliquer dans mon travail les compétences que je viens d’acquérir. |
Échelle de 1 à 10 | Évaluer le transfert. C’est souvent la partie la plus faible du retour sur investissement en formation et développement des compétences |
Qu’est-ce qui est le plus important pour une équipe RH expérimentée ?
Ce n’est pas la liste de formations souhaitées qui ressort d’un sondage sur les besoins de formation et développement.
C’est plutôt l’écart entre participation aux formations et mise en pratique des acquis.
Si les employés suivent des formations sans avoir l’occasion d’utiliser leurs nouvelles compétences, cela peut être dû à un problème dans la conception des postes de travail, la délégation du travail par les gestionnaires, l’attribution des projets, ou la tolérance au risque.
En alignant votre stratégie d’entreprise sur les questions de votre sondage sur les besoins de formation, vous pouvez également savoir si les employés cherchent à acquérir des compétences qui seront utiles à votre organisation.
Par exemple, des compétences en IA, culture des données, vente conseil, leadership à l’échelle de l’entreprise, sensibilisation à la cybersécurité, ou conduite du changement.
Comment éviter que le sondage sur les besoins de formation ne soit qu’une liste de souhaits
Pour éviter que votre sondage sur les lacunes en compétences ne devienne une liste de souhaits, posez plutôt la question "Quelle compétence vous aiderait à être meilleur dans votre poste ?" plutôt que "Quelle formation voulez-vous suivre ?"
Les questions sur le soutien du gestionnaire et le mentorat
Pour la plupart des employés, c’est leur gestionnaire qui leur ouvre des portes en ce qui concerne l’évolution de leur carrière.
C’est lui qui décide à qui confier des tâches stimulantes, qui fournir une rétroaction, qui présenter aux parties prenantes influentes, ou encore qui encourager à postuler à des postes en interne.
Lorsque les gestionnaires évitent de discuter des opportunités de développement de carrière, les employés peuvent interpréter ce silence comme un manque d’intérêt. Or, il se peut que le gestionnaire soit simplement débordé, ou mal formé.
| Question de sondage | Format recommandé | Ce que la question aide à évaluer |
|---|---|---|
| Mon gestionnaire soutient activement mon développement de carrière. | Échelle de 1 à 10 | Perception générale du niveau de soutien apporté par le gestionnaire |
| Au cours des six derniers mois, j’ai eu une conversation productive avec mon gestionnaire au sujet de mes objectifs de carrière. | Oui ou Non, avec possibilité de commentaire | Réalité des échanges liés au développement professionnel |
| Mon gestionnaire me fournit une rétroaction qui m’aide à me développer. | Échelle de 1 à 10 | Qualité de la rétroaction pour le développement, qui dépasse une simple évaluation des performances |
| Mon gestionnaire m’aide à trouver des opportunités d’acquérir de nouvelles compétences. | Échelle de 1 à 10 | Capacité du gestionnaire à mettre les employés en relation avec des expériences bénéfiques |
| Je me sens à l’aise pour discuter avec mon gestionnaire de mes objectifs de carrière à long terme. | Échelle de 1 à 10 | Sécurité psychologique pendant les échanges de carrière |
| J’ai accès à un mentor, parrain, ou modèle qui m’aide dans mon développement. | Échelle de 1 à 10 | Force des réseaux de développement en dehors de la relation avec le gestionnaire immédiat |
| Que pourrait faire votre gestionnaire pour mieux vous soutenir dans votre développement ? | Question ouverte | Possibilités d’amélioration en termes de coaching, de rétroaction, de délégation, de soutien ou de communication |
Il est également utile de faire une distinction entre mentorat et parrainage.
Les mentors fournissent conseils, perspective, et recommandations.
Les parrains utilisent leur influence pour augmenter la visibilité des employés, soutiennent leurs candidatures, et leur donnent accès à des instances décisionnaires où ils ne pourraient peut-être pas se rendre seuls.
Les employés appartenant à des groupes sous-représentés peuvent être mentorés, mais ne reçoivent pas forcément l’aide des parrains. Cela mène à des barrières dans l’avancement de leur carrière, malgré de bons résultats.
Les gestionnaires peuvent avoir besoin d’outils pratiques pour mener des conversations autour de la carrière, d’attentes claires concernant les plans de développement, d’informations sur les opportunités en interne, et d’incitations à développer les talents plutôt qu’à les garder pour eux.
Les questions qui évaluent la mobilité interne et la clarté des possibilités d’évolution
Vos employés n’ont pas besoin d’une promotion garantie pour rester.
Par contre, ils ont besoin de savoir quelles sont les possibilités d’évolution qui s’offrent à eux, et comment les décisions de promotions sont prises.
La mobilité interne joue un rôle majeur dans la fidélisation des employés, particulièrement dans les grandes organisations où les possibilités peuvent exister ailleurs que dans l’équipe immédiate de l’employé.
Si les employés ne sont pas au courant de ces possibilités, il leur sera plus facile d’aller voir du côté du marché externe que de chercher des opportunités en interne.
Ce type de situation est à l’origine de nombreux départs évitables.
| Question de sondage | Format de réponse recommandé | Ce que la question révèle |
|---|---|---|
| J’ai connaissance des parcours professionnels qui s’offrent à moi dans cette organisation. | Échelle de 1 à 10 | Mesure dans laquelle l’organisation est claire sur les postes et parcours de carrière pour les employés. |
| Je sais ce que je dois faire pour atteindre le niveau supérieur à mon poste/fonction. | Échelle de 1 à 10 | Mesure de la transparence de l’organisation vis-à-vis des attentes et critères de promotion. |
| Je connais les offres d’emploi internes correspondant à mes compétences et centres d’intérêt. | Échelle de 1 à 10 | Mesure de l’efficacité de la communication et des outils dédiés à la mobilité interne. |
| J’ai l’impression que les promotions sont données équitablement dans cette organisation. | Échelle de 1 à 10 | Perception de l’équité dans les procédures d’évolution. |
| Je pense que les employés peuvent changer d’équipe ou de département sans que cela leur porte préjudice. | Échelle de 1 à 10 | Mesure de l’existence de rétention de talents par les responsables ou de résistances de la part des gestionnaires qui bloquent la mobilité. |
| Qu’est-ce qui vous empêche de postuler à des opportunités en interne ? | QCM avec option commentaire | Identification d’obstacles possibles comme le manque de visibilité, des règles nécessitant l’accord du gestionnaire, des critères d’admissibilité flous, la charge de travail, les contraintes géographiques, ou la crainte d’une mauvaise réputation. |
| Si vous étiez prêt à relever un nouveau défi, votre première démarche serait-elle de chercher en interne ? | Oui, Non, Incertain (option commentaire en case) | Mesure du niveau de confiance des employés vis-à-vis du marché du travail interne. |
Obtenir des scores faibles à ces questions n’est pas nécessairement le signe que les décisions de promotions sont objectivement injustes.
Cela peut plutôt indiquer que les critères de promotion ne sont pas bien communiqués, que les processus de calibration manquent de visibilité, que les employés ne reçoivent pas de retours après un refus, ou encore que des exemples de promotions équitables ne sont pas assez mis en avant.
Questions de mobilité interne dans les grandes organisations
- Obstacle "règles" : « Je trouve que les critères d’admissibilité aux mobilités internes sont clairs. »
- Obstacle "gestionnaire" : « Mon gestionnaire me soutiendrait si je postulais à un poste en interne. »
- Obstacle "outils" : « Il est facile de trouver des postes en interne qui correspondent à mes compétences. »
- Obstacle "réseau" : « Je sais à qui m’adresser pour en savoir plus sur les opportunités dans d’autres parties de l’organisation. »
- Obstacle "réputation" : « Je peux explorer les possibilités en interne sans craindre pour ma place dans mon équipe actuelle. »
Transformer les réponses au sondage en actions concrètes
La dernière chose que vous voulez, c’est que votre sondage sur le développement de carrière donne lieu à de faux espoirs, mais à aucun changement concret.
Les employés peuvent comprendre que les progrès prennent du temps, à condition que la direction soit transparente sur ses efforts.
Mais s’ils partagent une rétroaction sincère et prennent leur temps pour le faire, sans jamais recevoir de réponse, cela crée une tout autre dynamique.
Ce que vous faites des réponses à votre sondage est crucial.
En fait, les RH doivent avoir un processus d’action strict pour les réponses, avant même le lancement du sondage. Qui fait quoi, comment seront traitées les données, qui prendra les décisions, dans quel délai les résultats seront communiqués aux employés, et à quel niveau les gestionnaires doivent agir.
Respectez un cadre d’analyse strict
Pour analyser les réponses à votre sondage, il est utile de segmenter les données : par département, gestionnaire, niveau, ancienneté, lieu, famille d’emplois, caractère stratégique du poste et groupe démographique. Vous pourrez ainsi mieux visualiser où vos dispositifs d’évolution fonctionnent, et où ils ne fonctionnent pas.
Établissez vos priorités en fonction de l’impact et de la faisabilité
Pour décider des problèmes à traiter en priorité, prenez en compte des facteurs comme le risque de démission, les compétences stratégiques nécessaires, le nombre d’employés concernés, les enjeux d’équité, ou encore la complexité de mise en oeuvre.
Par exemple, si les employés ne connaissent pas les postes en interne, il vaut peut-être mieux améliorer la communication et fournir des scripts aux gestionnaires plutôt que de créer une nouvelle plateforme.
Si les employés n’ont pas confiance dans l’équité des promotions, vous devrez peut-être clarifier les critères de promotion, améliorer la gouvernance des processus de calibration, et fournir de meilleurs retours après les décisions de promotion.
Si les employés pensent ne pas avoir assez de temps pour se consacrer à leur développement, au lieu de créer de nouveaux contenus de formation, vous devrez peut-être revoir la planification de la charge de travail.
Soyez clair sur le suivi apporté à la rétroaction
Expliquez à vos employés ce que vous avez appris grâce au sondage, ce que l’organisation a l’intention de faire en retour, et ce qu’elle ne pourra pas faire pour le moment (et pourquoi !).
- Dans les deux semaines suivant la clôture du sondage : remerciez les employés pour leur participation, communiquez les taux de participation, et indiquez quand vous serez en mesure de leur présenter les résultats
- Dans le mois suivant la clôture du sondage : communiquez sur les thèmes principaux qui se dégagent au niveau de l’entreprise, ainsi que sur les sujets qui nécessitent une analyse plus approfondie
- Dans les six à huit semaines suivant la clôture du sondage : communiquez sur les actions à mener en priorité, qui s’en occupe, et les délais prévus de mise en oeuvre
- Chaque trimestre : faites le point sur les progrès accomplis, et expliquez comment la rétroaction des employés a nourri les décisions de l’organisation.
Gardez à l’esprit que certaines questions de votre sondage peuvent inciter les gestionnaires à s’exprimer sur le soutien apporté au développement de carrière. Ceux qui récoltent de faibles scores dans cette catégorie peuvent se sentir sur la défensive, ou attaqués.
Pour éviter cela, présentez les résultats du sondage comme des données pouvant aider au développement des gestionnaires, et proposez-leur des pistes d’action concrètes.
Voici comment Sparkbay peut aider les grandes organisations :
Sparkbay recueille automatiquement la rétroaction des employés à intervalle régulier (beaucoup de nos clients utilisent des sondages pulse mensuels). Vous pouvez ainsi suivre l’évolution, l’engagement et le risque de démission de vos employés au cours du temps.
Sparkbay présente ensuite les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Les responsables RH et gestionnaires peuvent ainsi rapidement identifier les zones où le développement de carrière fonctionne bien, et les zones où les employés risquent de perdre confiance.
Sparkbay permet également aux équipes de segmenter les résultats par gestionnaire, par département, par ancienneté, et d’autres critères.
En plus de cela, les équipes RH peuvent comparer leurs résultats à ceux d’entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay.
Ces comparaisons sont particulièrement utiles lorsque vous avez besoin de justifier des investissements dans des domaines comme l’accompagnement des gestionnaires, les parcours de formation, ou les infrastructures de mobilité interne.
Une fois les données clarifiées, Sparkbay aide les équipes à passer à l’action grâce à une bibliothèque de recommandations faciles à mettre en oeuvre pour les gestionnaires.
Par exemple, si un gestionnaire obtient de faibles scores dans la catégorie Entretiens Carrières, il peut suivre ce programme pour obtenir des conseils pratiques afin d’améliorer le dialogue sur le développement, clarifier les attentes en termes de progression, ou aider les employés à accéder à des missions stimulantes.
Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
Quand et à quelle fréquence envoyer un sondage sur le développement de carrière
Après une réorganisation, une entrevue d’évaluation, une revue des rémunérations, une décision de promotion, un changement de gestionnaire ou une transformation majeure de l’entreprise, il est normal que la perception des possibilités d’évolution ne soit plus la même.
| Quand sonder? | Idéal pour... | À savoir |
|---|---|---|
| Sondage annuel sur le développement de carrière | Analyse approfondie, planification stratégique, mise en perspective à l’échelle de l’entreprise, contribution à la feuille de route de la formation et du développement des compétences. | Toute seule, ça n’est pas assez fréquent pour repérer rapidement les risques de démission. |
| Sondage pulse trimestriel | Suivi des thèmes de carrière prioritaires, tels que l’aide des gestionnaires, la mobilité interne, la clarté des possibilités d’évolution. | Si vous ne disposez pas d’un processus strict de planification des actions à mener, vous risquez de tourner en rond et de répéter les mêmes mesures. |
| Sondage pulse mensuel | Pour suivre les environnements à évolution rapide, les populations d’employés stratégiques, ou les tendances de l’engagement. | Les questions doivent être brèves, ciblées, et faciles à traduire en actions. |
| Sondage à un jalon clé du processus d’intégration | Après 30, 60, 90 ou 180 jours, pour savoir si les nouveaux employés perçoivent des possibilités d’évolution, et si leur poste leur convient. | Il est possible que les nouveaux employés soient encore en phase de découverte de l’entreprise, et qu’ils ne soient pas complètement informés. Soyez donc prudent dans l’interprétation des tendances. |
| Sondage après promotion ou mobilité interne | Mesurer l’efficacité et l’équité des expériences de mobilité interne. | Respect de la confidentialité des réponses, pour les petites populations concernées. |
| Sondage à l’occasion de l’anniversaire d’ancienneté | Stagnation après plusieurs années, et encouragement à la conversation autour de la carrière. | Pour que cette entrevue ait pour résultat des actions, il faut que cela devienne une habitude chez les gestionnaires. |
Utilisez un sondage annuel ou semestriel plus approfondi pour appréhender l’ensemble du dispositif de développement de carrière, et entrecoupez-le régulièrement de prises de pouls avec un petit nombre de questions particulièrement parlantes.
Par exemple, une organisation pourrait envoyer chaque mois ou chaque trimestre un sondage pulse de trois questions : confiance en l’avenir, aide des gestionnaires, et clarté des possibilités d’évolution.
Comment faire pour réduire la lassitude aux sondages?
La lassitude aux sondages est souvent due à leur utilité perçue comme nulle ou négligeable, et pas seulement à leur fréquence.
Pour réduire cette lassitude de manière efficace, posez moins de questions, communiquez plus rapidement les résultats, et montrez-vous concret sur les progrès réalisés.
- Assurez-vous que les sondages pulse soient courts, idéalement moins de cinq minutes.
- Variez les questions accessoires, mais gardez les principales questions de suivi inchangées.
- Coordonnez-vous avec les autres départements RH pour synchroniser les calendriers de sondage et éviter les chevauchements.
Mesurer la réussite : les ICP à suivre après la mise en oeuvre
Nous avons jusqu’ici fait la différence entre perceptions et comportements.
Côté perceptions, le siège social veut savoir si les employés pensent que la progression est possible dans votre organisation.
Côté comportements, est-ce que votre organisation facilite réellement la progression ? Est-ce qu’elle améliore les compétences et la fidélisation ?
| Indicateur Clé de Performance (ICP, ou KPI en anglais) | Ce que cela mesure | Comment interpréter le résultat |
|---|---|---|
| Score de Développement de Carrière | La perception des employés sur le développement de carrière : formation, progression, aide managériale, et perspective de futur. | Suivez ce score au cours du temps et selon les différents segments, particulièrement après la mise en place de nouvelles mesures. |
| Taux de démissions regrettées | À quelle fréquence des employés de haut niveau, à des postes stratégiques, ou des employés que vous voulez garder quittent l’organisation. | Comparez les groupes avec des bons scores de développement de carrière à ceux avec des scores plus faibles. |
| Taux de promotion interne | À quelle fréquence les employés obtiennent des postes de niveau supérieur dans votre organisation. | Analysez ce taux par poste, groupe démographique, ou gestionnaires pour détecter d’éventuels cas d’inégalités. |
| Taux de mobilité horizontale | À quelle fréquence les employés changent d’équipes, de poste, de région, ou de fonction au sein d’une même famille de postes. | Utile pour les organisations avec des structures plus horizontales, qui ne misent pas uniquement sur le cheminement vertical des carrières. |
| Taux de postes pourvus en interne | Pourcentage de postes vacants pourvus par des candidats internes. | Mesure de l’efficacité du marché des talents internes. |
| Engagement dans les programmes de développement | Le nombre d’employés qui s’inscrivent, terminent et s’engagent dans des programmes de développement tels que des sessions de formations, de mentorat, ou de leadership. | Prenez également en compte la mise en pratique des compétences acquises et les résultats générés par ces programmes. N’utilisez pas cet indicateur seul. |
| Acquisition et mise en pratique des compétences | Mesure si les employés acquièrent et mettent en pratique les compétences prioritaires dans votre organisation. | Cela peut être mesuré grâce à des évaluations, des validations par les responsables, des mises en pratique dans des équipes projets, ou encore des certifications obtenues. |
| Employee Net Promoter Score (eNPS, Score Net de Recommandation Employé) | Mesure dans quelle mesure les employés recommanderaient votre organisation comme employeur de choix. | Analysez ce score, ainsi que les questions sur le développement de carrière, pour voir si les opportunités de progression de carrière incitent les employés à recommander votre organisation. |
| Achèvement des entrevues de carrière gestionnaires/employés | Mesure si les entrevues de développement de carrière entre gestionnaires et employés sont réalisées, par exemple une fois par trimestre. | Pour éviter des réponses réalisées uniquement pour la forme, évaluez plutôt la qualité des entrevues au lieu de simplement mesurer si elles ont eu lieu. |
Par exemple, vous pourriez vérifier si les équipes qui ont les meilleures évaluations d’aide managériale ont aussi des meilleurs taux de rétention, plus de mobilité interne, ou de meilleures tendances en matière d’engagement.
Il est possible de faire la corrélation entre les scores de développement de carrière et la fidélisation, mais d’autres facteurs entrent en jeu : la rémunération, la charge de travail, la confiance envers la direction, la demande sur le marché du travail...
C’est pourquoi il est important de prendre une approche holistique dans l’analyse de vos données, et de croiser les données de vos sondages avec les données SIRH, les thématiques qui émergent des entrevues de départ, les données de performance, les données de mobilité interne, et les retours qualitatifs.
Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
