Sondage annuel d'engagement des employés : comment en mener un qui pousse à l'action

Comment organiser un sondage annuel d’engagement qui soit un vrai plaisir à remplir pour les employés, et dont votre organisation tiendra compte ?

En tant que responsable RH, vous avez sans doute déjà vu ce qui se passe après que le sondage soit bouclé et que les graphiques soient arrivés...

Les employés ont partagé leur avis sur ce qui marche ou ne marche pas, mais après ça, ils restent là, à attendre, pour voir si quelqu’un va agir.

Or, un sondage annuel peut rapporter énormément d’informations utiles sur le moral des équipes, mais si les résultats restent enfermés dans un tableau de bord jusqu’au sondage de l’année suivante, les employés vont s’en rendre compte.

Et ils risquent alors de fournir moins d’efforts, voire de ne plus répondre du tout.

Pourquoi la plupart des sondages d’engagement échouent

Les sondages annuels d’engagement n’échouent pas parce que les employés n’ont rien d’utile à dire.

Ils échouent parce que les organisations considèrent que le sondage lui-même constitue tout le travail à faire, alors qu’en réalité, le plus grand travail commence une fois que les résultats sont reçus.

Les employés apprennent vite à connaître le cycle : la direction annonce le sondage, les RH envoient des rappels, les tableaux de bord sont consultés, reconnaissance de quelques thèmes, puis tout le monde se reconcentre sur les priorités du quotidien.

Cela crée un cynisme vis-à-vis des sondages, plus dangereux que de la lassitude.

La lassitude liée aux sondages, c’est quand les employés en ont assez qu’on leur demande leur avis.

Le cynisme, c’est quand ils pensent que les avis recueillis ne seront pas pris au sérieux ou suivis d’effets.

Lorsque le cynisme s’installe, on observe des taux de réponse en baisse, des commentaires écrits plus prudents voire hostiles, et les cadres intermédiaires se retrouvent à devoir défendre un processus qui n’a peut-être jamais été pensé pour leur donner une quelconque influence.

Bien sûr, un sondage annuel d’engagement a toujours de la valeur, mais il doit s’inscrire dans un rythme de fonctionnement plus global.

Les meilleures organisations ne se demandent pas : « Comment organiser le sondage ? »

Mais plutôt : « Quelles décisions ce sondage va-t-il nous aider à prendre, et quelles actions sommes-nous prêts à mettre en place ? »

Quel est le véritable ROI d’un sondage annuel d’engagement ?

Dans une grande entreprise, un sondage peut permettre de repérer les irritants dans l’expérience employé avant qu’ils ne se traduisent par du roulement, de l’absentéisme, une mauvaise expérience client, une exécution défaillante ou une perte de crédibilité de la direction.

Par exemple, les méta-analyses à grande échelle de Gallup ont mis en évidence le fait que les unités opérationnelles dans le quartile supérieur d’engagement avaient de meilleurs résultats que celles du quartile inférieur en ce qui concerne la rentabilité, la productivité, la fidélité client, le roulement, l’absentéisme et les incidents liés à la sécurité.

Bien sûr, le sondage en lui-même n’est pas la cause de ces résultats.

Celui-ci offre plutôt aux dirigeants une manière méthodique de percevoir les conditions qui favorisent ou entravent la performance.

Et il aide les responsables RH à prendre de meilleures décisions de gestion des effectifs en se basant sur les données d’engagement.

• Fidélisation : repérer les populations les plus à risque avant que cela n’apparaisse dans les indicateurs tardifs
• Efficacité des gestionnaires : identifier les domaines où les compétences des gestionnaires, la communication, la reconnaissance ou la confiance affectent les résultats de l’équipe
• Conduite du changement : savoir si les employés disposent de suffisamment de visibilité, de confiance et de capacité lors des transformations
• Productivité : repérer les obstacles à la productivité comme la mauvaise définition des priorités, une collaboration insuffisante entre les départements, ou un faible niveau de sécurité psychologique
• Crédibilité de la direction : évaluer si les employés ont confiance en les cadres supérieurs pour prendre les bonnes décisions et communiquer de manière honnête

Avant de poser vos questions, définissez des objectifs très clairs

Pendant la phase de préparation, vous devez être en mesure de répondre clairement à ces questions : que voulez-vous apprendre en tant qu’organisation, pourquoi est-il important de le savoir maintenant, et comment vos dirigeants vont-ils utiliser les informations recueillies ?

Pourquoi est-ce important ? Parce que des objectifs vagues mènent à des analyses tout aussi vagues.

Par exemple, si votre objectif est simplement « mesurer l’engagement », vous pouvez vous attendre à des résultats qui se résument à des thèmes flous comme la communication, la reconnaissance, ou l’évolution de carrière.

Au lieu de ça, définissez des objectifs en lien avec le contexte actuel de votre entreprise.

Par exemple, si votre entreprise est en train d’intégrer des sociétés acquises, vous pourriez vouloir mieux comprendre la confiance des employés envers la direction, l’alignement culturel, et le sentiment d’équité entre les différentes populations issues des anciennes entités.

Si votre entreprise a connu des départs regrettables d’employés très performants, vous pourriez vouloir creuser les questions liées aux possibilités d’évolution, à la qualité des gestionnaires, à la charge de travail, ou encore la confiance dans l’orientation future de l’entreprise.

Avant de lancer votre sondage, mettez-vous d’accord avec les cadres supérieurs sur les questions suivantes :

• Quelles décisions opérationnelles ce sondage pourrait-il influencer ?
• Y a-t-il des populations d’employés ou des expériences sur lesquelles vous voulez avoir une meilleure visibilité ?
• Quel niveau de transparence et d’action nos dirigeants sont-ils prêts à assurer ?

C’est aussi l’occasion de vous assurer que vos dirigeants soutiennent la démarche de manière concrète.

Obtenir un accord général de votre comité de direction, c’est bien, mais il est également important de vous entendre sur le plan de communication, les droits de décision, le calendrier, la répartition des responsabilités, et le type de soutien dont bénéficieront les gestionnaires après la publication des résultats.

Formuler des questions qui suscitent des réponses honnêtes

Les équipes RH expérimentées savent qu’un bon sondage d’engagement est une combinaison de questions à échelle de réponse et de questions ouvertes. Toutefois, pour les deux types de questions, privilégiez la qualité plutôt que la quantité.

Les questions à échelle de réponse sont utiles pour comparer les équipes, pour analyser les tendances, et pour étudier les leviers d’engagement.

La plupart des organisations optent pour une échelle d’accord en cinq ou sept points. Certaines plateformes de sondage permettent toutefois de convertir les résultats en un score plus parlant, pour une interprétation plus facile.

Quant aux questions ouvertes, elles permettent d’apporter les nuances nécessaires, surtout lorsque les employés veulent expliquer leur choix d’une note particulière.

En général, les meilleurs sondages d’engagement mesurent un ensemble précis de dimensions.

Lorsque vous rédigez vos questions, évitez de mélanger deux idées dans une seule question.

Par exemple, « Mon gestionnaire communique clairement et m’aide à évoluer dans ma carrière » est une question à double volet, car un employé peut être d’accord avec une partie de la phrase, mais pas avec l’autre.

Évitez également les questions orientées, comme : « Notre équipe de direction communique efficacement pendant les périodes de changement. »

Demandez plutôt : « Je reçois les informations dont j’ai besoin pour comprendre les changements importants dans l’organisation. »

Pour un sondage annuel d’engagement, vous pouvez bien couvrir le sujet avec environ 30 à 50 questions à échelle de réponse et quelques questions ouvertes.

Au-delà de cela, vous risquez de voir vos employés bâcler les réponses, abandonner le sondage, ou le parcourir en faisant semblant, surtout lorsqu’ils arrivent aux questions ouvertes à la fin du sondage.

Quand et comment obtenir le meilleur taux de participation à un sondage auprès des employés ?

Lorsque les départements RH souhaitent obtenir une meilleure participation à un sondage, ils se concentrent souvent sur une seule chose : les rappels.

Mais les rappels n’ont d’effet que si les employés estiment que le sondage vaut le coup de consacrer du temps.

Évitez d’envoyer votre sondage lorsque les employés sont occupés à des échéances importantes, entretiens d’évaluation, cycles de paie, vacances, ou restructurations (à moins que vous ne vouliez mesurer l’impact de ces événements).

Il n’y a pas de mois idéal pour envoyer un sondage auprès des employés, mais pour le suivi des résultats, mieux vaut être constant et envoyer le sondage à la même période chaque année.

Si votre organisation est internationale, vous devez également prendre en compte les calendriers locaux, horaires de travail, et questions de langue.

Mieux vaut planifier tout cela à l’avance.

Assurez-vous également de laisser le sondage ouvert assez longtemps. Deux semaines est une durée courante, mais si vos employés sont des travailleurs sans poste fixe, ou répartis sur plusieurs sites, vous devrez peut-être laisser le sondage ouvert plus longtemps.

Veillez aussi à ce que le sondage soit facilement accessible sur mobile, soit disponible dans les langues pertinentes, et prévoyez des communications de la part des cadres supérieurs ainsi que des gestionnaires locaux, et des dialogues avec ces derniers.

Les campagnes de participation les plus efficaces précisent clairement :

• Pourquoi l’organisation pose ces questions : Mettez en avant le lien entre le sondage et les priorités et décisions du moment.
• Comment fonctionne la confidentialité : Expliquez les seuils de publication des résultats, les garanties d’anonymat, et qui aura accès à quoi.
• Ce qui se passe après le sondage: Indiquez le calendrier de communication des résultats, et de mise en place du plan d’action.

Si les employés pensent que leurs réponses peuvent être reliées à leur identité, vous obtiendrez probablement des données biaisées, avec une tendance à des réponses positives ou neutres, ou à un silence radio.

Cela est particulièrement vrai pour les petites équipes, les cultures d’entreprise sous contrôle, ou s’il y a eu auparavant des ruptures de confiance au sein de l’organisation.

Pour éviter cela, expliquez de manière concrète le fonctionnement de la confidentialité, plutôt que de vous contenter de vagues assurances.

Par exemple, précisez que l’organisation n’éditera les résultats que pour les groupes atteignant un nombre minimum de réponses, que les commentaires libres ne seront pas présentés de manière identifiante, ou que les gestionnaires auront seulement accès aux résultats agrégés et non aux réponses individuelles.

Et tant qu’on parle des gestionnaires, assurez-vous qu’ils encouragent la participation et rappellent que la rétroaction honnête est la bienvenue. C’est également le moment de leur dire de ne pas demander à leurs employés ce qu’ils ont répondu dans le sondage.

De plus, les équipes de gestionnaires doivent être informées avant le lancement du sondage. Elles doivent être en mesure de répondre aux questions basiques, sans avoir l’air sur la défensive ou perdues.

Comment transformer vos données brutes en prises de conscience ?

Quand on se retrouve avec un gros volume de données provenant d’un sondage d’engagement approfondi, il est facile de céder à la tentation de se concentrer sur les résultats les plus visibles ou bruyants, plutôt que sur ceux qui comptent le plus.

C’est pourquoi il est important de commencer par présenter les résultats à l’échelle de l’entreprise :

Quel est notre niveau global d’engagement ? Quel a été notre taux de réponse global ? Quels sont les éléments qui obtiennent les meilleurs résultats ?

Et ceux qui obtiennent les moins bons ? Y a-t-il eu des changements importants par rapport aux sondages précédents ?

Une fois que vous avez répondu à ces questions, vous pouvez approfondir pour voir si l’expérience varie selon certaines populations.

L’expérience révélée par le sondage varie-t-elle selon le département, la fonction, la région, le type de gestionnaire, l’ancienneté, le niveau hiérarchique, le type de poste ou les caractéristiques démographiques ?

Par exemple, vous pourriez constater que votre score global d’engagement est bon, mais que les employés ayant entre un et deux ans d’ancienneté ont peu de visibilité sur leur évolution de carrière et envisagent davantage de quitter l’entreprise.

Une fois ce constat établi, vous pouvez vous concentrer. Un score faible n’exige pas toujours "d’agir d’urgence". Vous pouvez analyser les leviers d’engagement pour comprendre quelles questions du sondage sont les plus fortement liées à l’engagement, à l’intention de rester, à la recommandation de l’entreprise ou aux efforts supplémentaires fournis par les employés.

De cette manière, vous éviterez de donner la priorité aux irritants qui font le plus de bruit et occupent les esprits, tout en passant à côté des leviers qui sont les plus susceptibles d’améliorer la performance.

Pour analyser les commentaires ouverts, il est important de vous appuyer sur vos données quantitatives, mais sans vous laisser dicter votre analyse par celles-ci.

Bien souvent, les commentaires vous éclairent sur les raisons derrière votre score d’engagement. Mais gardez à l’esprit que les commentaires peuvent surreprésenter les employés qui ressentent des émotions très fortes.

Repérez les thèmes récurrents, le niveau de précision des commentaires, et leur cohérence avec les résultats des questions à échelle de réponse.

Il est aussi utile de déterminer la nature de chaque problème pour en comprendre l’origine :

• S’agit-il de problèmes systémiques liés à l’organisation du travail, aux politiques internes, aux ressources, ou aux décisions de la direction ?
• S’agit-il de problèmes locaux concentrés sur une équipe, un site, ou un groupe de gestionnaires en particulier ?
• S’agit-il de problèmes de communication liés à la définition des attentes, des messages incohérents, ou un manque de contexte ?
• S’agit-il de problèmes de compétences qui nécessitent de renforcer les compétences des gestionnaires, de développer le leadership, ou de repenser les processus ?

Transformer les enseignements en plans d’action durables

Vous avez vos enseignements, vous êtes prêt à passer à l’action.

Problème : vous avez transformé dix thèmes en quinze chantiers, mais rien n’avance vraiment, car personne n’est clairement responsable, et les plans sont trop ambitieux pour être mis en oeuvre en plus du travail quotidien.

La meilleure approche ? Faire des choix clairs et nets.

Au niveau de l’entreprise, les équipes RH et cadres supérieurs doivent choisir quelques priorités en se basant sur des critères comme l’importance stratégique, l’impact sur l’expérience employé, la faisabilité, et le lien avec les résultats opérationnels clés, comme la fidélisation ou la performance.

Au niveau de l’équipe, les gestionnaires et leurs équipes doivent également se concentrer sur un ou deux thèmes ou sujets sur lesquels ils peuvent réellement agir.

Et pour les gros problèmes qui ne relèvent pas des gestionnaires ?

Si les employés rapportent être frustrés par la politique de rémunération, le manque de perspectives d’évolution, ou encore le sous-effectif chronique, demander aux gestionnaires de "prendre les choses en main" risque de les décrédibiliser.

Au lieu de cela, les actions au niveau du gestionnaire peuvent porter sur les sujets qui relèvent de son périmètre : améliorer la qualité de la rétroaction, des habitudes de reconnaissance, la clarté des rôles, l’efficacité des réunions, ou la communication sur son site.

Pour créer un plan d’action, mieux vaut avoir toutes les informations au même endroit :

Surtout, il est important d’impliquer les employés dans le processus d’action, particulièrement au niveau de l’équipe.

Et si vous êtes gestionnaire ?

Votre rôle n’est pas de revenir vers votre équipe après la réception des résultats pour leur présenter un plan d’action déjà ficelé. Il s’agit plutôt d’engager la conversation, de vérifier avec eux ce que les données signifient, de leur demander : "À votre avis, qu’est-ce qui pourrait faire la plus grande différence ?", et de vous entendre sur ce qu’il est possible de faire.

De cette manière, tout le monde devient partie prenante, tandis que la responsabilité reste bien du côté des dirigeants.

Enfin, les meilleurs plans d’action rendent les progrès visibles dans le travail de tous les jours.

Si votre équipe s’est engagée à mieux reconnaître les contributions de chacun, les employés devraient voir cette volonté se matérialiser dans la manière dont on parle des réussites, la manière dont les gestionnaires partagent leur rétroaction, et la manière dont les dirigeants mettent en avant les contributions.

Des points réguliers sur les progrès sont également très utiles.

Les cadres supérieurs peuvent faire le point sur les priorités de l’entreprise lors des revues d’activité, les partenaires RH peuvent faire un suivi avec les gestionnaires, et des nouvelles des avancées peuvent être données aux employés.

Entretenir la dynamique avec des sondages pulse et une écoute continue

Vous n’êtes pas obligé d’attendre les sondages annuels pour écouter vos employés.

Votre organisation évolue trop rapidement pour attendre douze mois avant de savoir si vos actions portent leurs fruits.

Les sondages pulse sont utiles pour mesurer vos progrès sur certaines de vos priorités entre les sondages annuels.

Les sondages pulse peuvent être courts, simples et ciblés. Le plus important, c’est de trouver le bon rythme : assez fréquemment pour être en phase avec les changements, mais sans submerger les employés.

De nombreuses organisations distribuent des sondages pulse une fois par mois ou par trimestre, pour évaluer des aspects comme la perception par les employés de la communication avec leur gestionnaire, leur préparation à un changement à venir, leur perception de la charge de travail, s’ils se sentent reconnus, ou encore leur degré de confiance envers l’équipe de direction.

Évidemment, il faut éviter de tomber dans le piège de poser sans arrêt de nouvelles questions, et de ne jamais donner de rétroaction aux employés sur les résultats.

Pour tirer parti de l’écoute continue grâce aux sondages pulse, donnez un but à chaque sondage, analysez rapidement les informations, et communiquez aux employés sur la manière dont leur rétroaction impacte les décisions.

Chez Sparkbay, notre objectif est de vous aider à tirer parti au mieux de vos sondages annuels d’engagement.

Notre plateforme recueille automatiquement la rétroaction des employés à des intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients l’utilisent pour envoyer des sondages pulse mensuels, en complément de leur sondage annuel d’engagement, afin de vérifier si leurs plans d’action portent leurs fruits.

Sparkbay présente les résultats dans des rapports faciles à comprendre, avec un score clair sur 10. Cela aide les responsables RH, cadres supérieurs et gestionnaires à repérer plus facilement les zones de fort engagement et celles où il faut se concentrer.

Vous pouvez également segmenter les résultats par gestionnaire, département, ancienneté, et bien d’autres critères, pour comprendre la diversité de l’expérience des employés au sein de votre organisation.

Vous pouvez aussi comparer vos résultats segmentés avec ceux d’entreprises de votre secteur, grâce à la base de données exclusive de Sparkbay. Cela aide les dirigeants à savoir si un score est dû à un problème interne, à une tendance plus générale du marché, ou à un point fort qui vous est propre.

Une fois vos priorités définies, Sparkbay vous aide à passer à l’action. Nous proposons une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, que les gestionnaires peuvent utiliser pour améliorer l’engagement des employés de leurs équipes.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.