Sondage sur la Sécurité Psychologique : L’échelle d’Edmondson en 7 items

On est mardi matin, votre équipe produit vient de se réunir pour discuter du retard pris par une nouvelle version du logiciel.

Il y a trois semaines, une ingénieure a découvert un bug critique dans le logiciel, mais après qu’un responsable ait balayé l’avertissement d’un collègue, elle a préféré se taire.

Maintenant, l’entreprise va devoir annuler le lancement, patcher le code, et fournir des explications sur le retard à 12 clients majeurs.

Elle savait que quelque chose n’allait pas, mais s’exprimer avait l’air plus risqué que de garder le silence. Bien sûr, tout le monde partagerait la gêne occasionnée par le retard, mais c’est elle qui allait devoir assumer seule la responsabilité.

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a découvert un phénomène étrange en étudiant les équipes médicales. Elle a constaté que les équipes avec le meilleur encadrement rapportaient plus d’erreurs.

Mais faire plus d’erreurs ? Non, simplement qu’elles étaient plus disposées à parler des erreurs qu’elles faisaient.

Edmondson a utilisé le terme sécurité psychologique pour désigner la croyance partagée au sein d’un groupe, que les membres peuvent se permettre des risques interpersonnels sans craindre humiliation ou sanctions.

La sécurité psychologique, ce n’est pas éviter les conflits, être moins strict sur les exigences, ou ménager la susceptibilité des employés peu performants en évitant les retours critiques.

À la rencontre de la penseuse à l’origine du mouvement: la découverte accidentelle d’Amy Edmondson

Les premières recherches d’Edmondson sur les équipes médicales ont eu un effet secondaire surprenant...

Il semblait que les meilleures équipes faisaient plus d’erreurs médicamenteuses

Bien sûr, ça n’était pas le cas! Edmondson avait simplement mis le doigt sur une différence dans la manière de rapporter les erreurs.

Dans les équipes qui fonctionnaient bien, les membres repéraient et signalaient plus souvent les erreurs.

Dans les équipes moins efficaces, les erreurs étaient plus souvent étouffées, ce qui se traduisait par moins d’erreurs rapportées.

La leçon pour les équipes RH? La plupart de vos indicateurs de «sécurité» sont influencés par les facteurs que vous essayez de mesurer.

Combien d’incidents sont rapportés ? Combien d’appels de lanceurs d’alerte sont passés ? Combien de réclamations sont enregistrées en ce qui concerne le niveau de qualité ?

Combien de risques liés aux projets sont remontés ? Tout cela dépend du degré de confiance des personnes quand il s’agit de rapporter ces problèmes.

Il est donc difficile de se fier à la manière d’interpréter le nombre de problèmes rapportés. Si le nombre augmente, est-ce que ça veut dire que les problèmes au travail sont réellement plus nombreux ? Ou bien est-ce que les employés font enfin confiance au système de rapport ? Pour interpréter le nombre de personnes qui prennent la parole, il faut aussi regarder les résultats opérationnels et ce qui se passe après le rapport.

Edmondson a également déplacé le débat, de la bravoure individuelle, vers la création de conditions où cette bravoure devient inutile.

Au lieu de demander pourquoi une personne n’a pas pris la parole, elle propose de se demander ce que l’environnement de l’équipe lui avait appris à attendre.

Quels sont les quatre piliers de la sécurité psychologique selon le cadre d’Edmondson?

Comme nous l’avons vu précédemment, Edmondson n’a pas vraiment défini de "quatre piliers" de la sécurité psychologique.

Nous avons cependant compilé une liste de quatre éléments qui nous aident à réfléchir aux grands thèmes de son cadre.

Le premier élément concerne l’importance de l’attitude d’une équipe face au risque et à l’échec. Les employés observent comment les risques sont gérés en observant la manière dont les erreurs sont traitées.

Il est important que les équipes puissent faire la différence entre échec intelligent et négligence évitable. Prendre un risque de manière réfléchie, c’est prendre une décision basée sur une analyse des circonstances, malgré des informations incomplètes, en ayant respecté les mesures de protection convenues. Cela n’a rien à voir avec de la négligence.

En s’assurant que les employés et les leaders font bien cette différence, on renforce l’apprentissage de l’équipe et la sécurité psychologique.

Le deuxième élément porte sur l’importance du dialogue ouvert. L’essentiel, c’est la réaction des leaders lorsqu’ils sont informés d’une mauvaise nouvelle.

Si un leader réagit mal à une personne qui l’informe d’une mauvaise nouvelle, cela aura un impact considérable sur la volonté de cette personne -et des autres- de continuer à s’exprimer ouvertement.

Le troisième élément, c’est la volonté de demander et d’offrir de l’aide. Dans une culture où demander de l’aide est perçu comme un signe de faiblesse, les employés seront tellement préoccupés par leur image que la résolution du problème passera au second plan.

Par contre, si les gestionnaires insistent sur l’importance de demander de l’aide et offrent leur soutien en demandant "De quoi avez-vous besoin ?" avant que des retards ne deviennent manifestes, ils peuvent ainsi changer la norme.

Enfin, pour le quatrième élément de notre liste de piliers de la sécurité psychologique, on parle d’inclusion et de respect des différences. C’est un domaine où les équipes savent souvent qu’elles pourraient mieux faire, mais n’y parviennent pas toujours en pratique.

Peut-être ont-elles mis en place des programmes officiels en faveur de l’inclusion, mais dans les faits, les réunions peuvent être biaisées en faveur d’un certain style de communication.

Il peut être utile de réévaluer les réunions en se basant sur des éléments observables : qui prend la parole en premier ? Qui se voit attribuer en aparté les idées d’une autre personne ? Qui se fait interrompre ?

Et encore : qui voit ses objections moins prises au sérieux, et à qui on demande plus de preuves ?

Comment entrer dans une zone d’apprentissage ?

Le tableau à deux axes d’Edmondson, croisant sécurité psychologique et niveau d’exigence, est utile aux professionnels RH cherchant à mieux comprendre les différents environnements de travail.

Une fois que vous avez compris ce modèle, vous pouvez essayer de déterminer où se situe votre équipe, et vous concentrer sur les bons leviers.

Bien comprendre ces risques d’échecs est utile, car ils n’appellent pas les mêmes solutions.

Par exemple, si votre équipe ressemble à une équipe en zone de confort (relations entre collègues au beau fixe, mais culture de la performance peu exigeante), vous devez vous concentrer sur l’augmentation du niveau d’exigence et l’encouragement de discussions difficiles. Vous n’avez pas besoin d’organiser un autre séminaire d’équipe.

À l’inverse, si votre équipe semble plutôt se trouver en zone anxieuse (peut-être que les employés sont très performants, mais cachent leurs erreurs par peur des répercussions), vous devez vous concentrer sur la manière dont les leaders réagissent aux mauvaises nouvelles. Vous n’avez pas besoin de vous fixer de nouveaux objectifs.

C’est également utile de connaître les erreurs fréquentes.

Les leaders peuvent penser qu’ils doivent augmenter simultanément le niveau d’exigence et la sécurité psychologique : hausser le niveau en même temps que l’on insiste sur la sécurité. Cela mène souvent à...

Une zone anxieuse : on demande aux employés de "faire mieux", alors qu’ils craignent encore les conséquences d’une prise de parole honnête.

La meilleure approche, c’est de d’abord montrer que partager une mauvaise nouvelle n’est pas un problème, et ensuite...

Vous pouvez alors augmenter les exigences.

Convaincre la direction : n’oubliez pas de mentionner le lien entre sécurité psychologique et performance de l’entreprise

La sécurité psychologique a un impact sur la capacité d’une organisation à tirer parti au mieux des informations pour lesquelles elle paie déjà.

C’est un peu comme la différence entre acheter une superbe voiture de sport et être vraiment capable de la conduire.

Lorsque le projet Aristotle de Google a cherché à identifier les dynamiques derrière les équipes efficaces, la sécurité psychologique est arrivée en tête des cinq facteurs étudiés (les autres étant la fiabilité, la structure et clarté, le sens et l’impact).

Alors, quand vous présentez à la direction les bénéfices de la sécurité psychologique, faites-leur bien le lien avec les résultats de l’entreprise.

Au lieu de dire que la sécurité psychologique "génère des bénéfices", expliquez plutôt qu’elle encourage les employés à signaler les problèmes tôt, ce qui permet d’éviter des erreurs coûteuses et de réaliser plus rapidement des résultats au niveau des équipes.

Vous pouvez aussi expliquer comment la sécurité psychologique améliore le taux de fidélisation des employés.

Les employés démissionnent rarement après une seule mauvaise expérience. Ils partent après une série d’expériences où ils n’ont pas été écoutés, où leur contribution n’a pas été reconnue, ou encore où leur honnêteté leur a valu des sanctions.

On peut aussi estimer de manière crédible le coût d’une mauvaise sécurité psychologique, sans avoir à inventer des chiffres.

Demandez à votre équipe de choisir un échec récent et coûteux au sein de l’organisation, et de retracer son déroulement : qui était en possession des informations, à quel moment, et pourquoi elles n’ont pas été partagées ?

Disposer d’un cas bien documenté où "quelqu’un savait et n’a rien dit" peut convaincre un conseil d’administration sceptique bien plus qu’une analyse comparative réalisée dans une autre entreprise.

Prendre le pouls : comment mesurer la sécurité psychologique

Avant de vous lancer dans la mesure de la sécurité psychologique, posez-vous la question suivante : qu’est-ce que je vais faire différemment en fonction des résultats ?

Dans le cas où vous vous trouvez face à des résultats faibles, mais que vous n’êtes pas en mesure d’améliorer la situation (par exemple si le problème est intouchable, ou en l’absence de volonté de changement), mesurer la sécurité psychologique risque de freiner vos efforts plutôt que de les aider.

Dans ce genre de situations, interroger vos employés et faire mine de n’avoir rien reçu peut être perçu comme une sanction, et peut mener à une réduction de la sécurité psychologique.

Si vous souhaitez mesurer la sécurité psychologique, l’échelle en 7 items d’Edmondson est une très bonne option :

• Dans cette équipe, si quelqu’un fait une erreur, on lui en tient souvent rigueur.
• Les membres de cette équipe peuvent soulever des problèmes et aborder des sujets difficiles.
• Dans cette équipe, il arrive que des personnes rejettent d’autres personnes car elles sont différentes.
• Dans cette équipe, on peut prendre des risques en toute sécurité.
• Dans cette équipe, il est difficile de demander de l’aide aux autres membres.
• Dans cette équipe, personne ne chercherait délibérément à saboter le travail d’un autre membre.
• Quand je travaille avec cette équipe, les autres apprécient et utilisent mes compétences et mes talents.

Notez que les items un, trois et cinq sont notés à l’inverse. Si vous décidez d’adapter ou de traduire ce sondage, pensez à le tester au préalable pour vérifier qu’il n’y a pas de problèmes liés aux réponses données sans y prêter attention, ou aux différences de traduction.

Il est également important de garder les mêmes questions de sondage d’un cycle à l’autre. Si vous les reformulez, vous obtiendrez des variations de réponses liées aux changements de mesure, et non à une véritable évolution.

Dans la mesure du possible, essayez de obtenir les réponses individuelles des équipes au sein de votre organisation. Une note moyenne pour l’ensemble de l’entreprise aura tendance à produire un chiffre peu parlant, qui laissera passer la présence d’équipes profondément craintives ou au contraire très ouvertes.

Une équipe peut tout à fait obtenir une note moyenne de sécurité psychologique jugée "correcte", alors qu’une forte minorité de ses membres ont l’impression de ne pas pouvoir partager leurs idées, à cause d’une peur d’être sanctionnés sévèrement en cas d’erreur.

Observez la répartition des réponses, ainsi que le nombre de personnes en désaccord avec un item donné.

Tenez-vous également informé du taux de participation lors de la réception des résultats du sondage. Vous n’obtiendrez pas la même valeur d’information d’une note élevée obtenue par un petit groupe de répondants ayant accompli le questionnaire volontairement, et d’une note élevée obtenue avec un groupe de réponses plus large et représentatif. Une appréciation similaire de ces résultats mènera à des erreurs dans l’identification des équipes qui ont besoin d’être soutenues.

En plus de votre sondage, essayez de collecter des éléments concrets sur les comportements : À quelle fréquence les employés rapportent-ils des risques en amont des échéances ? Comment les leaders réagissent-ils aux erreurs ? Qui participe aux réunions ? Est-ce que les employés demandent de l’aide lorsqu’ils en ont besoin ?

Sachez que lorsque la sécurité psychologique dans une équipe avait précédemment été marquée par le règne de la terreur, il est normal que la toute première mesure de la sécurité psychologique au sein de l’équipe puisse baisser. Cela est dû au fait que les employés prennent conscience de la situation et se sentent plus à l’aise pour exprimer leur ressenti.

Prévenez les leaders de cette éventualité afin qu’ils ne considèrent pas cette baisse comme un échec, et comme une excuse pour arrêter leurs efforts d’amélioration de la sécurité psychologique.

Demander aux équipes d’expliciter leurs faibles résultats au sondage lors de sessions de suivi, particulièrement si le gestionnaire responsable est présent, ne fera que confirmer leurs craintes, et va à l’encontre du but de l’évaluation.

Soyez curieux, et posez plutôt des questions sur les situations et habitudes de travail, plutôt que de chercher à savoir qui s’est plaint de quoi.

Sparkbay vous permet de recueillir de la rétroaction à intervalles réguliers (beaucoup de nos clients choisissent des sondages pulse mensuels).

La sécurité psychologique peut changer rapidement suite à des événements comme une réorganisation ou un changement de direction. Notre plateforme vous permet donc de capturer ces changements dans votre sondage de rétroaction mensuel, plutôt que d’attendre un sondage annuel réalisé plusieurs mois après les faits.

Vous pouvez inclure des questions ciblant la sécurité psychologique dans votre sondage, et suivre le résultat de ces questions au cours du temps, pour en comprendre l’évolution.

Les résultats sont ensuite présentés sous la forme d’une note d’engagement claire sur 10, ce qui vous permet de facilement situer vos résultats sur la sécurité psychologique dans le contexte de l’engagement général. L’eNPS est également disponible, mais comme indicateur secondaire plutôt que comme priorité principale.

Grâce à la segmentation des populations, vous pouvez segmenter vos données selon différentes caractéristiques - gestionnaire, département, ancienneté, etc. - pour comprendre ce qui se cache derrière une note moyenne, et déterminer si c’est un responsable d’équipe en particulier, ou l’ensemble de l’organisation, qui a un effet négatif.

Notre plateforme est entièrement configurable : vous pouvez adapter la formulation de vos sondages et tableaux de bord, ainsi que le contenu affiché sur chaque tableau de bord. Ainsi, vous pouvez vous assurer que le langage utilisé est adapté à vos effectifs, tout en gardant des questions de sondage cohérentes, pour un suivi fiable des tendances au cours du temps.

La plateforme Sparkbay est certifiée ISO 27001.

Pour les grandes entreprises, nous proposons un accès aux rapports automatique, basé sur la hiérarchie de l’organisation. De cette manière, chaque gestionnaire n’a accès qu’aux résultats de ses équipes, et les membres d’une équipe n’ont pas accès aux résultats de sondage d’autres équipes. Nous proposons également un seuil minimal de réponses réglable (cinq par défaut) en dessous duquel les résultats du sondage ne sont pas communiqués aux gestionnaires.

Cela permet aux gestionnaires d’avoir la garantie qu’il est impossible de remonter aux réponses pour découvrir qui a dit quoi.

Une fois les résultats reçus, les gestionnaires peuvent accéder à la bibliothèque d’actions concrètes de Sparkbay, pour des points comme la participation aux réunions, la réaction aux erreurs, les demandes d’aide, ou les défis structurés. Ces actions les aident à boucler la boucle : ils peuvent faire évoluer leurs propres comportements, et ensuite vérifier l’impact de ces changements lors du prochain sondage pulse, plutôt que de se fier à des suppositions.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Comment identifier les signes avant-coureurs et les symptômes d’une culture où l’on ne se sent pas en sécurité ?

Comprendre les signes avant-coureurs et les symptômes d’une culture où l’on ne se sent pas en sécurité peut aider votre organisation à identifier et rectifier les problèmes.

• Consensus de façade : Les décisions semblent faire l’unanimité, mais après-coup, ou lors de discussions en tête-à-tête, des désaccords apparaissent.
• Problèmes signalés tardivement : Les employés ne font part de leurs inquiétudes ou des risques liés aux projets qu’après-coup : après le dépassement d’une date limite, après qu’un client ait signalé un problème, ou après avoir déjà investi massivement dans la résolution du problème.
• Post-mortem axés sur la recherche du coupable : Au lieu d’analyser les hypothèses, les transmissions d’information, ou les mesures de sécurité, les post-mortem cherchent à identifier qui est responsable de l’échec.
• Rétention d’information : Au lieu de partager librement les informations, les employés gardent des informations qui leur sont utiles, afin de préserver leur statut ou pour se protéger.
• Peu de demandes d’aide : Les employés essaient de gérer les problèmes seuls, et ne demandent de l’aide qu’une fois de gros moyens déjà mobilisés.
• Réponses ouvertes uniquement positives : Lorsqu’on demande une rétroaction à leurs équipes, les employés font l’éloge des valeurs de l’entreprise, mais ne fournissent pas de rétroaction spécifique à leurs équipes locales. Cela peut indiquer qu’ils se posent des questions sur l’anonymat de leurs réponses.

Faites attention aux décalages entre les canaux officiels et les comportements réels des employés. Peut-être que votre organisation a mis en place une ligne d’alerte, une boîte à idées, ou des sondages pour permettre aux employés d’exprimer leurs inquiétudes, mais ceux-ci ont peur d’utiliser ces moyens.

Les différences dans les réponses recueillies au niveau des gestionnaires sont probablement le meilleur indicateur d’une mauvaise culture de la sécurité. Si votre organisation reçoit des réponses très variées de la part d’employés à des postes similaires, c’est probablement dû aux différences dans le comportement des directions locales. C’est là que le soutien doit se concentrer.

Et enfin, évitez de trop vite vous faire d’idées sur les raisons des problèmes liés à la culture de sécurité. D’autres facteurs peuvent expliquer les mauvaises notes aux sondages sur la culture de sécurité au sein de certaines équipes : surcharge de travail, restructuration en cours, manque de clarté sur les rôles, ou encore événements récents difficiles pour l’équipe.

De la théorie à la pratique : comment instaurer la sécurité psychologique dans votre équipe

Que pouvez-vous faire pour améliorer la sécurité psychologique dans votre équipe ?

Pour commencer, essayez de voir votre travail comme un problème d’apprentissage. En tant que leader, cela signifie qu’il faut exprimer ce qui est incertain, plutôt que de faire comme si on avait tout compris.

Par exemple : « On a l’air de savoir ce dont le client a l’air de vouloir, mais on n’a pas vérifié si cette solution peut être déployée à grande échelle. » Cela montre à votre équipe qu’il est possible d’apporter des informations contredisant vos convictions, tout en restant exigeant.

Deuxièmement, les leaders doivent montrer une vulnérabilité maîtrisée. Quand vous reconnaissez une erreur, associez-la à une action corrective, sinon cela a l’air d’une mise en scène pour rassurer l’équipe.

Par exemple : « J’ai validé une date limite sans vérifier le statut de la dépendance. Avant de nous engager, je vais revoir ces hypothèses avec le lead technique. » Dire « Moi non plus je ne suis pas parfait » de manière générale n’est pas très utile.

Troisièmement, créez des occasions pour votre équipe d’exprimer son désaccord. Vouloir créer un espace sûr en demandant simplement « Tout le monde est d’accord ? » mène bien souvent à un silence radio.

Essayez plutôt des questions comme : « Selon vous, quelle est notre hypothèse la plus fragile ? » ou « Où voyez-vous un risque de plantage ? »

Soyez à l’aise avec les moins expérimentés pour prendre la parole avant que les cadres supérieurs ne donnent leur avis. Cela aide à réduire l’ancrage et le poids de la hiérarchie.

Quatrièmement, lorsque quelqu’un de votre équipe prend la parole, gardez à l’esprit que les trente premières secondes sont les plus importantes. Tout le monde vous observe et sera inspiré de votre réaction aux mauvaises nouvelles.

Remerciez la personne de s’exprimer, posez des questions factuelles, et reformulez le risque immédiat.

Cela vaut aussi le coup d’expliquer quelle sera « la suite ». Que va-t-on faire maintenant ? Que se passera-t-il après cette conversation ?

Ce n’est pas le moment de vous énerver ou de chercher des coupables. Réagir de la sorte mène à ce que les futurs problèmes ne soient rapportés qu’avec du retard, lorsque les dégâts sont irréversibles.

Cinquièmement, ayez une autre approche de la responsabilité. C’est pourquoi il vaut mieux séparer les procédures disciplinaires des sessions deideation d’apprentissage. Dans une session d’apprentissage, vous pouvez vous concentrer sur les conditions, hypothèses, communications, et mesures de garde.

Si la session met en évidence un vrai problème de attitude, ou des entorses répétées aux règles de l’entreprise, une procédure séparée et juste doit être mise en place pour y faire face.

De cette manière, vous pouvez continuer votre chemin sans que chaque session d’apprentissage ne se transforme en investigation.

Sixièmement, il faut que les gestionnaires soient tenus responsables du suivi des actions décidées lors des sessions d’apprentissage. Il est important de demander une ou deux actions liées aux résultats, avec des responsables nommés et une date de suivi.

Il ne s’agit pas de faire une longue liste d’intentions vagues. Une action spécifique évite de remettre à plus tard une session d’apprentissage.

De plus, les gestionnaires ont tout intérêt à préciser ce qui va changer dans leur équipe et ce qui ne changera pas. Cette honnêteté est gage de crédibilité. Mieux vaut cela que de faire de grandes promesses irréalisables.

Enfin, les gestionnaires doivent reconnaître honnêtement que peut-être, ils ne peuvent tout changer dans leur équipe.

Ils ne pourront peut-être pas complètement protéger leur équipe de l’intimidation de la hiérarchie supérieure, ou de la culture d’entreprise où les mauvaises nouvelles sont sanctionnées au plus haut niveau.

Si c’est le cas, mieux vaut être franc et remonter le problème via les canaux appropriés.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.