Enquêtes sur le développement de carrière : questions pour mesurer la croissance et améliorer la rétention

Une enquête de développement de carrière n’empêchera pas les collaborateurs de démissionner.

Mais elle peut vous aider à comprendre pourquoi ils ont des envies d’ailleurs, en vous donnant un délai pour agir.

Par exemple, un collaborateur souhaite encadrer une équipe, mais ne voit pas comment accéder à un poste de manager. Il se met alors à postuler à des emplois dans d’autres entreprises.

En tant que responsable RH, vous ne pourriez connaître ce désir qu’en procédant à un entretien de départ.

Quel coût ! Apprendre ainsi ce qu’un individu attendait de sa carrière.

Une bonne enquête de développement de carrière demande aux collaborateurs où ils souhaitent se situer, les compétences qu’ils ont à acquérir, et si leur manager ou un mentor les aide à atteindre leur objectif.

Introduction : pourquoi les enquêtes sur le développement de carrière sont votre meilleur atout pour fidéliser les collaborateurs

Les opportunités d’avancement de carrière sont désormais l’un des facteurs principaux qui déterminent si les collaborateurs restent dans l’entreprise ou la quittent.

Lorsque les salariés ont l’impression de stagner, ils risquent de partir, et ce même s’ils ont un super manager, un salaire compétitif, ou une culture d’entreprise positive.

À noter, cela peut coûter entre la moitié et deux fois le salaire annuel d’un employé pour le remplacer, en comptant les frais de recrutement, d’intégration, la perte de productivité et la perte de savoir-faire interne.

Souvent, le manque de perspectives de carrière fait partie des raisons principales qui poussent les salariés à envisager de quitter leur organisation.

Les questions qui révèlent les aspirations d’évolution

Ces questions sont particulièrement utiles lorsqu’on les croise avec l’ancienneté, la performance, la famille de jobs et le niveau du poste, ainsi que son caractère stratégique.

Ces questions peuvent révéler si les collaborateurs sont partagés entre une évolution verticale, l’élargissement horizontal de leurs compétences, l’approfondissement de l’expertise technique, ou un parcours professionnel diversifié.

Pourquoi est-ce important ? Car de nombreuses organisations misent encore trop sur les promotions comme seul levier d’évolution.

Dans les organisations à structures plus horizontales, le développement de carrière ressemble souvent plus à un réseau qu’à une échelle.

Si de nombreux collaborateurs à un poste stratégique souhaitent le quitter, c’est la menace sur les compétences dont votre organisation aura besoin pour l’avenir.

Si vos collaborateurs à haut potentiel expriment régulièrement leur intérêt pour le leadership, mais qu’ils ne voient pas de parcours possible, il se peut que vos viviers de succession soient moins solides que ne le laissent penser les tableaux de bord de la direction.

Conseils pour aller plus loin dans l’analyse

• Comparez les aspirations en fonction des données démographiques et de l’étape de carrière. Les différences peuvent révéler un accès inéquitable aux échanges sur le développement professionnel, ou aux modèles à suivre.
• Repérez les « indécis ». Ceux qui n’arrivent pas à se définir de parcours dans le futur peuvent avoir besoin de coaching de carrière (et pas uniquement de formations).
• Faites la différence entre ambition et niveau de préparation. Les enquêtes montrent l’intérêt des collaborateurs, tandis que les données de performance, l’évaluation des compétences et l’avis du manager permettent de déterminer si les collaborateurs sont prêts.

Les questions qui révèlent les lacunes en compétences et les besoins de formation

Comment trouver les bons besoins en formations si votre organisation ne marche pas correctement ?

Une des principales raisons à ce problème : Vous demandez aux managers ce dont leurs équipes ont besoin, mais pas aux collaborateurs ce qui les bloque.

Identifier les lacunes en compétences n’est pas difficile lorsqu’on part du point de vue des gaps de performances existants.

Mais les collaborateurs peuvent percevoir des manques au niveau des systèmes, outils, confiance en soi, expérience ou occasions de se frotter à la pratique.

Pour évaluer les lacunes en compétences ou besoins de formations, il faut poser des questions qui couvrent trois aspects :

Compétences : Avez-vous les compétences nécessaires ?

Possibilité de mettre ces compétences en pratique : Avez-vous l’occasion de les utiliser ?

Accès aux ressources de développement : Pouvez-vous accéder aux ressources de formations dont vous avez besoin ?

Par exemple, un collaborateur peut avoir la compétence nécessaire, mais n’a pas l’occasion de l’utiliser.

Qu’est-ce qui est le plus important pour une équipe RH expérimentée ?

Ce n’est pas la liste de formations souhaitées qui ressort d’une enquête sur les besoins de formations et développements.

C’est plutôt l’écart entre participation aux formations et mise en pratique des acquis.

Si les collaborateurs suivent des formations sans avoir l’occasion d’utiliser leurs nouvelles compétences, cela peut être dû à un problème dans la conception des postes de travail, la délégation des travaux par les managers, l’assignation de projets, ou la tolérance au risque.

En alignant votre stratégie d’entreprise sur les questions de votre enquête sur les besoins de formations, vous pouvez également savoir si les collaborateurs cherchent à acquérir des compétences qui seront utiles à votre organisation.

Par exemple, des compétences en IA, culture des données, vente-conseil, leadership à l’échelle de l’entreprise, sensibilisation à la cybersécurité, ou conduite du changement.

Comment éviter que l’enquête sur les besoins de formations ne soit qu’une liste de souhaits

Pour éviter que votre enquête sur les lacunes en compétences ne devienne une liste de souhaits, demandez plutôt "Quelle compétence vous aiderait à être meilleur dans votre poste ?" plutôt que "Quelle formation voulez-vous suivre ?"

Les questions sur le soutien du manager et le mentoring

Pour la majorité des collaborateurs, le chemin vers l’avancement de leur carrière passe par leur manager.

C’est lui qui décide à qui confier des tâches challengeantes, qui fournir des retours, qui mettre en lien avec des interlocuteurs influents, ou qui inciter à candidater à des postes en interne.

Lorsque les managers évitent le sujet des opportunités de progression de carrière, cela peut être perçu par leurs collaborateurs comme un manque d’intérêt. Mais il est possible que leur silence soit simplement dû à une surcharge de travail ou un manque de formation.

Il est également intéressant de noter la différence entre mentoring et sponsoring.

Les mentors fournissent conseils, perspectives et suggestions.

Les sponsors, quant à eux, utilisent leur influence au profit de l’employé : ils augmentent leur visibilité, soutiennent leurs candidatures, et facilitent leur accès à des lieux de prise de décision, auxquels ils n’auraient peut-être pas accès seuls.

De nombreux collaborateurs appartenant à des groupes sous-représentés bénéficient de mentors, mais pas de sponsors. Il en résulte des obstacles à la progression de leur carrière, même s’ils ont de bons résultats.

Parfois, les managers ont simplement besoin d’outils concrets pour mener des conversations de carrière, d’attentes précises sur les plans de développement, d’informations sur les opportunités en interne, et d’incitations à développer les talents plutôt qu’à les conserver jalousement.

Les questions qui évaluent la mobilité interne et la clarté des possibilités d’évolution

Vos collaborateurs n’ont pas besoin d’une promotion garantie pour rester dans l’entreprise.

Mais ils ont besoin de savoir quelles sont les possibilités d’évolution qui s’offrent à eux, et comment les décisions de promotions sont prises.

La mobilité interne joue un rôle majeur dans la fidélisation des salariés, particulièrement dans les grandes organisations où les possibilités peuvent exister ailleurs que dans l’équipe immédiate du collaborateur.

Si les collaborateurs ne sont pas au courant de ces possibilités, il leur sera plus facile d’aller voir du côté du marché externe que de chercher des opportunités en interne.

Ce type de situation est à l’origine de nombreux départs évitables.

Obtenir des scores faibles à ces questions n’est pas nécessairement le signe que les décisions de promotions sont objectivement injustes.

Peut-être qu’il y a simplement un problème au niveau de la communication des critères de promotion, un manque de visibilité sur les processus de calibration, un manque de retours aux collaborateurs en cas de refus, ou de mise en avant d’exemples de promotions équitables.

Questions de mobilité interne dans les grandes organisations

• Obstacle "règles" : « Je trouve que les critères d’admissibilité aux mobilités internes sont clairs. »
• Obstacle "manager" : « Mon manager me soutiendrait si je postulais à un poste en interne. »
• Obstacle "outils" : « Il est facile de trouver des postes en interne qui correspondent à mes compétences. »
• Obstacle "réseau" : « Je sais à qui m’adresser pour en savoir plus sur les opportunités dans d’autres parties de l’organisation. »
• Obstacle "réputation" : « Je peux explorer les possibilités en interne sans craindre pour ma place dans mon équipe actuelle. »

Transformer les réponses à l’enquête en actions concrètes

La dernière chose que vous voulez, c’est que votre enquête sur le développement de carrière mène à de faux espoirs, mais à aucun changement concret.

Les collaborateurs peuvent comprendre que les progrès prennent du temps, à condition que la direction soit transparente sur ses efforts.

Mais s’ils partagent un feedback sincère et prennent leur temps pour le faire, sans jamais recevoir de réponse, cela crée une tout autre dynamique.

Ce que vous faites des réponses à votre enquête, ça compte !

En fait, les RH doivent avoir un processus d’action strict pour les réponses, et ce, avant même le lancement de l’enquête. Qui fait quoi, comment seront traitées les données, qui prendra les décisions, dans quel délai les résultats seront communiqués aux collaborateurs, et à quel niveau les managers doivent agir.

Respectez un cadre d’analyse strict

Pour analyser les réponses à votre enquête, il est utile de segmenter les données : par service, par manager, par niveau, par ancienneté, par lieu, par famille de jobs, par caractère stratégique du poste, par groupe démographique... Vous pourrez ainsi mieux visualiser où vos dispositifs d’évolution fonctionnent, et où ils ne fonctionnent pas.

Établissez vos priorités en fonction de l’impact et de la faisabilité

Pour décider des problèmes à traiter en priorité, réfléchissez aux facteurs comme le risque de démission, les compétences stratégiques nécessaires, le nombre de collaborateurs concernés, les enjeux d’équité, ou encore la complexité de mise en oeuvre.

Par exemple, si les collaborateurs ne connaissent pas les postes en interne, il vaut peut-être mieux améliorer la communication et fournir des scripts aux managers plutôt que de créer une nouvelle plateforme.

Si les collaborateurs n’ont pas confiance dans l’équité des promotions, vous devrez peut-être clarifier les critères de promotion, améliorer la gouvernance des processus de calibration, et fournir de meilleurs retours après les décisions de promotion.

Si les collaborateurs pensent ne pas avoir assez de temps à se consacrer à leur développement, au lieu de créer de nouveaux contenus de formation, vous devrez peut-être revoir la planification de la charge de travail.

Soyez clair sur le feedback

Partagez avec vos collaborateurs ce que vous avez appris grâce à l’enquête, ce que l’organisation a l’intention de faire en retour, et ce qu’elle ne pourra pas faire pour le moment (et pourquoi !).

• Dans les deux semaines suivant la clôture de l’enquête : remerciez les collaborateurs de leur participation, communiquez les taux de participation, et indiquez quand vous serez en mesure de leur présenter les résultats
• Dans le mois suivant la clôture de l’enquête : communiquez sur les thèmes principaux qui se dégagent au niveau de l’entreprise, ainsi que sur les sujets qui méritent une analyse plus approfondie
• Dans les six à huit semaines suivant la clôture de l’enquête : communiquez sur les actions à mener en priorité, qui s’en charge, et les délais prévus de mise en oeuvre
• Chaque trimestre : faites le point sur les progrès qui ont été accomplis, et expliquez comment le feedback des collaborateurs a nourri les décisions de l’organisation.

Gardez à l’esprit que certaines questions de votre enquête peuvent inciter les managers à s’exprimer sur le soutien apporté au développement de carrière. Ceux qui récoltent de faibles scores dans cette catégorie peuvent se sentir sur la défensive, ou attaqués.

Pour éviter cela, présentez les résultats de l’enquête comme des données pouvant aider au développement des managers, et proposez-leur des pistes d’action concrètes.

Voici comment Sparkbay peut aider les grandes organisations :

Sparkbay récolte automatiquement le feedback collaborateurs à intervalle régulier (beaucoup de nos clients utilisent des enquêtes pulse mensuelles). Vous pouvez ainsi suivre l’évolution, l’engagement et le risque de démission de vos collaborateurs au cours du temps.

Sparkbay présente ensuite les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Les responsables RH et managers peuvent ainsi rapidement identifier les zones où le développement de carrière marche bien, et les zones où les collaborateurs risquent de perdre confiance.

Sparkbay permet également aux équipes de segmenter les résultats par manager, par service, par ancienneté, et d’autres critères.

En plus de cela, les équipes RH peuvent comparer leurs résultats à ceux d’entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay.

Ces comparaisons sont particulièrement utiles lorsque vous avez besoin de justifier des investissements dans des domaines comme l’accompagnement des managers, les parcours de formation, ou les infrastructures de mobilité interne.

Une fois les données clarifiées, Sparkbay aide les équipes à passer à l’action grâce à une bibliothèque de recommandations faciles à mettre en oeuvre pour les managers.

Par exemple, si un manager obtient de faibles scores dans la catégorie Entretiens Carrières, il peut suivre ce programme pour obtenir des conseils pratiques afin d’améliorer le dialogue sur le développement, clarifier les attentes en termes de progression, ou aider les collaborateurs à accéder à des missions stimulantes.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Quand et à quelle fréquence envoyer une enquête sur le développement de carrière

Après une réorganisation, un entretien d’évaluation, une revue des rémunérations, une décision de promotion, un changement de manager ou une transformation majeure de l’entreprise, il est normal que la perception des possibilités d’évolution ne soit plus la même.

Utilisez plutôt une enquête annuelle ou semestrielle plus approfondie pour appréhender l’ensemble du dispositif de développement de carrière, et entrecoupez-la régulièrement de prises de pouls avec un petit nombre de questions particulièrement parlantes.

Par exemple, une organisation pourrait envoyer chaque mois ou chaque trimestre une enquête pulse de trois questions : confiance en l’avenir, aide des managers, et clarté des possibilités d’évolution.

Comment faire pour réduire la lassitude aux enquêtes?

La lassitude aux enquêtes est souvent due à leur utilité perçue comme nulle ou négligeable, et pas seulement à leur fréquence.

Pour réduire cette lassitude de manière efficace, posez moins de questions, communiquez plus rapidement sur les résultats, et soyez concret sur les progrès réalisés.

• Assurez-vous que les enquêtes pulse soient courtes, idéalement moins de cinq minutes.
• Variez les questions accessoires, mais gardez les principales questions de suivi inchangées.
• Coordonnez-vous avec les autres services RH pour synchroniser les calendriers d’enquête et éviter les chevauchements.

Mesurer la réussite : les ICP à suivre après la mise en oeuvre

Jusqu’à présent, nous avons fait une distinction entre perceptions et comportements.

Côté perceptions, le siège social veut savoir si les collaborateurs pensent qu’il est possible de progresser au sein de votre organisation.

Côté comportements, est-ce que votre organisation facilite réellement la progression ? Améliore-t-elle les compétences et la fidélisation ?

Par exemple, vous pourriez vérifier si les équipes ayant les meilleures évaluations d’aide managériale ont aussi de meilleurs taux de rétention, plus de mobilité interne, ou de meilleures tendances en matière d’engagement.

Il est possible de faire la corrélation entre les scores de développement de carrière et la fidélisation, mais d’autres facteurs entrent en jeu : la rémunération, la charge de travail, la confiance envers la direction, la demande sur le marché du travail...

C’est pourquoi il est important de prendre une approche holistique dans l’analyse de vos données, et de croiser les données de vos enquêtes avec les données SIRH, les thématiques qui émergent des entretiens de départ, les données de performance, les données de mobilité interne, et les retours qualitatifs.

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