Le chef de projet vous présente les chiffres de formation relatifs au nouveau processus de gestion des dépenses : presque tout le monde a participé.
Super, ou presque...
Y a-t-il un problème ?
Une responsable du service financier vous explique que son équipe utilise toujours l’ancien fichier Excel, ils sont un peu perdus avec le nouveau.
Mais vous aviez tout prévu pourtant ! Le business case avait été validé par la direction, votre équipe avait mis en place un plan de marche, et l’annonce faite à l’ensemble du personnel avait l’air de bien se passer.
À côté de ça, il semble que certaines questions des collaborateurs ne parviennent pas à l’équipe projet. Et en attendant, les managers disent à leurs équipes de "rester sur l’ancien processus, juste pour le moment".
En tant que responsable RH, vous êtes assez proche de la situation pour être au courant de ces problèmes avant que les chiffres d’adoption ne commencent à chuter.
Alors, que se passe-t-il ?
Bien, le problème, ce n’est peut-être pas votre plan en lui-même...
Ce qui manque, c’est la compréhension de l’attitude des collaborateurs vis-à-vis du changement. Les dirigeants pensent que faire une annonce, c’est tout ce qu’il y a à faire pour que le changement soit compris, ou que participer à une formation prouve que les collaborateurs sont prêts à mettre en pratique le changement.
Ils pensent aussi que les collaborateurs adopteront un nouveau processus sans être convaincus qu’il va améliorer leur quotidien au travail.
Les enquêtes sur la gestion du changement vous aident à comprendre ce que les collaborateurs ont compris, ce dont ils ont besoin, et s’ils utilisent réellement une nouvelle façon de travailler.
Au sommaire
- Le coût caché d’une enquête oubliée
- Adoption ou adhésion : faites-vous bien la différence ?
- Quand envoyer vos enquêtes ?
- 12 questions pour faire émerger la vérité
- Questions ouvertes ou échelles de réponse ?
- Lire entre les lignes : interpréter vos résultats
- Transformer les retours en actions
- Éviter les pièges dans lesquels tout le monde tombe
Le coût caché d’une enquête oubliée
Une faible adoption a un coût financier bien avant qu’il n’apparaisse dans le tableau de bord du projet. Les collaborateurs passent du temps à clarifier des décisions, refaire leur travail, gérer des processus en parallèle, et compenser des transmissions incomplètes.
Cette perte de temps est souvent absorbée en silence par les équipes, ce qui mène à une sous-estimation de son ampleur. La productivité peut baisser sans que cela n’apparaisse directement dans les comptes, et les managers peuvent attribuer ce ralentissement aux coûts temporaires de la transition.
Les coûts intangibles peuvent être tout aussi nuisibles. Si les collaborateurs ont l’impression que les changements successifs sont mal expliqués ou mal accompagnés, cela mène à un effort limité de leur part, une attitude attentiste vis-à-vis des initiatives, et moins de crédit accordé aux messages de la direction.
C’est ce qui cause la fatigue du changement. La fatigue du changement a moins à voir avec le nombre d’initiatives, et plus avec le sentiment qu’il y a un décalage entre ce que l’organisation demande aux collaborateurs et ce qu’elle leur fournit pour réussir.
Une enquête sur la gestion du changement transforme une inquiétude vague en éléments concrets. Au lieu d’entendre "les gens sont frustrés", les RH peuvent déterminer si le problème vient d’une raison d’être mal comprise, un manque d’alignement des managers, des formations insuffisantes, des freins technologiques, ou un manque de confiance envers la direction.
Cette précision permet de sauver le retour sur investissement de votre transformation. Elle donne à la direction l’opportunité de consacrer ses ressources aux leviers qui favoriseront l’adoption, plutôt que d’ajouter de la communication à un problème qui peut-être nécessite une révision des processus ou un coaching des managers.
Adoption ou adhésion : faites-vous bien la différence ?
Avant de plonger dans le vif du sujet et des questions à poser dans votre enquête d’adoption, rappelons une distinction importante : adoption vs adhésion au changement.
L’adoption, c’est lorsque les collaborateurs mettent en pratique ce qui est attendu d’eux, que ça soit de nouveaux processus, systèmes, structures organisationnelles, ou manières de travailler.
L’adhésion, c’est lorsque les collaborateurs comprennent le changement, voient ses avantages, et sont émotionnellement prêts à le soutenir.
Pourquoi est-ce important ? Parce qu’il est possible d’avoir une adoption ou une adhésion élevée, ou l’inverse. Et il est nécessaire de comprendre ce qui se passe dans chacun des cas.
Adhésion élevée mais adoption faible : les collaborateurs croient au changement, mais pour diverses raisons n’arrivent pas à le mettre en œuvre de manière régulière.
Ce peut être dû à un manque de compétences, des problèmes liés aux processus, ou des moyens insuffisants.
Adhésion faible mais adoption élevée : les collaborateurs font ce qu’on leur demande, mais ne croient pas vraiment au changement.
Dans ce cas, on peut s’attendre à voir émerger des comportements comme des contournements, du cynisme, ou un retour aux anciennes habitudes dès qu’il y a moins de contrôles.
Adhésion et adoption faibles toutes les deux, c’est sûr : il faudra probablement repenser votre initiative de changement, la relancer au niveau direction, ou en redéfinir la portée.
Adhésion et adoption fortes toutes les deux : vous avez gagné ! Le changement a une crédibilité et s’ancre dans les pratiques de manière durable.
Si vous construisez votre enquête de manière à capturer ces différentes situations, cela permettra à votre équipe de se concentrer sur les actions de suivi les plus adaptées.
Quand envoyer vos enquêtes ?
À quelle fréquence faut-il envoyer des enquêtes ?
La réponse est : ça dépend !
Il faut penser à vos initiatives de gestion du changement en phases.
Vous allez poser des questions différentes aux collaborateurs avant, pendant et après ces initiatives.
Car leur « contrat psychologique » avec le changement évolue au cours du temps.
Avant le lancement de votre initiative de gestion du changement, envoyez une enquête de référence pour mesurer le niveau de sensibilisation, de confiance, d’urgence perçue et de préparation des collaborateurs. Vous saurez ainsi si vous avez assez d’appui pour avancer, ou si en tant que leader vous partez déjà avec un sérieux handicap.
Pendant le déploiement du changement, vous pouvez envoyer de courtes enquêtes pulse liées aux étapes spécifiques du projet. Celles-ci vous aideront à évaluer si les collaborateurs comprennent le changement, s’ils se sentent soutenus par leurs managers, s’ils trouvent la formation efficace, ou s’ils sont déjà confrontés à des obstacles. C’est une excellente manière de repérer les problèmes à temps pour intervenir.
Une fois votre initiative de gestion du changement mise en place, vous pouvez commencer à vous intéresser davantage à l’adoption des nouveaux comportements et à leur pérennité. Au lieu de vous interroger sur le fait que les collaborateurs aient entendu le message, vous voudrez savoir si cette nouvelle manière de travailler est devenue leur modus operandi.
Si vous envoyez l’enquête trop tôt, vous risquez d’obtenir des réponses vagues, car les collaborateurs ne savent pas encore ce que le changement va signifier pour eux.
À l’inverse, si vous attendez trop longtemps, vous risquez de vous retrouver avec une initiative de gestion du changement bouclée en une mascarade de bilan après-coup, alors que la résistance est déjà bien enracinée.
- Enquête de référence avant le changement : 4 à 8 semaines avant le lancement d’une transformation majeure (ou plus tôt s’il s’agit d’une restructuration à l’échelle de toute l’entreprise)
- Enquête pulse au début du déploiement : 1 à 2 semaines après le début des communications ou formations
- Enquête pulse à mi-parcours : À une étape importante de l’adoption, par exemple la mise en service d’un système ou le passage à un nouveau processus
- Enquête après la mise en place : 30 à 90 jours après le lancement du changement
- Enquête sur la pérennité du changement : tous les trimestres ou aux étapes définies avec l’entreprise pour les changements à fort impact
12 questions pour faire émerger la vérité
Pour chaque question, vous pouvez demander aux collaborateurs d’évaluer leur degré d’accord sur une échelle de 1 à 5, ou bien de 1 à 10. N’hésitez pas à ajouter une ou deux questions ouvertes. Si vous envoyez des enquêtes Pulse dans le cadre d’un programme de changements à l’échelle de l’entreprise, veillez à garder une formulation identique d’une enquête à l’autre, afin de pouvoir comparer les tendances.
Sensibilisation et compréhension
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 1. Ai-je l’impression que les raisons du changement sont claires ? | Cette question permet de savoir si la justification stratégique présentée à la direction est également comprise par les collaborateurs. Si le score est faible, cela peut indiquer que le « pourquoi » du changement, ou ses « avantages » pour les collaborateurs, n’ont pas été assez expliqués. |
| 2. Ai-je l’impression de comprendre comment ce changement affecte mon travail au quotidien ? | La réponse à cette question aide à faire la distinction entre une compréhension générale, et une compréhension liée au poste. Les collaborateurs peuvent apprécier le changement de manière générale, mais peuvent être dans le flou quant à l’impact que cela aura sur leurs priorités, transmissions, processus de validation, ou encore interactions clients. |
| 3. Ai-je l’impression de savoir vers qui me tourner pour obtenir de l’aide durant cette période de transition ? | Cette question donne une idée de si les collaborateurs sentent qu’il y a des réponses et du soutien à trouver. Si le score est faible, cela peut indiquer que des canaux d’aide existent, mais que les collaborateurs les ont oubliés, ne leur font pas confiance, ou n’y ont pas accès au moment où ils en ont besoin. |
Adhésion et conviction
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 4. Pensez-vous que ce changement sera bénéfique à l’organisation ? | Cette question permet de mesurer si les collaborateurs adhèrent aux bénéfices du changement pour l’entreprise. S’ils ne voient pas comment le changement aura un impact positif, ils risquent de le percevoir comme quelque chose dont ils ne tireront pas bénéfice personnellement : une lubie de la direction, une justification de réductions de coûts, ou encore une opération de façade. |
| 5. Croyez-vous personnellement en la direction que nous prenons ? | La réponse à cette question vous aide à comprendre le degré d’engagement personnel envers le changement. Un collaborateur peut tout à fait reconnaître que le changement est bénéfique à l’organisation, mais peut aussi se sentir mis à l’écart ou déconnecté des effets du changement sur son travail, sa place dans l’entreprise, ou ses perspectives de carrière. |
| 6. Dans quelle mesure avez-vous confiance en l’équipe de direction pour mener à bien ce changement ? | Cette question révèle si les collaborateurs pensent que les dirigeants qu’ils connaissent sont capables de mener à bien cette transition. Un faible degré de confiance peut être dû à une histoire d’initiatives passées qui ont échoué, au manque de soutien constant de la direction, au manque d’alignement du middle management, ou encore des doutes sur la répartition des décisions. |
Préparation et capacité
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 7. Ai-je l’impression d’avoir été formé et équipé pour faire face à ce changement ? | Cette question vous aide à déterminer si vos communications sont comprises jusqu’au niveau des compétences nécessaires. Cela aide les services RH à ne pas tomber dans le piège de confondre le fait d’être inscrit à une formation, et d’être réellement formé sur la question. |
| 8. Ai-je l’impression d’avoir les ressources nécessaires pour réussir ? | La réponse à cette question vous renseigne sur le fait que les collaborateurs disposent du temps, des personnels, des accès aux systèmes, à la documentation, ou au pouvoir de décision nécessaires à la mise en place du changement, même s’ils le comprennent et le soutiennent par ailleurs. |
| 9. Ai-je l’impression d’être prêt à adopter cette nouvelle manière de travailler ? | Cette question donne une idée générale du degré de préparation de vos effectifs à la mise en place du changement. Elle englobe les aspects liés à la clarté, la confiance, les compétences et la faisabilité. C’est également une question particulièrement utile pour capturer les tendances au cours de plusieurs enquêtes Pulse successives. |
Adoption et engagement
| Question | Ce que la réponse révèle |
|---|---|
| 10. À quelle fréquence utilisez-vous les nouveaux outils ou processus ? | Cette question vous aide à passer de l’impression à l’action. En la croisant avec les données d’utilisation des systèmes, vous pouvez vérifier si les collaborateurs surestiment leur adoption de certains comportements, ou si vos données ne prennent pas en compte les solutions de contournement utilisées hors ligne. |
| 11. Dans quelle mesure recommanderiez-vous ce changement à un collègue ? | Comme une question NPS, cela permet de mesurer si les collaborateurs sont des ambassadeurs du changement. En d’autres termes, « Est-ce que j’y accorde assez d’importance pour en parler aux autres ? ». La réponse à cette question est en effet essentielle, car la vitesse de diffusion dépend souvent des réseaux informels au sein des entreprises. |
| 12. Quels obstacles (le cas échéant) vous empêchent d’adopter pleinement le changement ? | Cette question ouverte laisse la possibilité aux collaborateurs de vous faire part des obstacles auxquels ils sont confrontés. Vous ne pouvez pas prévoir leurs réponses dans vos questions à échelle de notation, mais c’est souvent là que les équipes RH trouvent les détails concrets qui expliquent un indicateur en baisse. |
Si votre processus de management du changement implique des évolutions importantes, vous pouvez également ajouter une question optionnelle sur les managers, par exemple : Mon/ma responsable m’aide, ainsi qu’à mes collègues, à comprendre et mettre en place ce changement. La manière dont les managers donnent du sens au changement est l’un des leviers les plus puissants à la disposition des équipes pour favoriser l’adoption du changement : souvent, les collaborateurs interprètent les changements à l’échelle de l’entreprise en observant le comportement de leur responsable direct.
Questions ouvertes ou échelles de réponse ?
Si votre équipe RH a besoin de comparer les résultats, mieux vaut utiliser des questions avec échelle de réponse.
Elles permettent de suivre les changements au fil du temps, de comparer les groupes entre eux, de croiser les chiffres d’adoption avec les données opérationnelles, et d’identifier en priorité les domaines à problèmes.
Si vous souhaitez obtenir un score facile à suivre entre différents services, une échelle de 1 à 10 est utile.
Pour des enquêtes plus courtes, une échelle de Likert en 5 points peut bien fonctionner, surtout si les interrogés sont habitués aux questions de type accord/désaccord.
Les questions ouvertes sont quant à elles plus adaptées aux démarches de diagnostic.
Elles vous aident à comprendre le vocabulaire des collaborateurs, les obstacles spécifiques auxquels ils sont confrontés, et les idées qui circulent de manière informelle dans les équipes.
Bien sûr, les meilleures enquêtes combinent les deux. Mais faites attention à ne pas submerger les interrogés avec trop de questions.
Une bonne approche consiste à poser 8 à 12 questions avec échelle de réponse, et 1 à 2 questions ouvertes. Vous pouvez aussi ajouter une logique conditionnelle : posez des questions supplémentaires aux collaborateurs qui donnent une faible note.
- Utilisez des questions avec échelle de réponse pour mesurer la clarté, la confiance, la préparation, le soutien, et la fréquence d’adoption
- Utilisez des questions à choix multiples pour classer les obstacles connus : formation, charge de travail, systèmes, soutien du manager, ou priorités floues
- Utilisez des questions ouvertes lorsque la direction souhaite comprendre la cause profonde d’un score bas
- Ajoutez des questions de suivi sur les sujets clés, comme le manque de confiance envers la direction, ou le manque de préparation
Lire entre les lignes : interpréter vos résultats
Lorsque vous analysez les résultats de votre enquête, évitez de tout mélanger et de faire une moyenne. Les changements en entreprise ne sont jamais des changements qui « réussissent » ou « échouent » complètement.
Un département peut être très sûr de lui après avoir participé à la phase de design du changement, tandis que les équipes de terrain peuvent être plus sceptiques face à des réalités opérationnelles complexes. Les collaborateurs récemment recrutés peuvent s’adapter vite, alors que les collaborateurs de longue date peuvent être frustrés par des changements affectant leur expertise, statut ou autonomie.
Il est important de segmenter vos données, par exemple par département, par responsable, par ancienneté, lieu de travail, type de poste, etc.
Vous pourrez ainsi identifier différents patterns et savoir où vos initiatives de change management fonctionnent, et où vous devez concentrer vos efforts.
Il est également important de rechercher des tendances dans vos données, plutôt que de vous focaliser sur des résultats isolés.
Par exemple, si la compréhension du changement est faible, mais que le degré de soutien est élevé, vous savez que vous avez un problème de communication et d’explication. À l’inverse, si la compréhension est bonne, mais que le degré de soutien est faible, cela peut être dû à un désaccord, un manque de confiance, ou une perception négative de l’impact du changement.
Vous pouvez également réaliser des exercices de benchmark, mais soyez prudent dans l’interprétation des résultats. Comparer à des benchmarks externes peut vous aider à voir si votre score est particulièrement bas comparé à des organisations similaires. Les comparaisons internes peuvent, quant à elles, révéler si un département est à la traîne par rapport au reste de l’entreprise.
Si votre enquête comporte des questions qualitatives, essayez de classer les réponses par thèmes, au lieu de les considérer comme de simples anecdotes. Vous éviterez ainsi de réagir de manière excessive aux retours d’une minorité très vocale, tout en évitant de passer à côté de commentaires chargés d’émotion.
Pour que vos enquêtes sur le changement soient réellement utiles, elles doivent être faciles à envoyer régulièrement, et faciles à interpréter pour vos responsables.
Sparkbay recueille automatiquement les retours collaborateurs à intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients choisissent notre plate-forme pour envoyer des enquêtes Pulse mensuelles, durant les périodes de transformation.
Pour vos initiatives de gestion du changement, cela permet aux services RH de suivre facilement les changements de compréhension, préparation, confiance et adoption tout au long du déploiement. Avec Sparkbay, ils peuvent partager facilement les progrès réalisés avec la direction, grâce à des rapports intuitifs présentant clairement les résultats sur une échelle de 10. Bien plus simple que de distribuer des fichiers de données brutes !
La plate-forme permet également aux services RH d’aller plus loin que la moyenne de l’entreprise.
Ils peuvent segmenter les résultats par responsable, département, ancienneté, lieu de travail, et bien plus. Cela est particulièrement utile pour aider les équipes dirigeantes locales et les collaborateurs aux différents postes à adopter les changements et processus spécifiques.
Sparkbay permet également aux services de comparer leurs résultats à ceux d’entreprises du même secteur, grâce à sa base de données propriétaire. La direction peut ainsi savoir si elle doit s’inquiéter d’un résultat, ou s’il correspond à une baisse normale lors d’une période de transition, comparativement à des organisations similaires.
Une fois que vous avez bien compris les données, vous pouvez facilement passer à l’action. Grâce à la bibliothèque d’actions faciles à mettre en place de Sparkbay, les responsables peuvent apporter des améliorations concrètes : définir des attentes claires, répondre aux inquiétudes de l’équipe, renforcer les nouveaux comportements, ou améliorer la qualité des échanges de suivi.
Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
Transformer les retours en actions
Il reste une dernière étape essentielle dans le processus de feedback :
Le moment est venu de passer des retours à l’action. Pourquoi ?
Parce que vous ne voulez pas que vos collaborateurs aient l’impression que votre enquête n’est qu’un outil de collecte de données.
Vous voulez qu’ils se sentent écoutés.
Quand vous leur demandez de partager leurs retours dans une enquête, vous leur demandez en retour de s’engager, de se réjouir, et d’espérer que les choses puissent changer.
Si aucune action visible n’est entreprise, vos collaborateurs auront plus de mal à prendre votre prochaine enquête au sérieux.
Ils peuvent bien sûr participer, mais ils finiront par ne plus se sentir libres de répondre en toute honnêteté.
Pour assurer un suivi efficace et boucler la boucle, il est important de :
- Partager ce que vous avez entendu
- Expliquer les mesures qui seront prises pour y répondre
- Et préciser ce qui ne changera pas, et pourquoi
Vous vous demandez peut-être pourquoi cette dernière étape est importante ?
Beaucoup d’entreprises la sautent, mais elle est pourtant essentielle pour la crédibilité de votre entreprise.
- Présentez les principaux retours. Vous pouvez résumer les idées ou thèmes qui émergent des réponses à l’enquête. Et n’hésitez pas à aborder les points négatifs : expliquez-les clairement.
- Indiquez les actions prioritaires à mener. Quels sont les quelques changements que vous allez mettre en place, d’après les résultats de l’enquête ?
- Précisez qui sera responsable des actions. Qu’est-ce qui sera pris en charge par la direction ? Les RH ? Les équipes projets ? Les managers ? Les services locaux ?
- Donnez un calendrier. Quand les collaborateurs peuvent-ils s’attendre à voir des changements ? Ou à recevoir une nouvelle mise à jour ?
- Mesurez l’impact de votre action : l’expérience collaborateurs s’est-elle améliorée ? Les scores concernés se sont-ils améliorés lors de votre prochaine enquête pulse ?
Prenons un exemple.
Si vos collaborateurs croient en l’organisation de manière générale, mais manquent de clarté sur leur travail au quotidien, inutile d’organiser une nouvelle Assemblée Générale animée par la Direction.
Vous devrez peut-être mieux aider les managers à clarifier les rôles avec leurs équipes, à fournir des exemples de processus de travail, ou à créer des guides de prise de décision pour l’ensemble de l’équipe.
Si la confiance en la Direction est basse, la mise à jour des formations pour les leaders ne sera pas suffisante pour résoudre le vrai problème. Vous devrez peut-être plutôt les aider à reconnaître les compromis nécessaires, à expliquer comment les décisions sont prises, ou à montrer comment les ressources sont utilisées en accord avec les priorités annoncées.
Éviter les pièges dans lesquels tout le monde tombe
| Piège | Pourquoi c’est important | À faire plutôt |
|---|---|---|
| Questions orientées | Des questions comme « Êtes-vous d’accord pour dire que ce changement passionnant va améliorer les performances ? » incitent les collaborateurs à répondre oui. | Posez des questions neutres, par exemple : « Pensez-vous que ce changement sera bénéfique pour l’organisation ? » |
| Fatigue liée aux enquêtes | Si les enquêtes sont trop nombreuses, ou si aucune action visible n’est menée suite aux enquêtes précédentes, les collaborateurs finissent par les ignorer. | Envoyez des enquêtes pulse courtes, liées à des étapes spécifiques, et montrez ce qui a changé grâce aux retours des collaborateurs. |
| Inquiétudes liées à l’anonymat | Si les collaborateurs pensent que leurs réponses peuvent être reliées à leur identité, ils risquent de taire leurs préoccupations. | Expliquez clairement les règles de confidentialité, imposez des seuils minimums pour les rapports, et évitez de trop segmenter les petits groupes. |
| Faible taux de réponse | Un nombre limité ou biaisé de réponses peut nuire à la représentativité et à la fiabilité des niveaux de soutien mesurés par l’enquête. | Demandez aux managers de libérer du temps pour que les collaborateurs puissent participer, expliquez l’importance de l’enquête, et gardez-la courte. |
| Biais de confirmation | La direction a tendance à vouloir voir des éléments confirmant son plan de déploiement, et peut donc manquer les signaux d’alerte dans les résultats de l’enquête. | Examinez délibérément les réponses exprimant un désaccord, et comparez les résultats de l’enquête aux indicateurs d’adoption basés sur le comportement des collaborateurs. |
| Trop se fier aux moyennes | Un score moyen au niveau de l’entreprise peut cacher des poches de résistance ou de confusion. | Segmentez les résultats de votre enquête et analysez les écarts entre les équipes, les groupes d’ancienneté ou les populations de managers. |
Un autre piège, plus discret, consiste à vouloir mesurer les impressions alors qu’il faudrait en fait résoudre un problème de design des systèmes.
Par exemple, si les collaborateurs disent soutenir le changement, mais sont agacés d’avoir à remplir plusieurs fois les mêmes informations, le frein à l’adoption est d’ordre opérationnel.
Pour aider à renforcer les efforts de votre équipe RH en termes de gestion du changement, croisez les données d’enquête avec d’autres sources d’information. Les données d’utilisation, les indicateurs de performance, les tickets au support informatique, le suivi des formations, les retours des managers, et même les signaux de turnover peuvent aider à replacer les réponses aux enquêtes dans leur contexte.
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