Le chef de projet vous présente les chiffres de formation concernant le nouveau processus de gestion des dépenses. Presque tout le monde y a participé.
Super. Ou presque...
Il y a un problème.
Une responsable du département financier vous explique que son équipe utilise toujours l’ancien fichier Excel, car ils sont un peu perdus avec le nouveau.
Mais vous aviez tout prévu pourtant ! L’analyse de rentabilité avait été validée par la direction. L’équipe avait mis en place un calendrier. Et l’annonce faite à l’ensemble du personnel avait l’air de bien se passer.
Mais il semble que certaines questions des employés ne parviennent pas à l’équipe projet. Et en attendant, les gestionnaires disent à leurs équipes de "rester sur l’ancien processus, juste pour le moment".
En tant que responsable RH, vous êtes assez proche de la situation pour être au courant de ces problèmes avant que les chiffres d’adoption ne commencent à chuter.
Alors, qu’est-ce qui se passe ?
Bien, le problème n’est peut-être pas avec votre plan en lui-même...
Les dirigeants pensent que faire une annonce, c’est tout ce qu’il y a à faire pour que le changement soit compris, ou que participer à une formation prouve que les employés sont prêts à mettre en pratique le changement.
Ou encore, penser qu’on peut adopter un nouveau processus sans être convaincu qu’il va améliorer notre quotidien au travail.
Les sondages sur la gestion du changement vous aident à comprendre ce que les employés ont compris, ce dont ils ont besoin, et s’ils utilisent réellement une nouvelle façon de travailler.
Au sommaire
- Le coût caché d’un sondage oublié
- Adoption ou adhésion : faites-vous bien la différence ?
- Quand envoyer vos sondages ?
- 12 questions pour faire émerger la vérité
- Questions ouvertes ou échelles de réponse ?
- Lire entre les lignes : interpréter vos résultats
- Transformer la rétroaction en actions
- Éviter les pièges dans lesquels tout le monde tombe
Le coût caché d’un sondage oublié
Une faible adoption a un coût financier bien avant d’apparaître dans le tableau de bord du projet. Les employés passent du temps à clarifier des décisions, à refaire leur travail, à gérer des processus en parallèle, et à compenser des transmissions incomplètes.
Cette perte de temps est souvent absorbée en silence par les équipes, d’où une sous-estimation de son ampleur. La productivité peut baisser sans que cela n’apparaisse directement dans les comptes, tandis que les gestionnaires attribuent ce ralentissement aux coûts temporaires de la transition.
Les coûts intangibles peuvent être tout aussi nuisibles. Si les employés ont l’impression que les changements successifs sont mal expliqués ou mal accompagnés, ils finissent par fournir un effort limité, adopter une attitude attentiste vis-à-vis des initiatives, et accorder moins de crédit aux messages de la direction.
C’est ce qui provoque la fatigue du changement. Cette dernière a moins à voir avec le nombre d’initiatives, et plus avec le sentiment qu’il y a un décalage entre ce que l’organisation demande aux employés et ce qu’elle leur fournit pour réussir.
Un sondage sur la gestion du changement transforme une inquiétude générale en éléments concrets. Au lieu d’entendre « les gens sont frustrés », les RH peuvent déterminer si le problème provient d’une raison d’être mal comprise, un manque d’alignement des gestionnaires, des formations insuffisantes, des freins technologiques, ou un manque de confiance envers la direction.
Cette précision permet de sauvegarder le retour sur investissement de votre transformation. Elle offre à la direction la possibilité de consacrer ses ressources aux leviers qui favoriseront l’adoption, plutôt que d’ajouter de la communication à un problème qui nécessite peut-être une révision des processus ou un accompagnement des gestionnaires.
Adoption ou adhésion : faites-vous bien la différence ?
Avant de rentrer dans le vif du sujet et de passer aux questions pour votre sondage sur l’adoption, clarifions une distinction importante : adoption par les employés vs adhésion au changement.
L’adoption, c’est lorsque les employés appliquent réellement ce qui est attendu d’eux en termes de nouveaux processus, systèmes, structures organisationnelles, ou façons de travailler.
L’adhésion, c’est lorsque les employés comprennent le changement, en voient les bénéfices, et se sentent émotionnellement prêts à le porter.
Pourquoi est-ce important ? Parce qu’il est possible d’avoir une forte adoption ou adhésion, et vice versa. Comprendre ce qui se passe dans les deux cas est essentiel.
Par exemple, il peut y avoir une forte adhésion mais une faible adoption : les employés croient au changement mais ne peuvent pour diverses raisons le mettre en pratique de manière régulière.
Il peut s’agir d’un manque de compétences, de problèmes de processus, ou encore de ressources insuffisantes.
À l’inverse, il peut y avoir une faible adhésion mais une forte adoption : les employés font ce qu’on leur demande sans vraiment croire au changement.
Dans ce cas, on peut s’attendre à des comportements tels que la création de solutions de contournement, le cynisme, ou le retour aux anciennes habitudes dès qu’ils ne sont pas surveillés.
Il est également possible que l’adhésion et l’adoption soient toutes deux faibles. Dans ce cas, il faudra peut-être repenser votre initiative de changement, lui redonner de l’élan au niveau de la direction, ou en revoir la portée.
Et bien sûr, il y a le cas où l’adhésion et l’adoption sont toutes deux fortes : le changement a alors de la crédibilité et s’ancre dans les pratiques.
En créant votre sondage de manière à faire ressortir ces différents cas de figure, vous aiderez votre équipe à se concentrer sur les bonnes actions à mener en termes de suivi.
Quand envoyer vos sondages ?
À quelle fréquence faut-il envoyer des sondages ?
La réponse ? Ça dépend.
Il faut penser à vos initiatives de gestion du changement par étapes.
Vous allez poser des questions différentes aux employés avant, pendant et après ces initiatives.
Parce que leur « contrat psychologique » avec le changement évolue au fil du temps.
Avant le lancement de votre initiative de gestion du changement, envoyez un sondage de référence pour évaluer le niveau de sensibilisation, de confiance, d’urgence perçue et de préparation des employés. Vous saurez ainsi si vous avez assez de soutien pour avancer, ou si en tant que dirigeant vous partez déjà avec un sérieux handicap.
Pendant le déploiement du changement, vous pouvez envoyer de courts sondages pulse liés à des étapes spécifiques du projet. Ceux-ci vous aideront à évaluer si les employés comprennent le changement, s’ils se sentent soutenus par leurs gestionnaires, s’ils trouvent la formation efficace, ou s’ils sont déjà confrontés à des obstacles. C’est une excellente manière de repérer les problèmes à temps pour intervenir.
Une fois votre initiative de gestion du changement mise en place, vous pouvez commencer à vous intéresser davantage à l’adoption des nouveaux comportements et à leur pérennité. Au lieu de vous interroger sur le fait que les employés aient entendu le message, vous voudrez savoir si cette nouvelle manière de travailler est devenue leur approche par défaut.
Si vous envoyez le sondage trop tôt, vous risquez d’obtenir des réponses vagues, car les employés ne savent pas encore ce que le changement va signifier pour eux.
À l’inverse, si vous attendez trop longtemps, vous risquez de vous retrouver avec une initiative de gestion du changement transformée en bilan après-coup, alors que la résistance est déjà bien ancrée.
- Sondage de référence avant le changement : 4 à 8 semaines avant le lancement d’une transformation majeure (ou plus tôt s’il s’agit d’une restructuration à l’échelle de toute l’entreprise)
- Sondage pulse au début du déploiement : 1 à 2 semaines après le début des communications ou formations
- Sondage pulse à mi-parcours : À une étape importante de l’adoption, par exemple la mise en service d’un système ou le passage à un nouveau processus
- Sondage après la mise en place : 30 à 90 jours après le lancement du changement
- Sondage sur la pérennité du changement : tous les trimestres ou aux étapes définies avec l’entreprise pour les changements à fort impact
12 questions pour faire émerger la vérité
Vous pouvez demander aux employés d’évaluer leur degré d’accord sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10, et ajouter une ou deux questions ouvertes. Si vous envoyez des sondages pulse dans le cadre d’un programme de changements à l’échelle de l’entreprise, veillez à garder une formulation identique d’un sondage à l’autre, afin de pouvoir comparer les tendances.
Sensibilisation et compréhension
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 1. Ai-je l’impression que les raisons du changement sont claires ? | Cette question permet de savoir si la justification stratégique présentée à la direction est également comprise par les employés. Si le score est faible, cela peut indiquer que le « pourquoi » du changement ou ses « avantages » pour les employés n’ont pas été suffisamment expliqués. |
| 2. Ai-je l’impression de comprendre l’impact de ce changement sur mon travail au quotidien ? | La réponse à cette question aide à faire la distinction entre une compréhension générale et une compréhension liée au poste. Les employés peuvent apprécier le changement de manière générale, mais peuvent être dans le flou quant à l’impact que cela aura sur leurs priorités, transmissions, processus de validation, ou encore interactions avec les clients. |
| 3. Ai-je l’impression de savoir vers qui me tourner pour obtenir de l’aide durant cette période de transition ? | Cette question donne une idée de si les employés sentent qu’il y a des réponses et du soutien à trouver. Si le score est faible, cela peut indiquer que des canaux d’aide existent, mais que les employés les ont oubliés, ne leur font pas confiance, ou n’y ont pas accès au moment où ils en ont besoin. |
Adhésion et conviction
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 4. Pensez-vous que ce changement sera bénéfique à l’organisation ? | Cette question permet de mesurer si les employés adhèrent aux bénéfices du changement pour l’entreprise. S’ils ne voient pas comment le changement aura un impact positif, ils risquent de le percevoir comme quelque chose dont ils ne tireront pas bénéfice personnellement : une lubie de la direction, une justification de réduction des coûts, ou encore une opération de façade. |
| 5. Croyez-vous personnellement en la direction que nous prenons ? | La réponse à cette question vous aide à comprendre le degré d’engagement personnel envers le changement. Un employé peut tout à fait reconnaître que le changement est bénéfique à l’organisation, mais peut aussi se sentir mis à l’écart ou déconnecté des effets du changement sur son travail, sa place dans l’entreprise, ou ses perspectives de carrière. |
| 6. Dans quelle mesure avez-vous confiance en l’équipe de direction pour mener à bien ce changement ? | Cette question révèle si les employés pensent que les dirigeants qu’ils connaissent sont capables de mener à bien cette transition. Un faible degré de confiance peut être dû à une histoire d’initiatives passées qui ont échoué, au manque de soutien constant de la direction, à un manque d’alignement des cadres intermédiaires, ou encore à des doutes sur la répartition des décisions. |
Préparation et capacité
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 7. Ai-je l’impression d’avoir été formé et équipé pour faire face à ce changement ? | Cette question vous aide à déterminer si vos communications sont comprises jusqu’au niveau des compétences nécessaires. Cela aide les départements RH à ne pas tomber dans le piège de confondre le fait d’être inscrit à une formation et le fait d’être réellement formé sur la question. |
| 8. Ai-je l’impression d’avoir les ressources nécessaires pour réussir ? | La réponse à cette question vous renseigne sur le fait que les employés disposent du temps, des personnels, des accès aux systèmes, à la documentation, ou au pouvoir de décision nécessaires à la mise en place du changement, même s’ils le comprennent et le soutiennent par ailleurs. |
| 9. Ai-je l’impression d’être prêt à adopter cette nouvelle manière de travailler ? | Cette question donne une idée générale du degré de préparation de vos effectifs à la mise en place du changement. Elle englobe les aspects liés à la clarté, la confiance, les compétences et la faisabilité. C’est également une question particulièrement utile pour capturer les tendances au cours de plusieurs sondages pulse successifs. |
Adoption et engagement
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 10. À quelle fréquence utilisez-vous les nouveaux outils ou processus ? | Cette question vous aide à passer de l’impression à l’action. En la croisant avec les données d’utilisation des systèmes, vous pouvez vérifier si les employés surestiment leur adoption de certains comportements, ou si vos données ne prennent pas en compte les solutions de contournement utilisées hors ligne. |
| 11. Dans quelle mesure recommanderiez-vous ce changement à un collègue ? | Comme une question NPS, cela permet de mesurer si les employés sont des ambassadeurs du changement. En d’autres termes, « Est-ce que j’y accorde assez d’importance pour en parler aux autres ? ». La réponse à cette question est en effet essentielle, car la vitesse de diffusion dépend souvent des réseaux informels au sein des entreprises. |
| 12. Quels obstacles (le cas échéant) vous empêchent d’adopter pleinement le changement ? | Cette question ouverte laisse la possibilité aux employés de vous faire part des obstacles auxquels ils sont confrontés. Vous ne pouvez pas prévoir leurs réponses dans vos questions à échelle de notation, mais c’est souvent là que les équipes RH trouvent les détails concrets qui expliquent un indicateur en baisse. |
Si votre processus de gestion du changement implique des évolutions importantes, vous pouvez également ajouter une question optionnelle sur les gestionnaires, par exemple : Mon/ma responsable m’aide, ainsi qu’à mes collègues, à comprendre et mettre en place ce changement. La manière dont les gestionnaires donnent du sens au changement est l’un des leviers les plus puissants à la disposition des équipes pour favoriser l’adoption du changement : souvent, les employés interprètent les changements à l’échelle de l’entreprise en observant le comportement de leur responsable direct.
Questions ouvertes ou échelles de réponse ?
Si votre équipe RH a besoin de comparer les résultats, mieux vaut utiliser des questions avec échelle de réponse.
Elles vous permettent de suivre l’évolution dans le temps, de comparer les groupes entre eux, de mettre en relation les chiffres d’adoption avec les données opérationnelles, et d’identifier les domaines à problèmes en priorité.
Si vous souhaitez obtenir un score facile à suivre entre différents départements, une échelle de 1 à 10 est utile.
Pour des sondages plus courts, une échelle de Likert en 5 points peut bien fonctionner, surtout si les répondants sont habitués aux questions de type accord/désaccord.
Les questions ouvertes sont quant à elles plus adaptées aux démarches de diagnostic.
Elles vous aident à comprendre le vocabulaire des employés, les obstacles spécifiques auxquels ils font face, et les idées qui circulent de manière informelle dans les équipes.
Bien sûr, les meilleurs sondages combinent les deux. Mais faites attention à ne pas submerger les répondants avec trop de questions.
Une bonne approche consiste à poser 8 à 12 questions avec échelle de réponse, et 1 à 2 questions ouvertes. Vous pouvez aussi ajouter une logique conditionnelle : posez des questions supplémentaires aux employés qui donnent une faible note.
- Utilisez des questions avec échelle de réponse pour mesurer la clarté, la confiance, la préparation, le soutien, et la fréquence d’adoption
- Utilisez des questions à choix multiples pour classer les obstacles connus : formation, charge de travail, systèmes, soutien du gestionnaire, ou priorités floues
- Utilisez des questions ouvertes lorsque la direction souhaite comprendre la cause profonde d’un score bas
- Ajoutez des questions de suivi sur les sujets clés, comme le manque de confiance envers la direction, ou le manque de préparation
Lire entre les lignes : interpréter vos résultats
Lorsque vous analysez les résultats de votre sondage, évitez de tout mettre dans le même sac et de calculer une moyenne. Les changements au sein de l’entreprise sont rarement des changements qui « réussissent » ou « échouent » complètement.
Un département peut être très sûr de lui, après avoir participé à la phase de conception du changement, alors que les équipes de terrain peuvent être plus sceptiques, face à des réalités opérationnelles complexes. Les employés récemment recrutés peuvent s’adapter rapidement, alors que les employés de longue date peuvent être frustrés par les changements apportés à leur expertise, statut ou autonomie.
Il est important de segmenter vos données, par exemple par département, par responsable, par ancienneté, lieu de travail, type de poste, etc.
Vous pourrez ainsi identifier différentes tendances et savoir où vos initiatives de gestion du changement fonctionnent, et où vous devez concentrer vos efforts.
Il est également important de rechercher des tendances dans vos données, plutôt que de vous focaliser sur des résultats isolés.
Par exemple, si la compréhension du changement est faible, mais que le degré de soutien est élevé, vous savez que vous avez un problème de communication et d’explication. À l’inverse, si la compréhension est bonne, mais que le degré de soutien est faible, cela peut être dû à un désaccord, un manque de confiance, ou une perception négative de l’impact du changement.
Vous pouvez également réaliser des exercices d’analyse comparative, mais faites preuve de prudence dans l’interprétation des résultats. Comparer à des points de comparaison externes peut vous aider à voir si votre score est particulièrement bas comparé à des organisations similaires. Les comparaisons internes peuvent, quant à elles, révéler si un département est à la traîne par rapport au reste de l’entreprise.
Si votre sondage comporte des questions qualitatives, essayez de classer les réponses par thèmes, au lieu de les traiter comme de simples anecdotes. Vous éviterez ainsi de réagir de manière excessive à la rétroaction d’une minorité très vocale, tout en évitant de passer à côté de commentaires chargés d’émotion.
Pour que vos sondages sur le changement soient réellement utiles, ils doivent être faciles à envoyer régulièrement, et faciles à interpréter pour vos responsables.
Sparkbay recueille automatiquement la rétroaction des employés à intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients choisissent notre plateforme pour envoyer des sondages pulse mensuels, durant les périodes de transformation.
Pour vos initiatives de gestion du changement, les départements RH peuvent ainsi facilement suivre les changements de compréhension, préparation, confiance et adoption tout au long du déploiement. Avec Sparkbay, ils peuvent partager facilement les progrès réalisés avec la direction, grâce à des rapports intuitifs présentant clairement les résultats sur une échelle de 10. Bien plus simple que de distribuer des fichiers de données brutes !
La plateforme permet également aux départements RH d’aller plus loin que la moyenne de l’entreprise.
Ils peuvent segmenter les résultats par responsable, département, ancienneté, lieu de travail, et bien plus. Cela est particulièrement utile pour aider les équipes dirigeantes locales et les employés aux différents postes à adopter les changements et processus spécifiques.
Sparkbay permet également aux départements de comparer leurs résultats à ceux d’entreprises du même secteur, grâce à sa base de données propriétaire. La direction peut ainsi savoir si elle doit s’inquiéter d’un résultat, ou s’il correspond à une baisse normale lors d’une période de transition, comparativement à des organisations similaires.
Une fois que vous avez bien compris les données, vous pouvez facilement passer à l’action. Grâce à la bibliothèque d’actions faciles à mettre en place de Sparkbay, les responsables peuvent apporter des améliorations concrètes : définir des attentes claires, répondre aux inquiétudes de l’équipe, renforcer les nouveaux comportements, ou améliorer la qualité des échanges de suivi.
Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
Transformer la rétroaction en actions
Il reste une dernière étape essentielle dans le processus de rétroaction :
Le moment est venu de passer de la rétroaction à l’action. Pourquoi ?
Parce que vous ne voulez pas que vos employés aient l’impression que votre sondage n’est qu’un outil de collecte de données.
Vous voulez qu’ils se sentent écoutés.
Quand vous leur demandez de partager leur rétroaction dans un sondage, vous leur demandez en retour de s’engager, de se réjouir, et d’espérer que les choses puissent changer.
Si aucune action visible n’est entreprise, vos employés auront plus de mal à prendre votre prochain sondage au sérieux.
Ils peuvent bien sûr participer, mais ils finiront par ne plus se sentir libres de répondre en toute honnêteté.
Pour assurer un suivi efficace et boucler la boucle, il est important de :
- Partager ce que vous avez entendu
- Expliquer les mesures qui seront prises pour y répondre
- Et préciser ce qui ne changera pas, et pourquoi
Vous vous demandez peut-être pourquoi cette dernière étape est importante ?
Beaucoup d’entreprises la sautent, mais elle est pourtant essentielle pour la crédibilité de votre entreprise.
- Présentez la rétroaction principale. Vous pouvez résumer les idées ou thèmes qui émergent des réponses au sondage. Et n’hésitez pas à aborder les points négatifs : expliquez-les clairement.
- Indiquez les actions prioritaires à mener. Quels sont les quelques changements que vous allez mettre en place, d’après les résultats du sondage ?
- Précisez qui sera responsable des actions. Qu’est-ce qui sera pris en charge par la direction ? Les RH ? Les équipes projets ? Les gestionnaires ? Les départements locaux ?
- Donnez un calendrier. Quand les employés peuvent-ils s’attendre à voir des changements ? Ou à recevoir une nouvelle mise à jour ?
- Mesurez l’impact de votre action : l’expérience des employés s’est-elle améliorée ? Les scores concernés se sont-ils améliorés lors de votre prochain sondage pulse ?
Prenons un exemple.
Si vos employés croient en l’organisation de manière générale, mais manquent de clarté sur leur travail au quotidien, inutile d’organiser une nouvelle assemblée générale animée par la direction.
Vous devrez peut-être mieux aider les gestionnaires à clarifier les rôles avec leurs équipes, à fournir des exemples de processus de travail, ou à créer des guides de prise de décision pour l’ensemble de l’équipe.
Si la confiance en la direction est basse, la mise à jour des formations pour les dirigeants ne sera pas suffisante pour résoudre le vrai problème. Vous devrez peut-être plutôt les aider à reconnaître les compromis nécessaires, à expliquer comment les décisions sont prises, ou à montrer comment les ressources sont utilisées en accord avec les priorités annoncées.
Éviter les pièges dans lesquels tout le monde tombe
| Piège | Pourquoi c’est important | À privilégier |
|---|---|---|
| Questions orientées | Des questions comme « Êtes-vous d’accord pour dire que ce changement passionnant va améliorer les performances ? » incitent les employés à répondre oui. | Posez des questions neutres, par exemple : « Pensez-vous que ce changement sera bénéfique pour l’organisation ? » |
| Fatigue liée aux sondages | Si les sondages sont trop nombreux, ou si aucune action visible n’est entreprise à la suite des sondages précédents, les employés finissent par les ignorer. | Envoyez de courts sondages pulse, associés à des étapes spécifiques, et expliquez ce qui a changé grâce à la rétroaction des employés. |
| Inquiétudes liées à l’anonymat | Si les employés pensent que leurs réponses peuvent être reliées à leur identité, ils risquent de taire leurs préoccupations. | Expliquez clairement les règles de confidentialité, posez des seuils minimums pour les rapports, et évitez de trop segmenter les petits groupes. |
| Faible taux de réponse | Un nombre limité ou biaisé de réponses peut nuire à la représentativité et à la fiabilité des niveaux de soutien mesurés par le sondage. | Demandez aux gestionnaires de dégager du temps pour que les employés puissent participer, expliquez l’importance du sondage, et gardez-le court. |
| Biais de confirmation | La direction a tendance à vouloir voir des éléments confirmant son plan de déploiement, et peut donc manquer les signaux d’alerte dans les résultats du sondage. | Examinez délibérément les réponses exprimant un désaccord, et comparez les résultats du sondage aux indicateurs d’adoption basés sur le comportement des employés. |
| Trop se fier aux moyennes | Un score moyen au niveau de l’entreprise peut cacher des poches de résistance ou de confusion. | Segmentez les résultats de votre sondage et analysez les écarts entre les équipes, les groupes d’ancienneté ou les populations de gestionnaires. |
Un autre piège, plus discret, consiste à vouloir mesurer les impressions alors qu’il faudrait en fait résoudre un problème de conception des systèmes.
Par exemple, si les employés disent soutenir le changement, mais sont agacés d’avoir à remplir plusieurs fois les mêmes informations, le frein à l’adoption est d’ordre opérationnel.
Pour aider à renforcer les efforts de votre équipe RH en termes de gestion du changement, croisez les données du sondage avec d’autres sources d’information. Les données d’utilisation, les indicateurs de performance, les demandes au soutien informatique, le suivi des formations, la rétroaction des gestionnaires, et même les signaux de roulement peuvent aider à replacer les réponses aux sondages dans leur contexte.
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