Comment comparer et évaluer les résultats d'une enquête d'engagement collaborateurs au fil du temps

« Une variation des chiffres ne signifie pas toujours que quelque chose a changé au travail », comme l’explique W. Edwards Deming dans Out of the Crisis.

Nous allons vous aider à comparer les résultats, à déterminer quels chiffres ont vraiment de l’importance, et à repérer les tendances plutôt que les variations ponctuelles.

Ensuite, nous vous guiderons dans la création de tableaux de bord qui vous permettront d’interpréter vos résultats facilement, d’éviter les erreurs courantes, et de savoir quoi faire de vos retours une fois que vous les aurez analysés.

Introduction : pourquoi les données d’hier sont la mine d’or d’aujourd’hui

Imaginez la scène : c’est mardi matin. Vous venez de terminer une réunion budget, vous avez reçu un message de votre responsable vous faisant part de son inquiétude concernant le turnover au sein de son équipe, et maintenant vous ouvrez un mail contenant les résultats d’enquête.

À première vue, tout semble aller pour le mieux : L’engagement collaborateurs semble stable, le taux de participation est correct, quelques scores ont monté ou baissé de un ou deux points.

En tant que responsable RH, vous savez que la vraie question n’est pas "Qu’ont cette fois-ci répondu les collaborateurs ?"...

...Mais plutôt : "Qu’est-ce qui a changé depuis la dernière fois qu’on leur a posé la question ?"

Une seule enquête vous donne un aperçu de l’engagement collaborateurs à un instant T, et cet aperçu n’est pas très utile. Bien sûr, savoir comment les gens se sentent à un instant T précis semble logique, mais leurs réponses peuvent être influencées par tout un tas de facteurs : changement à la direction, augmentation soudaine de la charge de travail, climat général de l’entreprise ce trimestre...

Les données longitudinales, elles, racontent une histoire plus complète. Elles montrent si la confiance se renforce, si le burn-out gagne du terrain, si les managers s’améliorent, ou si les collaborateurs se désengagent peu à peu, avant que quiconque ne le verbalise.

En comparant et benchmarkant les résultats de vos enquêtes au fil du temps, vous êtes mieux armé pour prendre des décisions éclairées : vous réagissez à des tendances plutôt qu’à des scores isolés.

Vous pouvez ainsi déterminer si le plan d’action mis en place l’année passée a porté ses fruits, si un service est à la traîne par rapport au reste de l’organisation, ou si votre stratégie d’engagement n’est pas en phase avec l’évolution des attentes des collaborateurs.

Dans cet article, vous apprendrez à créer des comparaisons pertinentes, à vous comparer à vos données historiques comme à des données externes, à repérer les tendances importantes, et à transformer ces insights en actions ciblées.

Que signifie « comparer ce qui est comparable » ?

Lorsque vous analysez l’évolution de l’engagement au fil du temps, il est important de mesurer la même chose, de la même manière.

Par exemple, si un an vous demandez « Mon responsable me fournit-il des retours utiles ? » et l’année suivante vous demandez « Mon responsable me félicite-t-il et me fournit-il des retours ?», vous introduisez une nouvelle variable. En effet, vous regroupez en une seule question deux items qui étaient auparavant séparés. Vous rendez alors plus difficile l’interprétation du changement entre les deux questions, puisque les différences peuvent être causées par une variation des retours, des félicitations, ou simplement par le changement de formulation de la question.

Pour comparer ce qui est comparable, vous devez vous assurer de :

• Maintenir la cohérence des questions : Gardez les questions phares de votre enquête identiques d’une enquête à l’autre.
• Maintenir la cohérence des échelles : Ne changez pas d’échelle d’accord 5 points pour une échelle 7 points, 10 points ou pour une échelle eNPS, à moins de prévoir des conversions.
• Maintenir la cohérence du timing : Le moment de l’année où vous lancez l’enquête peut affecter les réponses (par exemple en janvier, juste après le versement des bonus de fin d’année). Les résultats seront peut-être différents si vous envoyez les enquêtes au coeur d’une période de haute pression au travail, ou de changements majeurs (tels que des restructurations).
• Maintenir la cohérence de la population : Si vos effectifs ont changé radicalement à cause d’acquisitions ou cessions, ou de recrutements massifs, cela peut avoir un impact sur vos résultats.

Pour comparer ce qui est comparable, le plus simple, c’est d’avoir une enquête de base stable qui serve de référence pour le suivi des tendances. Cette enquête doit également inclure les indicateurs clés de résultat liés à l’engagement, ainsi que les leviers sur lesquels votre organisation a décidé de travailler sur plusieurs années (par exemple l’efficacité des managers, les moyens mis à disposition, le sentiment d’appartenance, la reconnaissance, la charge de travail, les possibilités de progression, ou la confiance en la direction).

Bien sûr, cela ne veut pas dire que vos enquêtes doivent rester figées. Les programmes d’écoute les plus aboutis ont souvent une enquête de base stable, à laquelle est ajoutée une partie variable qui change pour aborder de nouveaux thèmes, comme le travail en mode hybride, l’adoption de l’IA, les parcours de carrière, la préparation au changement, etc.

Si vous avez à modifier vos questions, la meilleure manière de procéder pour garder une continuité entre vos enquêtes, c’est de poser en parallèle pendant au moins un cycle les anciennes et les nouvelles questions, en signalant ce changement. Et évitez de présenter le nouvel item comme une suite de l’ancien, à moins qu’ils mesurent effectivement des notions comparables, avec des échelles comparables.

Benchmark interne : se comparer à soi-même

Le benchmarking interne consiste à comparer vos résultats actuels en terme d’engagement aux performances passées de votre organisation.

Dans les grandes organisations, cette méthode est souvent plus utile sur le plan opérationnel que le benchmarking externe, car elle prend en compte la culture propre à l’entreprise, sa structure, le marché du travail, le modèle de direction, et les contraintes spécifiques à l’entreprise.

Quelques benchmarks internes courants incluent : les cycles d’enquêtes précédents, les références annuelles, les moyennes par unité opérationnelle, les équipes avec les meilleures performances, ou encore les standards de l’entreprise.

Chaque type de référence permet de répondre à des questions différentes, comme le montre le tableau ci-dessous.

Suivre votre eNPS, vos taux de participation, vos scores d’indice d’engagement et scores catégoriels au fil du temps vous aide également à poser une référence concrète. Mais un des signaux les plus utiles pour les services RH, c’est la façon dont ces tendances évoluent lorsqu’on les décompose par service, par manager, par ancienneté, par lieu de travail, par famille de métiers, par organisation du travail, ou par groupe démographique (dans les limites des règles légales et éthiques).

Imaginons la situation suivante : le score moyen d’engagement de votre entreprise est passé de 7.3 à 7.4.

À première vue, cela n’a rien de très remarquable. Mais que se passe-t-il si, en plus de cette moyenne, vous observez les changements suivants ?

• Baisse du score d’engagement des ingénieurs récemment recrutés dans l’entreprise (-0.8)
• Augmentation du score d’engagement des managers de première ligne
• Baisse marquée de la confiance dans une région

Dans une grande organisation, il faut se méfier des moyennes, car elles peuvent cacher de grosses disparités au sein de vos équipes.

Vous pourriez penser qu’il n’y a pas de nécessité à améliorer l’engagement collaborateurs, alors qu’en réalité, vous êtes en train d’assister à une division de l’écart entre les collaborateurs très engagés et ceux dont le ressenti est devenu neutre ou négatif.

Il est également important de définir ce qui constitue un changement significatif. Qu’est-ce qui est pour vous un changement significatif ? Êtes-vous susceptible de confondre une petite variation avec une variation statistiquement significative, mais sans conséquence réelle ? Ou l’inverse ?

Benchmark externe : comment vous situez-vous par rapport aux autres ?

Le benchmarking externe consiste à comparer vos résultats en termes d’engagement à ceux d’autres organisations.

Lorsqu’il est utilisé correctement, il peut aider les responsables RH et les dirigeants à comprendre si leurs scores internes sont bons, mauvais, ou dans la moyenne, en comparaison avec les attentes du marché.

Vous pouvez obtenir des données de benchmarking externe fiables auprès de fournisseurs d’enquêtes, de consortiums sectoriels, d’associations professionnelles, de jeux de données universitaires, ou d’études à grande échelle sur les effectifs.

Les données de benchmarking externe les plus utiles sont celles qui sont spécifiques à votre secteur, récentes, adaptées à votre région, et basées sur des items et échelles comparables aux vôtres.

Le benchmarking externe est utile lorsque les dirigeants ont besoin d’un peu de perspective. Prenons un exemple : vous recevez un score de 7,1/10 à l’item "confiance dans la direction". Tout seul, ce chiffre n’est pas très parlant. Mais si vous savez que les entreprises comparables à la vôtre obtiennent un score autour de 6,5, 7,0 ou 8,0, ça devient plus intéressant.

Le benchmarking externe peut également vous aider à choisir vos priorités. Si votre entreprise obtient de faibles scores sur les questions liées au développement de carrière, mais que le secteur fait également face à de faibles scores sur ces questions, cela peut influer sur votre décision de vous concentrer sur cet aspect.

Le benchmarking externe a ses limites. Comparer vos performances à celles de vos concurrents ne prend pas en compte les différences de composition des effectifs, de contexte économique, de taux de syndicalisation, de conception des jobs, de zone géographique, ou de maturité organisationnelle.

De plus, avoir un focus excessif sur les benchmarks peut être dangereux. Vous pouvez largement dépasser les benchmarks et pourtant avoir un problème lié à votre personnel si les scores d’engagement collaborateurs baissent, si les taux de turnover augmentent, ou si vos données qualitatives révèlent une perte de confiance des collaborateurs.

Le benchmarking externe est avant tout un outil d’évaluation, et non de vantardise. Utilisez-le pour affiner l’interprétation de vos résultats, et non comme un tableau de classement qui vous coupe de votre réalité interne.

Arrêtez de jouer avec les chiffres : concentrez-vous sur les indicateurs qui comptent vraiment

Quand les équipes RH mesurent l’engagement collaborateurs, elles font parfois l’erreur de tout mesurer, mais de ne rien mettre en valeur.

Il faudrait plutôt construire un cadre de mesure ciblé, qui vous aide à faire la différence entre résultats, leviers et indicateurs de diagnostic.

Les indicateurs de résultats vous renseignent sur l’état général de l’engagement collaborateurs ou leur attachement à l’organisation. Les indicateurs liés aux leviers vous aident à comprendre ce qui peut influencer ces résultats.

Indicateurs de résultats courants : scores à l’indice d’engagement, eNPS, intention de rester, fierté, efforts discrétionnaires, probabilité de recommandation. Leviers courants : qualité du management, confiance dans la direction, clarté du rôle, reconnaissance, charge de travail soutenable, évolution de carrière, inclusion, moyens mis à disposition.

Autre point sur lequel les RH doivent se pencher : comment interpréter la répartition des réponses pour ces indicateurs ?

• Score moyen : Utile pour le suivi des tendances et le classement, notamment avec des échelles sur 5, 7 ou 10 points.
• Taux de réponses favorables : Montre le pourcentage de collaborateurs ayant choisi une réponse positive. Souvent plus facile à comprendre pour la direction.
• Taux de réponses neutres : Peut traduire une incertitude, de l’hésitation, ou un manque de conviction avant l’expression d’un ressenti négatif de la part du collaborateur.
• Taux de réponses défavorables : Utile pour repérer les principaux risques, notamment pour les items liés au burn-out, à la confiance ou à l’intention de rester.
• Changements dans la répartition : Montre si les scores s’améliorent globalement, ou si des changements brusques affectent certains groupes.

À noter également, les RH doivent prendre en compte la significativité statistique, mais sans en faire le seul critère valable pour passer à l’action.

En effet, dans les très grandes entreprises, de très faibles écarts peuvent être statistiquement significatifs (car la taille de l’échantillon est très grande).

Il faut aussi se poser la question de la significativité pratique : est-ce que le changement est assez grand pour affecter la prise de décision, l’expérience collaborateur, ou même les résultats de l’entreprise ?

Beaucoup d’organisations utilisent des repères internes, comme une variation de 0,3 à 0,5 point sur une échelle de 10, ou bien 5 points de pourcentage pour les réponses favorables. Mais le seuil de significativité pratique varie en fonction de la taille de l’échantillon, de la manière dont l’échelle est conçue, et de l’historique des enquêtes.

Enfin, les RH doivent garder un oeil sur le taux de réponse aux enquêtes.

Une baisse du taux de participation peut signaler une lassitude vis-à-vis des enquêtes, un manque de confiance quant à la prise de mesures, de la confusion sur l’anonymat de l’enquête, ou simplement un mauvais moment pour l’envoyer.

Il peut être intéressant de regarder les tendances de participation segmentées. Si la stabilité de la participation générale aux enquêtes est de mise, mais que les réponses cessent pour un département, un site ou un groupe d’ancienneté, ce silence peut avoir autant d’importance que les scores d’enquête.

« Lire entre les lignes » pour repérer les tendances plutôt que les variations ponctuelles

Lorsque vous évaluez vos données sur l’engagement collaborateurs, une des meilleures astuces pour les équipes RH est de faire la différence entre fluctuations à court terme et tendances à long terme.

Si vous constatez une baisse de votre Indice d’Engagement à un seul et unique moment, cela peut être dû à un événement récent. Mais si cet Indice baisse sur trois cycles d’enquête consécutifs, il y a probablement un problème plus en profondeur.

Évidemment, des événements externes et internes peuvent venir influencer le ressenti des collaborateurs durant la période de l’enquête. On peut penser à un remaniement, une acquisition, une obligation de retour au bureau, un changement de politique de rémunération, un changement au niveau de la direction, un gel des recrutements, ou encore une mauvaise nouvelle concernant l’entreprise relayée dans les médias.

Bien sûr, le but ici n’est pas de remettre en cause vos données, mais plutôt de les replacer dans leur contexte, afin de pouvoir agir de manière proportionnée et ciblée.

Si vos fluctuations de données vous alertent, notamment si vous envoyez des enquêtes Pulse mensuelles ou trimestrielles, une bonne idée est d’avoir recours aux moyennes mobiles. Plutôt que de réagir à chaud face à un mauvais mois, calculez la moyenne des trois ou six derniers cycles pour voir dans quelle direction se situe votre engagement collaborateurs.

Vous pouvez également essayer de comparer vos résultats à différentes périodes pour déterminer si vous avez affaire à un hasard, à une variation saisonnière, ou à un effet de plan d’action particulier. Par exemple, vous pourriez comparer vos résultats actuels à :

• ceux de l’enquête Pulse précédente, pour une meilleure compréhension des changements à court terme ;
• ceux du même trimestre l’année précédente, pour une meilleure compréhension des différences saisonnières ;
• ceux recueillis avant un plan d’action ou une intervention spécifique, pour mieux comprendre leur impact.

Certains signes avant-coureurs méritent également d’être notés par les équipes RH, car ils mèneront par la suite à des effets plus visibles sur l’activité :

• Une baisse progressive de la confiance dans l’encadrement/les dirigeants au cours de plusieurs cycles d’enquête.
• Des scores plus faibles sur la gestion de la charge de travail, en réaction à une pression liée aux prestations/stress qui reste constante ou augmente.
• Une diminution de l’intention de rester dans l’entreprise chez les collaborateurs à forte ancienneté ou à postes clés.
• Un écart se creuse entre la perception que les managers ont d’eux-mêmes et les retours de leurs équipes.
• Une augmentation des réponses neutres sur des questions comme le sentiment d’appartenance, la reconnaissance ou les opportunités de progression de carrière.
• Une baisse de la participation de la part des groupes dont le niveau d’engagement est sous la moyenne.

Vos commentaires libres peuvent également vous aider à déterminer si la variation des scores est due à des irritants spécifiques, ou bien à un changement général du ressenti des collaborateurs. Par exemple, si vos scores de reconnaissance baissent, cela peut vous aider à savoir si les collaborateurs sont mécontents du comportement de leur manager, des décisions de politique de rémunération, de promotion, ou bien d’un manque de clarté de la part de la direction.

Dans certaines grandes organisations, la plus grande tendance qui se dégage peut être celle de l’écart qui se creuse entre différents segments.

Visualiser le parcours : des tableaux de bord qui racontent une histoire

Quand la direction consulte votre tableau de bord sur l’engagement, elle doit être en mesure de comprendre immédiatement où porter son attention, sans avoir à déchiffrer un fouillis de graphiques. Les meilleurs tableaux de bord combinent une direction de la tendance, une ampleur, une segmentation et un contexte, le tout dans un format visuel qui aide à la prise de décision.

Par exemple, les courbes de tendance sont très utiles pour montrer l’évolution au cours du temps, tandis que les heatmaps sont idéales pour repérer les différences entre services, managers, sites ou groupes démographiques.

Les tableaux comparatifs sont également pratiques pour présenter plusieurs informations à la direction en même temps, comme le score actuel, le score précédent, le changement, le benchmark, et la taille de l’échantillon. Cela est utile pour les équipes de direction qui doivent gérer la priorisation de nombreuses unités opérationnelles.

Lorsque vous créez un tableau de bord, assurez-vous qu’il soit facile de répondre à ces trois questions :

• Où est-ce que ça va mieux ?
• Où est-ce qu’on régresse ?
• Où est-ce qu’on s’écarte vraiment de notre benchmark ?

Lorsque vous concevez vos visuels, gardez en tête que votre tâche est de capter l’attention de la direction. Utilisez des couleurs cohérentes, évitez les décimales à rallonge, indiquez la taille des échantillons, et assurez-vous que la direction puisse faire la différence entre une vraie évolution et du bruit statistique.

Pour communiquer avec les collaborateurs, simplifiez encore davantage les visuels. En général, ils ont simplement besoin de savoir ce qui a été entendu, ce qui va changer, qui est responsable de l’action, et quand un point d’étape est prévu.

Des plateformes comme Sparkbay peuvent vous aider à réduire le travail manuel lié au suivi des tendances, en centralisant sur une même interface la planification des enquêtes, les rapports, la segmentation et les benchmarks.

Sparkbay vous aide à mesurer l’engagement collaborateurs au cours du temps en recueillant automatiquement leurs feedbacks à intervalle régulier. Beaucoup de nos clients choisissent des enquêtes pulse mensuelles, ce qui est un bon compromis pour les équipes RH : assez fréquent pour repérer rapidement les changements, sans avoir à se fier à un seul aperçu annuel.

Après chaque enquête, Sparkbay présente les résultats dans des rapports faciles à interpréter, avec un score clair sur 10. Il devient alors très facile de suivre l’évolution de l’engagement, de l’efficacité des managers, de la reconnaissance, de la charge de travail, ou de tout autre levier important, que les scores montent, baissent ou restent stables d’un cycle à l’autre.

Sparkbay permet aux équipes de segmenter les résultats par manager, service, ancienneté, et bien plus. Les équipes RH peuvent ainsi voir si une tendance est générale à toute l’organisation, ou spécifique à une partie bien précise. Sortir de la moyenne unique au niveau de l’organisation pour comparer les résultats par segment permet d’arriver à une meilleure compréhension de vos données.

Sparkbay permet aussi aux entreprises de se comparer à d’autres organisations du même secteur grâce à son jeu de données propriétaire. Les équipes de direction peuvent ainsi savoir si elles sont vraiment à la traîne, si elles s’en sortent plutôt bien, ou si elles sont simplement dans la moyenne du marché.

Une fois les priorités établies, Sparkbay propose une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, que les managers peuvent utiliser pour progresser. Recevoir des "scores" peut être frustrant pour les managers, il est donc important qu’ils aient des mesures concrètes à appliquer.

Si les équipes RH mènent plusieurs cycles d’enquête, elles peuvent combiner les feedbacks réguliers, le suivi des tendances, la segmentation, les benchmarks et l’aide à la mise en place d’actions, pour créer une boucle de mesure plus efficace.

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Des insights à l’action : boucler la boucle

Ayant analysé des tendances, vos efforts n’ont désormais de valeur que s’ils mènent à des décisions plus réfléchies. Lorsque vos insights mènent à des actions, assurez-vous de mettre en place un processus structuré et visible, et adaptez les actions au volume de données dont vous disposez.

Par exemple, réfléchissez à ce qui doit être pris en charge au niveau de l’entreprise entière, et ce qui est plutôt une priorité locale. Une enquête menée à l’échelle de l’entreprise peut par exemple révéler une baisse de la confiance envers la direction. Cela peut être un signe de la nécessité de communications substantielles de la part de la direction, un nouvel engagement pour plus de transparence autour de la stratégie, ou une mise à jour des habitudes de travail quotidiennes de l’équipe dirigeante.

Par contre, si une enquête locale révèle que les collaborateurs ne sont pas satisfaits des retours de leurs managers, il peut être nécessaire de proposer un coaching ciblé à un groupe précis de responsables.

De même, lorsque vous créez des plans d’action avec votre équipe de direction, assurez-vous de vous concentrer sur les leviers d’action mis en avant par l’enquête, et qui sont les plus susceptibles de faire bouger les choses.

Par exemple, si vous remarquez une baisse de l’intention de rester dans l’organisation chez les collaborateurs ayant entre deux et cinq ans d’ancienneté, il peut être plus judicieux de vous concentrer sur des actions liées au développement de carrière, aux possibilités de mobilité interne et aux entretiens avec les managers sur les parcours de carrière, plutôt que de lancer un vaste programme sur la culture d’entreprise.

En parallèle, restez réaliste sur les objectifs que vous vous fixez. Si vous voulez faire passer l’indice d’engagement de 6,8 à 8,5 en l’espace d’un trimestre, vous risquez de passer pour quelqu’un de peu crédible. Par contre, viser à améliorer les scores d’un levier prioritaire de 0,3 à 0,5 point (selon l’échelle utilisée et le niveau de départ) peut être plus réaliste.

Et lorsque vous décidez de mettre en place des changements, il est également temps de communiquer. Il est important que les collaborateurs sachent qu’ils ont été entendus, que vous faites une interprétation honnête des résultats de l’enquête, et que vous faites le lien entre les constats et les actions à venir.

Pour bien boucler la boucle, votre message peut inclure :

• ce que vous avez entendu des collaborateurs ;
• ce qui s’est amélioré depuis le dernier cycle d’enquête ;
• ce qui doit encore être amélioré selon vous ;
• les actions que vous allez entreprendre ;
• les personnes responsables de ces actions dans l’organisation ;
• la date à laquelle les collaborateurs peuvent s’attendre à recevoir des nouvelles des progrès accomplis.

Enfin, si vous voulez prouver votre ROI, vous pouvez faire le lien entre les tendances observées sur l’engagement collaborateurs et d’autres jeux de données. Vous pouvez par exemple montrer les effets sur les départs, l’absentéisme, la mobilité interne, les incidents liés à la sécurité, l’expérience client, la productivité ou même le turnover des managers. Faites attention à ne pas exagérer la corrélation, mais mettre en avant des tendances qui se répètent dans le temps peut renforcer votre argumentaire.

Quels sont les pièges courants à éviter quand on interprète des données ?

Un benchmark longitudinal peut perdre de sa crédibilité si vous changez trop fréquemment de système de mesure, ou si vous sur-interprétez de petites variations de vos données.

La lassitude vis-à-vis des enquêtes est un problème courant, surtout si les collaborateurs sont souvent sollicités, et si aucune action réelle n’est mise en place suite aux enquêtes. Si vous utilisez des enquêtes Pulse, assurez-vous de les rendre courtes et pertinentes, et en lien avec des décisions tangibles et visibles.

Un timing incohérent peut également fausser les résultats. Si vous menez une enquête au moment de l’annonce des primes annuelles, et que vous la comparez à une autre enquête menée après une série de licenciements, ou bien encore lors d’une période de charges de travail accrues, vous risquez de tirer des conclusions erronées. Pensez à noter le contexte.

Les facteurs confondants sont eux aussi à noter dans l’historique de vos enquêtes. Les changements à la direction, les acquisitions, les changements majeurs de politique interne, les conflits sociaux, la mise en place de nouveaux systèmes, ou encore les chocs externes de marché peuvent tous avoir un impact sur vos scores.

Les petits échantillons peuvent indiquer la tendance d’un segment, mais doivent être considérés avec prudence. Lorsque le service RH a des questions sur l’anonymat ou la fiabilité de la taille de l’échantillon, il doit éviter de révéler le nom d’une équipe.

Réagir de manière excessive aux petites fluctuations peut mener à de l’instabilité dans vos effectifs. Si chaque légère baisse dans une enquête est suivie de nouvelles initiatives, les managers et collaborateurs risquent de percevoir les actions liées à l’engagement comme des réactions de circonstances plutôt que comme une démarche réfléchie.

Ignorer les réponses neutres est une autre opportunité manquée. Une augmentation des réponses neutres peut signifier qu’il y a de l’hésitation, ou un manque de conviction, avant que les collaborateurs n’offrent ouvertement des réponses défavorables.

Transformez les tendances en changement

Comparer et réaliser un benchmarking des résultats de vos enquêtes d’engagement au fil du temps aide les équipes RH à comprendre comment l’expérience collaborateurs évolue.

Pour tirer le meilleur parti de vos comparaisons, posez les mêmes questions, conservez des échelles cohérentes, ventilez vos données de manière précise, et utilisez à la fois des benchmarks internes et externes.

Bien sûr, l’idée n’est pas de courir après chaque chiffre de vos résultats d’enquête. Soyez plutôt à l’affût des tendances significatives, comprenez le contexte, et concentrez-vous sur les actions à mener là où vous aurez un impact mesurable.

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