Comment comparer et évaluer les résultats d'un sondage d'engagement des employés au fil du temps

« Une variation des chiffres ne signifie pas toujours que quelque chose a changé au travail », comme l’explique W. Edwards Deming dans Out of the Crisis.

Nous allons vous aider à comparer les résultats, à déterminer quels chiffres ont vraiment de l’importance, et à repérer les tendances plutôt que les variations ponctuelles.

Nous vous guiderons ensuite dans la création de tableaux de bord qui vous permettront d’interpréter vos résultats facilement, d’éviter les erreurs courantes, et de savoir quoi faire de vos rétroactions une fois que vous les aurez analysées.

Introduction : pourquoi les données d’hier sont la mine d’or d’aujourd’hui

Nous sommes mardi matin. Après une réunion budget, un message d’une gestionnaire inquiète du roulement dans son équipe, vous recevez un courriel contenant les résultats du sondage.

A première vue, tout va pour le mieux : L’engagement des employés semble stable, le taux de participation est correct, quelques scores ont augmenté ou baissé de un ou deux points.

En tant que responsable RH, vous savez que la vraie question n’est pas: "Qu’ont répondu les employés cette fois-ci ?"

Mais plutôt: "Qu’est-ce qui a changé depuis la dernière fois qu’on leur a posé la question ?"

Un seul sondage vous donne un aperçu de l’engagement des employés à un instant T, et cet aperçu n’est pas très utile. Il est logique de vouloir savoir comment les gens se sentent à un instant T, mais leurs réponses peuvent être influencées par tout un tas de facteurs : changement à la direction, augmentation soudaine de la charge de travail, climat général de l’entreprise ce trimestre...

Les données longitudinales, elles, racontent une histoire plus complète. Elles montrent si la confiance se renforce, si le burn-out gagne du terrain, si les gestionnaires s’améliorent, ou si les employés se désengagent peu à peu, avant que quiconque ne le verbalise.

En comparant et en étalonnant les résultats de vos sondages au fil du temps, vous êtes mieux armé pour prendre des décisions éclairées : vous réagissez à des tendances plutôt qu’à des scores isolés.

Vous pouvez ainsi déterminer si le plan d’action mis en place l’année passée a eu des effets, si un département est à la traîne par rapport au reste de l’organisation, ou si votre stratégie d’engagement n’est pas en phase avec l’évolution des attentes des employés.

Dans cet article, vous apprendrez à créer des comparaisons pertinentes, à vous comparer à vos données historiques comme à des données externes, à repérer les tendances importantes, et à transformer ces constats en actions ciblées.

Que signifie « comparer ce qui est comparable » ?

Lorsque vous analysez l’engagement dans le temps, il est important de mesurer la même chose de la même manière.

Par exemple, si une année vous demandez « Mon responsable me fournit des rétroactions utiles », et l’année suivante vous demandez « Mon responsable me félicite et me fournit des rétroactions », vous introduisez une nouvelle variable. En effet, la nouvelle question combine en une seule deux énoncés précédemment séparés. Il devient alors plus difficile d’évaluer la tendance pour cette question, car les changements peuvent être causés par des changements dans les rétroactions fournies, dans les félicitations, ou simplement par la reformulation de la question.

Pour comparer ce qui est comparable, il faut s’assurer de :

• Maintenir la cohérence des questions : les questions principales de votre sondage doivent rester les mêmes d’un sondage à l’autre.
• Maintenir la cohérence des échelles : ne passez pas d’une échelle d’accord en 5 points à une échelle en 7 points, ou bien en 10 points, ou bien en échelle eNPS sans prévoir de conversion.
• Maintenir la cohérence du moment choisi : envoyer un sondage à un moment précis dans l’année (par exemple en janvier, juste après le versement des bonus de fin d’année) peut avoir une influence sur les réponses. Vous obtiendrez peut-être des résultats différents si vous envoyez le sondage en pleine période de travail sous haute pression, ou de changements majeurs (comme des restructurations).
• Maintenir la cohérence de la population : votre personnel a peut-être beaucoup changé à la suite d’acquisitions ou de cessions, ou après avoir recruté en masse, ce qui peut avoir une influence sur vos résultats.

Pour comparer ce qui est comparable, le mieux est d’avoir un sondage de base stable auquel vous référer pour analyser les tendances. Ce sondage doit également comprendre les principaux indicateurs de résultats liés à l’engagement, ainsi que les leviers sur lesquels votre organisation a prévu de se concentrer pour plusieurs années (par exemple l’efficacité des gestionnaires, les moyens mis à disposition, le sentiment d’appartenance, la reconnaissance, la charge de travail, les possibilités de progression, ou encore la confiance en la direction).

Bien sûr, cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas faire évoluer vos sondages. Les programmes d’écoute les plus aboutis ont souvent pour base un sondage de base stable, et un volet modulable qui évolue pour couvrir les nouveaux axes de réflexion, tels que le travail en mode hybride, l’adoption de l’IA, les parcours de carrière, la préparation au changement, etc.

Si vous devez modifier vos questions, pour conserver une certaine continuité dans vos sondages, il vaut mieux poser côte à côte, pendant au moins un cycle, les anciennes et les nouvelles questions, en notant ce changement. Et évitez de présenter le nouvel énoncé comme une suite de l’ancien, sauf si ceux-ci mesurent effectivement des notions comparables, avec des échelles comparables.

Étalonnage interne : se comparer à soi-même

L’étalonnage interne consiste à comparer vos résultats actuels en termes d’engagement aux performances passées de votre organisation.

Dans les grandes organisations, cette méthode est souvent plus utile sur le plan opérationnel qu’un étalonnage externe, car elle prend en compte la culture, la structure, le marché du travail, le modèle de direction et les contraintes propres à l’entreprise.

Parmi les étalonnages internes courants, on peut citer les cycles de sondage précédents, les références annuelles, les moyennes par unité opérationnelle, les équipes les plus performantes, ou encore les normes à l’échelle de l’entreprise.

Chaque référence permet de répondre à des questions différentes, comme le montre le tableau ci-dessous.

Suivre votre eNPS, vos taux de participation, vos scores d’indice d’engagement et scores catégoriels au fil du temps vous aide également à poser une référence concrète. Mais l’un des signaux les plus utiles pour les départements RH, c’est l’évolution de ces tendances lorsqu’on les décompose par département, gestionnaire, ancienneté, lieu de travail, famille de métiers, organisation du travail, ou groupe démographique (dans les limites des règles légales et éthiques).

Imaginez la situation suivante : le score moyen d’engagement de votre entreprise est passé de 7.3 à 7.4.

À première vue, cela n’a pas l’air bien important. Mais que se passe-t-il si, en plus de cette moyenne, vous observez les changements suivants ?

• Baisse du score d’engagement des ingénieurs récemment recrutés dans l’entreprise (-0.8)
• Augmentation du score d’engagement des gestionnaires de première ligne
• Baisse marquée de la confiance dans une région

Dans une grande organisation, il faut se méfier des moyennes, car elles peuvent cacher de grosses disparités au sein de vos équipes.

Vous pourriez penser que l’amélioration de l’engagement des employés n’est pas nécessaire, alors qu’en réalité, vous assisteriez à une division de l’écart entre les employés très engagés et ceux dont le ressenti est devenu neutre ou négatif.

Il est également important de définir ce qui constitue un changement significatif. Pour vous, qu’est-ce qu’un changement significatif ? Pourriez-vous confondre une petite variation avec une variation statistiquement significative, mais sans conséquence réelle ? Ou l’inverse ?

Étalonnage externe : comment vous situez-vous par rapport aux autres ?

L’étalonnage externe consiste à comparer vos résultats en termes d’engagement à ceux d’autres organisations.

Lorsqu’il est correctement utilisé, il permet aux responsables RH et à la direction de comprendre si leurs scores internes sont bons, mauvais, ou dans la moyenne, en comparaison avec les attentes du marché.

Vous pouvez obtenir des données d’étalonnage externe fiables auprès de fournisseurs de sondages, de consortiums sectoriels, d’associations professionnelles, de jeux de données universitaires, ou d’études à grande échelle sur les effectifs.

Les données d’étalonnage externe les plus utiles sont spécifiques à votre secteur, récentes, pertinentes pour votre région, et basées sur des énoncés et échelles comparables aux vôtres.

L’étalonnage externe est utile lorsque la direction a besoin d’un peu de perspective. Prenons un exemple : vous recevez un score de 7,1/10 à l’énoncé "confiance dans la direction". Tout seul, ce chiffre ne vous apprend pas grand chose. Mais si vous savez que les entreprises comparables à la vôtre obtiennent un score aux alentours de 6,5, 7,0 ou 8,0, cela devient plus intéressant.

L’étalonnage externe peut également vous aider à choisir vos priorités. Si votre entreprise obtient de faibles scores sur les questions liées au développement de carrière, mais que le secteur fait également face à de faibles scores sur ces questions, cela peut influer sur votre décision de vous concentrer sur cet aspect.

L’étalonnage externe a ses limites. Comparer vos performances à celles de vos concurrents ne prend pas en compte les différences de composition des effectifs, de contexte économique, de taux de syndicalisation, de conception des emplois, de zone géographique, ou de maturité organisationnelle.

De plus, avoir un accent excessif sur les comparaisons peut être dangereux. Vous pouvez largement dépasser les références et pourtant avoir un problème lié à votre personnel si les scores d’engagement des employés baissent, si les taux de roulement augmentent, ou si vos données qualitatives révèlent une perte de confiance des employés.

L’étalonnage externe est avant tout un outil d’évaluation, et non de vantardise. Utilisez-le pour affiner l’interprétation de vos résultats, et non comme un tableau de classement qui vous coupe de votre réalité interne.

Arrêtez de jouer avec les chiffres : concentrez-vous sur les indicateurs qui comptent vraiment

Quand les équipes RH mesurent l’engagement des employés, elles font parfois l’erreur de tout mesurer, mais de ne rien mettre en valeur.

Il faudrait plutôt construire un cadre de mesure ciblé, qui vous aide à faire la différence entre résultats, leviers et indicateurs de diagnostic.

Les indicateurs de résultats vous renseignent sur l’état général de l’engagement des employés ou leur attachement à l’organisation. Les indicateurs liés aux leviers vous aident à comprendre ce qui peut influencer ces résultats.

Indicateurs de résultats courants : scores à l’indice d’engagement, eNPS, intention de rester, fierté, efforts discrétionnaires, probabilité de recommandation. Leviers courants : qualité du management, confiance dans la direction, clarté du rôle, reconnaissance, charge de travail soutenable, évolution de carrière, inclusion, moyens mis à disposition.

Autre point sur lequel les RH doivent se pencher : comment interpréter la répartition des réponses pour ces indicateurs ?

• Score moyen : Utile pour le suivi des tendances et le classement, notamment avec des échelles sur 5, 7 ou 10 points.
• Taux de réponses favorables : Montre le pourcentage d’employés ayant choisi une réponse positive. Souvent plus facile à comprendre pour la direction.
• Taux de réponses neutres : Peut traduire une incertitude, de l’hésitation, ou un manque de conviction avant l’expression d’un ressenti négatif de la part de l’employé.
• Taux de réponses défavorables : Utile pour repérer les principaux risques, notamment pour les énoncés liés au burn-out, à la confiance ou à l’intention de rester.
• Changements dans la répartition : Montre si les scores s’améliorent globalement, ou si des changements brusques affectent certains groupes.

À noter également, les RH doivent prendre en compte la significativité statistique, mais sans en faire le seul critère valable pour passer à l’action.

En effet, dans les très grandes entreprises, de très faibles écarts peuvent être statistiquement significatifs (car la taille de l’échantillon est très grande).

Il faut aussi se poser la question de la significativité pratique : est-ce que le changement est assez grand pour affecter la prise de décision, l’expérience employé, ou même les résultats de l’entreprise ?

Beaucoup d’organisations utilisent des repères internes, comme une variation de 0,3 à 0,5 point sur une échelle de 10, ou bien 5 points de pourcentage pour les réponses favorables. Mais le seuil de significativité pratique varie en fonction de la taille de l’échantillon, de la manière dont l’échelle est conçue, et de l’historique des sondages.

Enfin, les RH doivent garder un oeil sur le taux de réponse aux sondages.

Une baisse du taux de participation peut signaler une lassitude vis-à-vis des sondages, un manque de confiance quant à la prise de mesures, de la confusion sur l’anonymat du sondage, ou simplement un mauvais moment pour l’envoyer.

Il peut être intéressant de regarder les tendances de participation segmentées. Si la stabilité de la participation générale aux sondages est de mise, mais que les réponses cessent pour un département, un site ou un groupe d’ancienneté, ce silence peut avoir autant d’importance que les scores de sondage.

« Lire entre les lignes » pour repérer les tendances plutôt que les variations ponctuelles

Quand il s’agit d’évaluer les données sur l’engagement des employés, une des meilleures astuces pour les équipes RH est de faire la différence entre les fluctuations à court terme et les tendances à long terme.

Si vous constatez une baisse de votre indice d’engagement à un seul et unique moment, cela peut être dû à un événement récent. Mais si cet indice baisse sur trois cycles de sondage consécutifs, il y a probablement un problème plus en profondeur.

Il est évident que des événements externes et internes peuvent venir influencer le ressenti des employés au cours de la période du sondage. On peut penser à un remaniement, une acquisition, une obligation de retour au bureau, un changement de politique de rémunération, un changement au niveau de la direction, un gel des recrutements, ou encore une mauvaise nouvelle concernant l’entreprise relayée dans les médias.

Bien sûr, le but ici n’est pas de remettre en cause vos données, mais plutôt de les replacer dans leur contexte, afin de pouvoir agir de manière proportionnée et ciblée.

Si vos fluctuations de données vous alarment, notamment si vous envoyez des sondages pulse mensuels ou trimestriels, une bonne idée est d’avoir recours aux moyennes mobiles. Au lieu de réagir à chaud face à un mauvais mois, calculez la moyenne des trois ou six derniers cycles pour voir dans quelle direction se situe l’engagement des employés.

Vous pouvez également essayer de comparer vos résultats à différentes périodes pour déterminer si vous avez affaire à un hasard, à une variation saisonnière, ou à un effet de plan d’action particulier. Par exemple, vous pourriez comparer vos résultats actuels à :

• ceux du sondage pulse précédent, pour une meilleure compréhension des changements à court terme ;
• ceux du même trimestre l’année précédente, pour une meilleure compréhension des différences saisonnières ;
• ceux recueillis avant un plan d’action ou une intervention spécifique, pour mieux comprendre leur impact.

Certains signes avant-coureurs méritent également d’être notés par les équipes RH, car ils mèneront par la suite à des effets plus visibles sur l’activité :

• Une baisse progressive de la confiance dans l’encadrement/les dirigeants au cours de plusieurs cycles de sondage.
• Des scores plus faibles sur la gestion de la charge de travail, accompagnés d’une pression sur la performance stable ou en hausse.
• Une diminution de l’intention de rester dans l’entreprise chez les employés à forte ancienneté ou à des emplois clés.
• Un écart se creusant entre la perception que les gestionnaires ont d’eux-mêmes et les rétroactions de leurs équipes.
• Une augmentation des réponses neutres sur des questions comme le sentiment d’appartenance, la reconnaissance ou les opportunités de progression de carrière.
• Une baisse de la participation de la part des groupes dont le niveau d’engagement est sous la moyenne.

Vos commentaires libres peuvent également vous aider à déterminer si la variation des scores est due à des irritants spécifiques, ou bien à un changement général du ressenti des employés. Par exemple, si vos scores de reconnaissance baissent, cela peut vous aider à savoir si les employés sont mécontents du comportement de leur gestionnaire, des décisions de politique de rémunération, de promotion, ou bien d’un manque de clarté de la part de la direction.

Dans certaines grandes organisations, la plus grande tendance qui se dégage peut être celle de l’écart qui se creuse entre différents segments.

Visualiser le parcours : des tableaux de bord qui racontent une histoire

Quand la direction consulte votre tableau de bord sur l’engagement, elle doit être en mesure de comprendre immédiatement où porter son attention, sans avoir à déchiffrer un fouillis de graphiques. Les meilleurs tableaux de bord combinent une direction de la tendance, une ampleur, une segmentation et un contexte, le tout dans un format visuel qui aide à la prise de décision.

Par exemple, les courbes de tendance sont très utiles pour montrer l’évolution au cours du temps, tandis que les cartes thermiques sont idéales pour repérer les différences entre départements, gestionnaires, sites ou groupes démographiques.

Les tableaux comparatifs sont également pratiques pour présenter plusieurs informations à la direction en même temps, comme le score actuel, le score précédent, le changement, la comparaison de référence, et la taille de l’échantillon. Cela est utile pour les équipes de direction qui doivent gérer la priorisation de nombreuses unités opérationnelles.

Lorsque vous créez un tableau de bord, assurez-vous qu’il soit facile de répondre à ces trois questions :

• Où est-ce que ça va mieux ?
• Où est-ce qu’on régresse ?
• Où est-ce qu’on s’écarte vraiment de notre comparaison de référence ?

Lorsque vous concevez vos visuels, gardez en tête que votre tâche est de capter l’attention de la direction. Utilisez des couleurs cohérentes, évitez les décimales à rallonge, indiquez la taille des échantillons, et assurez-vous que la direction puisse faire la différence entre une vraie évolution et du bruit statistique.

Pour communiquer avec les employés, simplifiez encore davantage les visuels. En général, ils ont simplement besoin de savoir ce qui a été entendu, ce qui va changer, qui est responsable de l’action, et quand un point d’étape est prévu.

Des plateformes comme Sparkbay peuvent vous aider à réduire le travail manuel lié au suivi des tendances, en centralisant sur une même interface la planification des sondages, les rapports, la segmentation et les comparaisons de référence.

Sparkbay vous aide à mesurer l’engagement des employés au cours du temps en recueillant automatiquement leurs rétroactions à intervalle régulier. Beaucoup de nos clients choisissent des sondages pulse mensuels, ce qui est un bon compromis pour les équipes RH : assez fréquent pour repérer rapidement les changements, sans avoir à se fier à un seul aperçu annuel.

Après chaque sondage, Sparkbay présente les résultats dans des rapports faciles à interpréter, avec un score clair sur 10. Il devient alors très facile de suivre l’évolution de l’engagement, de l’efficacité des gestionnaires, de la reconnaissance, de la charge de travail, ou de tout autre levier important, que les scores montent, baissent ou restent stables d’un cycle à l’autre.

Sparkbay permet aux équipes de segmenter les résultats par gestionnaire, département, ancienneté, et bien plus. Les équipes RH peuvent ainsi voir si une tendance est générale à toute l’organisation, ou spécifique à une partie bien précise. Sortir de la moyenne unique au niveau de l’organisation pour comparer les résultats par segment permet d’arriver à une meilleure compréhension de vos données.

Sparkbay permet aussi aux entreprises de se comparer à d’autres organisations du même secteur grâce à son jeu de données propriétaire. Les équipes de direction peuvent ainsi savoir si elles sont vraiment à la traîne, si elles s’en sortent plutôt bien, ou si elles sont simplement dans la moyenne du marché.

Une fois les priorités établies, Sparkbay propose une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, que les gestionnaires peuvent utiliser pour progresser. Recevoir des "scores" peut être frustrant pour les gestionnaires, il est donc important qu’ils aient des mesures concrètes à appliquer.

Si les équipes RH mènent plusieurs cycles de sondage, elles peuvent combiner les rétroactions régulières, le suivi des tendances, la segmentation, les comparaisons de référence et l’aide à la mise en place d’actions, pour créer une boucle de mesure plus efficace.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Des constats à l’action : boucler la boucle

Après tout, votre analyse des tendances n’a de valeur que si elle mène à des décisions mieux réfléchies. Lorsque vos constats mènent à des actions, assurez-vous de mettre en place un processus structuré et visible, et adaptez les actions au volume de données dont vous disposez.

Par exemple, réfléchissez à ce qui doit être pris en charge au niveau de l’entreprise entière, et ce qui est plutôt une priorité locale. Un sondage mené à l’échelle de l’entreprise peut, par exemple, révéler une baisse de la confiance envers la direction. Cela peut être un signe de la nécessité de communications substantielles de la part de la direction, un nouvel engagement pour plus de transparence autour de la stratégie, ou une mise à jour des habitudes de travail quotidiennes de l’équipe dirigeante.

Par contre, si un sondage local révèle que les employés ne sont pas satisfaits des rétroactions de leurs gestionnaires, il peut être nécessaire de proposer un coaching ciblé à un groupe précis de responsables.

De même, lorsque vous créez des plans d’action avec votre équipe de direction, assurez-vous de vous concentrer sur les leviers d’action mis en avant par le sondage, et qui sont les plus susceptibles de faire bouger les choses.

Par exemple, si vous remarquez une baisse de l’intention de rester dans l’organisation chez les employés ayant entre deux et cinq ans d’ancienneté, il peut être plus judicieux de vous concentrer sur des actions liées au développement de carrière, aux possibilités de mobilité interne et aux entretiens avec les gestionnaires sur les parcours de carrière, plutôt que de lancer un vaste programme sur la culture d’entreprise.

En parallèle, restez réaliste sur les objectifs que vous vous fixez. Si vous voulez faire passer l’indice d’engagement de 6,8 à 8,5 en l’espace d’un trimestre, vous risquez de passer pour quelqu’un de peu crédible. Par contre, viser à améliorer les scores d’un levier prioritaire de 0,3 à 0,5 point (selon l’échelle utilisée et le niveau de départ) peut être plus réaliste.

Et lorsque vous décidez de mettre en place des changements, il est également temps de communiquer. Il est important que les employés sachent qu’ils ont été entendus, que vous faites une interprétation honnête des résultats du sondage, et que vous faites le lien entre les constats et les actions à venir.

Pour bien boucler la boucle, votre message peut inclure :

• ce que vous avez entendu des employés ;
• ce qui s’est amélioré depuis le dernier cycle de sondage ;
• ce qui doit encore être amélioré selon vous ;
• les actions que vous allez entreprendre ;
• les personnes responsables de ces actions dans l’organisation ;
• la date à laquelle les employés peuvent s’attendre à recevoir des nouvelles des progrès accomplis.

Enfin, si vous voulez prouver votre ROI, vous pouvez faire le lien entre les tendances observées sur l’engagement des employés et d’autres jeux de données. Vous pouvez, par exemple, montrer les effets sur les départs, l’absentéisme, la mobilité interne, les incidents liés à la sécurité, l’expérience client, la productivité ou même le roulement des gestionnaires. Faites attention à ne pas exagérer la corrélation, mais mettre en avant des tendances qui se répètent dans le temps peut renforcer votre argumentaire.

Quels sont les pièges courants à éviter quand on interprète des données ?

Un étalonnage longitudinal pourra manquer de crédibilité si vous changez trop fréquemment de système de mesure, ou si vous sur-interprétez de petites variations dans vos données.

La lassitude vis-à-vis des sondages est un problème courant, surtout si les employés sont souvent sollicités, et si aucune action réelle n’est mise en place suite aux sondages. Si vous utilisez des sondages pulse, assurez-vous qu’ils soient courts et pertinents, et qu’ils soient en lien avec des décisions tangibles et visibles.

Un moment mal choisi peut également fausser les résultats. Si vous menez un sondage au moment de l’annonce des primes annuelles, et que vous le comparez à un autre sondage mené après une série de licenciements, ou bien encore lors d’une période de charges de travail accrues, vous risquez de tirer des conclusions erronées. Pensez à noter le contexte.

Les facteurs confondants sont eux aussi à noter dans l’historique de vos sondages. Les changements à la direction, les acquisitions, les changements majeurs de politique interne, les conflits sociaux, la mise en place de nouveaux systèmes, ou encore les chocs externes de marché peuvent tous avoir un impact sur vos scores.

Les petits échantillons peuvent indiquer la tendance d’un segment, mais doivent être considérés avec prudence. Lorsque le département RH a des questions sur l’anonymat ou la fiabilité de la taille de l’échantillon, il doit éviter de révéler le nom d’une équipe.

Réagir de manière excessive aux petites fluctuations peut mener à de l’instabilité dans vos effectifs. Si chaque légère baisse dans un sondage est suivie de nouvelles initiatives, les gestionnaires et employés risquent de percevoir les actions liées à l’engagement comme des réactions de circonstances plutôt que comme une démarche approfondie.

Ignorer les réponses neutres est une autre opportunité manquée. Une augmentation des réponses neutres peut signifier qu’il y a de l’hésitation, ou un manque de conviction, avant que les employés n’offrent ouvertement des réponses défavorables.

Transformez les tendances en changement

Comparer et effectuer un étalonnage des résultats de vos sondages d’engagement dans le temps aide les équipes RH à comprendre comment l’expérience des employés évolue.

Pour tirer le meilleur parti de vos comparaisons, posez les mêmes questions, conservez des échelles cohérentes, ventilez vos données de manière précise, et utilisez à la fois des comparaisons internes et externes.

Bien sûr, l’idée n’est pas de courir après chaque chiffre de vos résultats de sondages. Vous devez plutôt être à l’affût des tendances importantes, comprendre le contexte, et vous concentrer sur les actions à mener là où elles auront un impact mesurable.

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