Enquête sur la Sécurité Psychologique : L’échelle d’Edmondson en 7 items

On est mardi matin, votre équipe produit vient de se réunir pour aborder le sujet du retard pris par une nouvelle version du logiciel.

Il y a trois semaines, une ingénieure a découvert un bug critique dans le logiciel, mais après qu’un responsable ait balayé l’avertissement d’un collègue, elle a préféré se taire.

Maintenant, l’entreprise va devoir annuler le lancement, patcher le code, et fournir des explications sur le retard à 12 clients majeurs.

Elle savait que quelque chose n’allait pas, mais s’exprimer semblait plus risqué que de garder le silence. Bien sûr, tout le monde partagerait la gêne occasionnée par le retard, mais c’est elle qui allait devoir assumer seule la responsabilité.

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a découvert un phénomène étrange en étudiant les équipes médicales. Elle a constaté que les équipes avec le meilleur encadrement rapportaient plus d’erreurs.

Mais faire plus d’erreurs ? Non, simplement qu’elles étaient plus disposées à parler des erreurs qu’elles faisaient.

Edmondson a utilisé le terme sécurité psychologique pour décrire la croyance partagée au sein d’un groupe, que les membres peuvent se permettre des risques interpersonnels sans craindre humiliation ou sanctions.

La sécurité psychologique, ce n’est pas éviter les conflits, être moins strict sur les exigences, ou ménager la susceptibilité des collaborateurs peu performants en évitant les retours critiques.

À la rencontre de la penseuse à l’origine du mouvement : la découverte accidentelle d’Amy Edmondson

Les premières recherches d’Edmondson sur les équipes médicales ont eu un effet secondaire surprenant...

Il semblait que les meilleures équipes faisaient plus d’erreurs médicamenteuses

Évidemment, ça n’était pas le cas ! Edmondson avait simplement mis le doigt sur une différence dans la manière de rapporter les erreurs.

Dans les équipes qui fonctionnaient bien, les membres repéraient et signalaient plus souvent les erreurs.

Dans les équipes moins efficaces, les erreurs étaient plus souvent étouffées, ce qui se traduisait par moins d’erreurs rapportées.

La leçon pour les équipes RH ? La plupart de vos indicateurs de "sécurité" sont influencés par les facteurs que vous essayez de mesurer.

Combien d’incidents sont rapportés ? Combien d’appels de lanceurs d’alerte sont passés ? Combien de réclamations sont enregistrées en ce qui concerne le niveau de qualité ?

Combien de risques liés aux projets sont remontés ? Tout cela dépend du degré de confiance des personnes lorsqu’il s’agit de rapporter ces problèmes.

Il est donc difficile de se fier à la manière d’interpréter le nombre de problèmes rapportés. Si le nombre augmente, est-ce que ça veut dire que les problèmes au travail sont réellement plus nombreux ? Ou bien est-ce que les collaborateurs font enfin confiance au système de rapport ? Pour interpréter le nombre de personnes qui prennent la parole, il faut aussi regarder les résultats opérationnels et ce qui se passe après le rapport.

Edmondson a également déplacé le débat, de la bravoure individuelle, vers la création de conditions où cette bravoure devient inutile.

Au lieu de demander pourquoi une personne n’a pas pris la parole, elle propose de se demander ce que l’environnement de l’équipe lui avait appris à attendre.

Quels sont les quatre piliers de la sécurité psychologique selon le cadre d’Edmondson?

Comme nous l’avons vu précédemment, Edmondson n’a pas vraiment défini de "quatre piliers" de la sécurité psychologique.

Nous avons cependant compilé une liste de quatre éléments qui nous aident à réfléchir aux grands thèmes de son cadre.

Élément un : attitude d’une équipe face au risque et à l’échec. Les collaborateurs observent comment les risques sont gérés en observant la manière dont les erreurs sont traitées.

Il est important que les équipes puissent faire la différence entre échec intelligent et négligence évitable. Prendre un risque de manière réfléchie, c’est prendre une décision basée sur une analyse des circonstances, malgré des informations incomplètes, en ayant respecté les mesures de protection convenues. Cela n’a rien à voir avec de la négligence.

En s’assurant que collaborateurs et leaders font bien cette différence, on renforce l’apprentissage de l’équipe et la sécurité psychologique.

Élément deux : l’importance du dialogue ouvert. L’essentiel, c’est la réaction des leaders lorsqu’ils sont informés d’une mauvaise nouvelle.

Si un leader réagit mal à une personne qui l’informe d’une mauvaise nouvelle, cela aura un impact considérable sur la volonté de cette personne -et des autres- de continuer à s’exprimer ouvertement.

Élément trois : la volonté de demander et d’offrir de l’aide. Dans une culture où demander de l’aide est perçu comme un signe de faiblesse, les collaborateurs seront tellement préoccupés par leur image que la résolution du problème passera au second plan.

Par contre, si les managers insistent sur l’importance de demander de l’aide et offrent leur soutien en demandant "De quoi avez-vous besoin ?" avant que des retards ne deviennent manifestes, ils peuvent ainsi changer la norme.

Élément quatre : inclusion et respect des différences. C’est un domaine où les équipes savent souvent qu’elles pourraient mieux faire, mais n’y parviennent pas toujours en pratique.

Peut-être ont-elles mis en place des programmes officiels en faveur de l’inclusion, mais dans les faits, les réunions peuvent être biaisées en faveur d’un certain style de communication.

Il peut être utile de réévaluer les réunions en se basant sur des éléments observables : qui prend la parole en premier ? Qui se voit attribuer en aparté les idées d’une autre personne ? Qui se fait interrompre ?

Et encore : qui voit ses objections moins pris au sérieux, et à qui on demande plus de preuves ?

Comment faire pour entrer dans la zone d’apprentissage ?

Le tableau à deux axes d’Edmondson, croisant sécurité psychologique et niveau d’exigence, est utile pour les professionnels RH qui souhaitent mieux comprendre les différents environnements de travail.

Une fois que vous avez compris le modèle, vous pouvez essayer de déterminer où se situe votre équipe, et vous concentrer sur les bons leviers.

Bien comprendre ces risques d’échecs est utile, car ils n’appellent pas les mêmes solutions.

Par exemple, si votre équipe ressemble à une équipe en zone de confort (relations entre collègues au beau fixe, mais culture de la performance peu exigeante), vous devez vous concentrer sur l’augmentation du niveau d’exigence et l’encouragement de discussions difficiles. Vous n’avez pas besoin d’organiser un autre séminaire d’équipe.

À l’inverse, si votre équipe semble plutôt se trouver en zone anxieuse (peut-être que les collaborateurs sont très performants, mais cachent leurs erreurs par peur des répercussions), vous devez vous concentrer sur la manière dont les leaders réagissent aux mauvaises nouvelles. Vous n’avez pas besoin de vous fixer de nouveaux objectifs.

C’est également utile de connaître les erreurs fréquentes.

Les leaders peuvent penser qu’ils doivent augmenter simultanément le niveau d’exigence ET la sécurité psychologique. Cela mène souvent à...

Une zone anxieuse : on demande aux collaborateurs de "faire mieux", alors qu’ils craignent encore les conséquences d’une prise de parole honnête.

La meilleure approche, c’est d’abord de montrer que partager une mauvaise nouvelle n’est pas un problème, et ensuite...

Vous pouvez alors augmenter les exigences.

Convaincre la direction : n’oubliez pas de mentionner le lien entre sécurité psychologique et performance de l’entreprise

La sécurité psychologique affecte la capacité d’une organisation à tirer le meilleur parti des informations pour lesquelles elle paie déjà.

C’est un peu comme la différence entre acheter une superbe voiture de sport et être vraiment capable de la conduire.

Lorsque le projet Aristotle de Google a cherché à identifier les dynamiques derrière les équipes qui marchent, la sécurité psychologique est arrivée en tête des cinq facteurs étudiés (les autres étant la fiabilité, la structure et clarté, le sens et l’impact).

Donc, quand vous présentez à la direction les bénéfices de la sécurité psychologique, faites-leur bien le lien avec les résultats de l’entreprise.

Plutôt que de dire que la sécurité psychologique « génère des bénéfices », expliquez plutôt qu’elle encourage les collaborateurs à signaler les problèmes tôt, ce qui évite des erreurs coûteuses et permet aux équipes de produire plus rapidement des résultats.

Vous pouvez aussi parler de la manière dont la sécurité psychologique améliore le taux de fidélisation des collaborateurs.

Les collaborateurs démissionnent rarement à la suite d’une seule mauvaise expérience. Ils partent après une série d’expériences où ils n’ont pas été écoutés, où leur contribution n’a pas été reconnue, ou encore où leur honnêteté a été sanctionnée.

On peut aussi estimer de manière crédible le coût d’une mauvaise sécurité psychologique, sans avoir à inventer des chiffres.

Dites à votre équipe de choisir un échec récent et coûteux au sein de l’organisation, et de retracer son déroulement : qui était en possession des informations, à quel moment, et pourquoi elles n’ont pas été partagées ?

Avoir un cas bien documenté où « quelqu’un savait et n’a rien dit » peut convaincre un conseil d’administration sceptique bien plus qu’un benchmark réalisé dans une autre entreprise.

Prendre le pouls : comment mesurer la sécurité psychologique

Avant de mesurer la sécurité psychologique, posez-vous la question suivante : que vais-je faire de différent en fonction des résultats ?

Si vous vous retrouvez avec de mauvais résultats, mais que vous n’êtes pas en mesure d’améliorer la situation (par exemple si le problème est intouchable, ou en l’absence de volonté de changement), mesurer la sécurité psychologique risque de nuire à vos efforts plutôt que de les aider.

Dans ce genre de situations, interroger vos collaborateurs et faire semblant de n’avoir rien reçu peut être perçu comme une sanction, et peut mener à une réduction de la sécurité psychologique.

Si vous voulez mesurer la sécurité psychologique, l’échelle en 7 items d’Edmondson est une très bonne option :

• Dans cette équipe, si quelqu’un fait une erreur, on lui en veut souvent.
• Les membres de cette équipe peuvent poser des questions ou aborder des sujets difficiles.
• Dans cette équipe, il arrive que des personnes rejettent d’autres personnes car elles sont différentes.
• Dans cette équipe, on peut prendre des risques en toute sécurité.
• Dans cette équipe, il est difficile de demander de l’aide aux autres membres.
• Dans cette équipe, personne ne chercherait délibérément à saboter le travail d’un autre membre.
• Quand je travaille avec cette équipe, les autres apprécient et utilisent mes compétences et mes talents.

Notez que les items un, trois et cinq sont notés à l’inverse. Si vous décidez d’adapter ou de traduire cette enquête, pensez à la tester pour vérifier qu’il n’y a pas de problèmes liés aux réponses données sans y prêter attention, ou aux différences de traduction.

Il est également important de garder les mêmes questions d’enquête d’un cycle à l’autre. Si vous les reformulez, vous obtiendrez des variations de réponses liées aux changements de mesure, et non à une vraie évolution.

Dans la mesure du possible, essayez d’obtenir les réponses individuelles des équipes au sein de votre organisation. Une moyenne pour l’ensemble de l’entreprise aura tendance à produire un chiffre peu parlant, qui laissera passer la présence d’équipes profondément craintives ou au contraire très ouvertes.

Une équipe peut tout à fait obtenir une note moyenne de sécurité psychologique jugée "correcte", alors qu’une forte minorité de ses membres ont l’impression de ne pas pouvoir partager leurs idées, à cause d’une peur d’être sévèrement sanctionnés en cas d’erreur.

Observez la répartition des réponses, ainsi que le nombre de personnes en désaccord avec un item donné.

Notez-vous également le taux de participation lorsque vous recevez les résultats de l’enquête ? Vous n’obtiendrez pas la même valeur d’information d’une note élevée obtenue par un petit groupe de répondants ayant accompli le questionnaire volontairement, et d’une note élevée obtenue avec un groupe de réponses plus large et représentatif. Une appréciation similaire de ces résultats mènera à des erreurs dans l’identification des équipes à soutenir.

En plus de votre enquête, essayez de récolter des éléments concrets sur les comportements : À quelle fréquence les collaborateurs rapportent-ils des risques en amont des échéances ? Comment les leaders réagissent-ils aux erreurs ? Qui participe aux réunions ? Est-ce que les collaborateurs demandent de l’aide lorsqu’ils en ont besoin ?

Sachez que lorsque la sécurité psychologique dans une équipe avait précédemment été marquée par le règne de la terreur, il est normal que la toute première mesure de la sécurité psychologique au sein de l’équipe puisse baisser. Cela est dû au fait que les collaborateurs prennent conscience de la situation et se sentent plus à l’aise pour exprimer leur ressenti.

Prévenez les leaders de cette éventualité, afin qu’ils ne voient pas cette baisse comme un échec, et comme une excuse pour cesser leurs efforts d’amélioration de la sécurité psychologique.

Demander aux équipes d’expliciter leurs faibles résultats à l’enquête lors de sessions de suivi, particulièrement si le manager responsable est présent, ne fera que confirmer leurs craintes, et va à l’encontre du but de l’évaluation.

Soyez curieux, et posez plutôt des questions sur les situations et habitudes de travail, plutôt que de chercher à savoir qui s’est plaint de quoi.

Sparkbay vous permet de recueillir du feedback à intervalles réguliers (beaucoup de nos clients choisissent des enquêtes Pulse mensuelles).

La sécurité psychologique peut changer rapidement suite à des événements comme une réorganisation ou un changement de direction. Notre plateforme vous permet donc de capturer ces changements dans votre enquête de feedback mensuelle, plutôt que d’attendre une enquête annuelle réalisée plusieurs mois après les faits.

Vous pouvez inclure des questions ciblant la sécurité psychologique dans votre enquête, et suivre le résultat de ces questions au cours du temps, pour en comprendre l’évolution.

Les résultats sont ensuite présentés sous la forme d’une note d’engagement claire sur 10, ce qui vous permet de facilement situer vos résultats sur la sécurité psychologique dans le contexte de l’engagement général. L’eNPS est également disponible, mais plutôt comme indicateur secondaire que comme priorité principale.

Grâce à la segmentation des populations, vous pouvez segmenter vos données selon différentes caractéristiques - manager, service, ancienneté, etc. - pour comprendre ce qui se cache derrière une note moyenne, et déterminer si c’est un responsable d’équipe en particulier, ou l’ensemble de l’organisation, qui a un effet négatif.

Notre plateforme est entièrement configurable : vous pouvez adapter le wording de vos enquêtes et dashboards, ainsi que le contenu affiché sur chaque tableau de bord. Ainsi, vous pouvez vous assurer que le langage utilisé est adapté à vos effectifs, tout en gardant des questions d’enquête cohérentes, pour un suivi fiable des tendances au cours du temps.

La plateforme Sparkbay est certifiée ISO 27001.

Pour les grandes entreprises, nous proposons un accès aux rapports automatique, basé sur la hiérarchie de l’organisation. De cette manière, chaque manager n’a accès qu’aux résultats de ses équipes, et les membres d’une équipe n’ont pas accès aux résultats d’enquête d’autres équipes. Nous proposons également un seuil minimal de réponses réglable (cinq par défaut) en dessous duquel les résultats de l’enquête ne sont pas communiqués aux managers.

Cela permet aux managers d’être assurés qu’il est impossible de remonter aux réponses pour découvrir qui a dit quoi.

Une fois les résultats reçus, les managers peuvent accéder à la bibliothèque d’actions concrètes de Sparkbay, pour des points comme la participation aux réunions, la réaction aux erreurs, les demandes d’aide, ou les challenges structurés. Ces actions les aident à boucler la boucle : ils peuvent faire évoluer leurs propres comportements, et ensuite vérifier l’impact de ces changements lors de la prochaine enquête Pulse, plutôt que de se fier à des suppositions.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Comment reconnaître les signes avant-coureurs et symptômes d’une culture où l’on ne se sent pas en sécurité ?

Mieux comprendre les signes avant-coureurs et symptômes d’une culture où l’on ne se sent pas en sécurité peut aider votre organisation à identifier et remédier aux problèmes.

• Consensus de façade : Les décisions semblent faire l’unanimité, mais après coup, ou lors de discussions en tête-à-tête, des désaccords apparaissent.
• Problèmes rapportés après-coup : Les collaborateurs ne font part de leurs inquiétudes ou des risques liés aux projets qu’après-coup : après avoir dépassé une deadline, après qu’un client ait signalé un problème, ou après avoir déjà massivement investi dans la résolution du problème.
• Post-mortem focalisés sur la recherche du coupable : Au lieu d’analyser les hypothèses, les transmissions d’information, ou les mesures de sécurité, les post-mortem cherchent à identifier qui est responsable de l’échec.
• Rétention d’information : Au lieu de partager librement les informations, les collaborateurs gardent des informations à leur avantage, pour conserver leur statut ou se protéger.
• Peu de sollicitations d’aide : Les collaborateurs essayent de gérer les problèmes seuls, et ne demandent de l’aide qu’une fois de gros moyens déjà mobilisés.
• Réponses ouvertes uniquement positives : Lorsqu’on leur demande un feedback, les collaborateurs louent les mérites des valeurs de l’entreprise, mais ne fournissent pas de retours spécifiques à leurs équipes locales. Cela peut indiquer qu’ils s’interrogent sur l’anonymat de leurs réponses.

Faites attention aux décalages entre les canaux officiels et les comportements réels des collaborateurs. Peut-être que votre organisation a mis en place une ligne d’alerte, une boîte à idées, ou des enquêtes pour permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs inquiétudes, mais ceux-ci ont peur d’utiliser ces moyens.

Les différences dans les réponses recueillies au niveau des managers sont probablement le meilleur indicateur d’une mauvaise culture de la sécurité. Si votre organisation reçoit des réponses très variées de la part de collaborateurs à des postes similaires, c’est probablement dû aux différences dans le comportement des directions locales. C’est là que le soutien doit se concentrer.

Et enfin, évitez de trop vite vous faire d’idées sur les raisons des problèmes liés à la culture de sécurité. D’autres facteurs peuvent expliquer les mauvaises notes aux enquêtes sur la culture de sécurité au sein de certaines équipes : surcharge de travail, restructuration en cours, manque de clarté sur les rôles, ou encore événements récents difficiles pour l’équipe.

De la théorie à la pratique : comment instaurer la sécurité psychologique dans votre équipe

Comment pouvez-vous renforcer la sécurité psychologique au sein de votre équipe ?

Première piste : considérez votre travail comme une question d’apprentissage. Pour un manager, cela signifie exprimer clairement ce qui est incertain, plutôt que de faire croire que tout est maîtrisé.

Par exemple : « Nous pensons savoir ce que le client semble attendre, mais nous n’avons pas encore vérifié que cette solution peut être déployée à grande échelle. » Vous montrez ainsi à votre équipe qu’il est possible d’apporter des informations qui contredisent vos convictions, sans que le niveau d’exigence baisse.

Deuxième piste : le manager doit faire preuve d’une vulnérabilité mesurée. Lorsque vous admettez une erreur, faites-le en même temps que vous proposez une mesure corrective ; sinon, vous donnez l’impression de jouer la comédie pour rassurer l’équipe.

Par exemple : « J’ai validé une date butoir sans vérifier l’état de la dépendance. Je vais reprendre ces hypothèses avec le responsable technique avant de m’engager définitivement. » En revanche, un commentaire général comme « Je ne suis pas parfait non plus » n’apporte rien.

Troisième piste : donnez à votre équipe des occasions d’exprimer un désaccord. Vouloir instaurer un climat de confiance en demandant simplement « Tout le monde est d’accord ? » mène très souvent à un silence total.

Posez plutôt des questions comme : « D’après vous, quelle est notre hypothèse la moins solide ? » ou « Où voyez-vous un risque d’échec ? »

Laissez volontiers les collaborateurs les moins expérimentés s’exprimer avant que les cadres supérieurs ne donnent leur opinion. Cela limite l’effet d’ancrage et le poids de la hiérarchie.

Quatrième piste : quand un membre de votre équipe prend la parole, rappelez-vous que tout se joue dans les trente premières secondes. Tout le monde vous regarde et s’inspirera de la manière dont vous accueillez les mauvaises nouvelles.

Remerciez la personne de s’être exprimée, posez des questions sur les faits et reformulez le risque immédiat.

Il est également utile de préciser quelle sera « la suite ». Que va-t-il se passer maintenant ? Et après cet échange ?

Ce n’est pas le moment de vous emporter ou de chercher des coupables. Une telle réaction mène à un signalement tardif des problèmes suivants, une fois les dégâts devenus irréversibles.

Cinquième piste : parlez de la responsabilité d’une autre manière. Il est important de séparer les procédures disciplinaires des sessions d’apprentissage. Lors d’une session d’apprentissage, vous pouvez vous intéresser aux conditions, hypothèses, échanges et garde-fous.

Si la session fait apparaître un vrai problème de comportement ou des manquements répétés aux règles de l’entreprise, vous pouvez alors traiter le problème avec une procédure distincte et équitable.

Ainsi, vous pouvez avancer sans que chaque session d’apprentissage ne dégénère en enquête.

Sixième piste : les managers doivent être tenus responsables du suivi des actions décidées lors des sessions d’apprentissage. Il est important de demander une ou deux actions en lien avec les résultats, avec des responsables désignés et une date de point de suivi.

L’objectif n’est pas de faire une longue liste de bonnes intentions floues. Une action précise évite que la session d’apprentissage soit reportée.

De plus, les managers ont tout à gagner à exprimer ce qui va changer dans leur équipe et ce qui restera inchangé. Cette sincérité renforce leur crédibilité. C’est préférable à de grandes promesses irréalisables.

Enfin, les managers doivent admettre honnêtement qu’ils ne pourront sûrement pas tout changer dans leur équipe.

Il se peut qu’ils ne puissent pas complètement protéger leur équipe des pressions de la direction, ou de la culture d’entreprise où les mauvaises nouvelles sont punies au sommet.

Dans ce cas, il est préférable d’être transparent et de remonter le problème via les canaux prévus à cet effet.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.