Dans Love ‘Em or Lose ‘Em, Beverly Kaye et Sharon Jordan-Evans expliquent que les gestionnaires jouent un rôle important dans la décision des meilleurs employés de rester ou non.
Imaginons : votre meilleure responsable Customer Success vient d’accepter un poste qui lui offre plus de flexibilité, avec un gestionnaire qui a déjà planifié sa première année.
Juste après, la responsable de son équipe vous demande : « Quand est-ce que vous la remplacez ? » et deux de ses collègues se demandent s’ils ne devraient pas eux aussi commencer à chercher un autre emploi.
Or, le coût de remplacement d’un employé peut s’élever à une grosse partie de son salaire annuel : recrutement, intégration, baisse de productivité, temps pour arriver à pleine efficacité, et perte des connaissances spécifiques liées à l’employé parti.
Tout cela pendant que les employés qui restent doivent assurer l’intérim, mais en se demandant s’ils ont eux-mêmes envie de rester.
Si vous êtes Responsable RH, vous savez bien qu’un paragraphe dans le guide d’accueil ne suffira pas à régler le problème.
Alors, comment créer une politique de rétention des employés qui marche ? Pour commencer, il faut comprendre pourquoi les gens démissionnent, et ce que les gestionnaires doivent changer.
En pratique, cela revient à offrir aux employés des perspectives d’évolution claires, reconnaître leur travail, et mettre en place des règles qui montrent que vous leur faites confiance.
Évidemment, écrire une politique, c’est la partie facile. La faire valider, aussi.
Sur cette page
- Ce qu’est vraiment une politique de rétention, et ce qu’elle n’est pas
- Comprendre les difficultés de rétention avant de rédiger une politique
- Proposer à vos employés des possibilités d’évolution claires et visibles
- Faire en sorte que la reconnaissance des employés ait du sens, plutôt que d’être mécanique
- Rédiger des règles de travail modernes qui inspirent confiance
- Formaliser la politique à l’aide d’un cadre pratique
- Mesurer si la politique permet vraiment de retenir les employés
Ce qu’est vraiment une politique de rétention, et ce qu’elle n’est pas
Une politique de rétention des employés est une démarche planifiée et structurée, définie par votre organisation, pour créer un environnement qui incite les employés à rester, à contribuer et à évoluer dans l’entreprise.
Elle définit les pratiques, responsabilités, indicateurs et structures de gouvernance qui affectent la rétention des employés tout au long de leur parcours dans l’entreprise.
Ce n’est pas une déclaration vague dans le guide d’accueil, affirmant que l’entreprise se soucie de son personnel.
Ce n’est pas non plus une politique de rémunération, à laquelle auraient été ajoutées quelques activités d’engagement.
Une politique de rétention efficace met en lien différents systèmes qui, souvent, sont gérés séparément dans l’entreprise.
Il peut s’agir de la planification des effectifs, des compétences en gestion, de l’architecture des carrières, de la reconnaissance des employés, de la flexibilité, de l’écoute des employés, ou encore de la culture d’entreprise.
Une des erreurs les plus courantes des équipes RH, c’est de penser que la rétention des employés, ça se résume à une question de salaire.
On ne va pas le nier, ça compte, surtout si les employés gagnent largement moins que les salaires du marché.
Mais un grand nombre d’employés partent à cause de facteurs liés à leurs opportunités de progression, à la qualité de la gestion, à la confiance accordée à l’entreprise, à la reconnaissance reçue, à la charge de travail, ou encore au sentiment d’appartenance.
Une politique de rétention utile doit permettre de répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les éléments que l’entreprise considère comme étant sa priorité en termes de rétention ? (par exemple : postes clés, employés à fort potentiel, nouveaux recrutés, compétences rares, groupes sous-représentés...)
- Quelles sont les pratiques de l’entreprise qui contribuent à la rétention ? (par exemple : parcours de carrière, entretiens de continuation (ou « stay interviews »), mobilité interne, points réguliers avec les gestionnaires, flexibilité, reconnaissance...)
- Qui sont les personnes clés dans la mise en oeuvre de la politique de rétention ? (par exemple : les RH peuvent être à l’origine de la politique, mais ce sont les gestionnaires qui façonnent l’expérience quotidienne, qui détermine en grande partie si les employés restent ou non)
- Comment l’entreprise mesurera-t-elle les progrès accomplis en ce qui concerne ses objectifs de rétention ? (par exemple : comment mesurer autre chose que le taux de rétention global ? Quels sont vos indicateurs avancés et retardés ?)
- À quelle fréquence l’entreprise réexaminera-t-elle sa politique de rétention ? (par exemple : ce document doit évoluer en même temps que les changements du marché du travail, des attentes des employés, et des priorités de l’entreprise.)
Comprendre les difficultés de rétention avant de rédiger une politique
Les politiques de rétention échouent souvent parce qu’elles sont basées sur des suppositions. Avant d’en rédiger une, les départements RH doivent comprendre où se trouvent les taux de roulement les plus élevés, quels groupes d’employés sont susceptibles de quitter l’entreprise, et quelles expériences au travail peuvent pousser les employés à partir.
Pour bien comprendre les problèmes liés à la rétention, utilisez une analyse quantitative du roulement combinée à des exercices d’écoute qualitative des employés.
Par exemple, les entretiens de départ peuvent aider à identifier certaines tendances, mais ceux-ci ont souvent lieu trop tard, et sont filtrés par le désir de l’employé de préserver ses relations.
Les entretiens de continuation sont particulièrement utiles pour identifier les risques de démissions, alors qu’il est encore temps d’agir. Idéalement, votre entreprise devrait former les gestionnaires à mener ces entretiens. Ils doivent apprendre à écouter, à ne pas faire de la défense de l’entreprise, à ne pas promettre ce qu’ils ne peuvent pas, et à séparer la conversation des discussions sur les performances.
Exemples de questions pour les entretiens de continuation
- Quelle est la raison la plus convaincante pour vous de rester dans cette entreprise ?
- Qu’est-ce qui vous pousse à considérer l’idée de quitter cette entreprise ?
- Est-ce que vous pensez qu’il y ait une vraie perspective de progression ici dans les 12 à 24 prochains mois ?
- Que fait votre responsable pour que vous puissiez donner le meilleur de vous-même ?
- Qu’aimeriez-vous que votre responsable, ou l’entreprise, change, pour que vous puissiez rester plus facilement ?
Les sondages d’engagement et les sondages pulse peuvent également vous aider à identifier les tendances dans les groupes suivant les équipes, les sites, les groupes d’ancienneté ou encore les catégories démographiques.
Cela est important car le roulement affecte rarement toutes les parties de l’entreprise de la même façon.
Il est possible qu’il y ait un excellent taux de rétention de l’entreprise dans son ensemble, mais qu’un département ait une problématique insoutenable de pertes de spécialistes chevronnés.
Ou bien, une augmentation du roulement durant la première année peut être le signe d’une problématique avec la qualité du recrutement, la procédure d’intégration, un sentiment d’être débordé, ou encore l’arrivée d’un nouveau gestionnaire.
Autres choses que les départements RH devraient analyser lors de l’élaboration de la politique de rétention :
les départs regrettés, la mobilité interne, la rapidité des promotions, l’absentéisme, la répartition des niveaux de performance et les données sur les relations entre employés.
Sparkbay récolte automatiquement les retours des employés à des intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients choisissent de lancer des sondages pulse mensuels, pour un suivi de près de l’engagement des employés, l’efficacité des gestionnaires, la reconnaissance, les opportunités de croissance, et la charge de travail.
Grâce à des rapports intuitifs, et un score clair sur 10, il est plus facile pour les équipes RH et les responsables d’entreprise de repérer les risques de démissions.
Par exemple, si vous savez que les employés qui sont à leur poste depuis moins de six mois évaluent moins positivement que le reste de l’entreprise la clarté de leur processus d’intégration, vous pourrez inclure dans votre politique de rétention des points réguliers structurés avec les gestionnaires, des programmes de parrainage, et des entretiens de continuation dans les tous premiers mois.
Sparkbay permet également aux départements RH de segmenter leurs résultats par responsable, département, ancienneté, et bien plus. Ceci est important pour les grandes entreprises, où les résultats moyens ne font pas toujours ressortir les problématiques propres à certaines équipes ou certains sites.
Vous pourrez également vous comparer aux autres entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive à Sparkbay. Ainsi, les responsables d’entreprises peuvent comprendre si les problèmes sont spécifiques à leur entreprise, ou s’ils sont liés à des tensions plus générales sur le marché.
Une fois que les départements RH ont identifié où se trouvent les efforts de rétention à fournir, Sparkbay leur propose une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, afin d’aider les gestionnaires à s’améliorer.
Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
Proposer à vos employés des possibilités d’évolution claires et visibles
Quand il s’agit de parler des possibilités d’évolution au sein de votre entreprise, soyez précis, sous peine de voir vos talents considérer vos déclarations vagues comme des promesses en l’air.
Par exemple, si vos employés ne peuvent pas facilement se représenter le poste suivant, ne savent pas quelles compétences et expériences sont importantes, ou encore comment les décisions de promotions sont prises, ils risquent de ne pas prendre ces dialogues au sérieux.
Pour mettre en place un plan de rétention abouti, il vous faut une architecture des carrières combinant différentes familles de métiers, niveaux, compétences, expériences et principes de mobilité.
Vos employés pourront ainsi comparer les possibilités de cheminement vertical, de mobilité latérale, et d’évolution dans une spécialité, plutôt que de s’en remettre uniquement à l’interprétation de leur gestionnaire.
Un programme de rétention incluant du mentorat est encore plus utile. Toutefois, ces programmes doivent avoir des objectifs précis. Le mentorat informel peut mener à de belles relations, mais les programmes ciblés ayant pour objectifs par exemple de se préparer à une promotion, prendre des responsabilités de leadership, développer une expertise technique, ou encore devenir un bon navigant de l’entreprise, produisent des résultats plus concrets.
En outre, prévoyez un budget dédié au développement des compétences. Ce budget doit être consacré aux compétences qui sont à la fois utiles à l’entreprise et en lien avec les aspirations de vos employés.
Dans votre politique de rétention, soyez précis sur les plans de développement annuels, budgets de formations, soutien aux certifications professionnelles, accès aux conférences, ou encore aménagements de temps pour l’apprentissage.
À quoi pourrait ressembler le cheminement d’évolution dans votre entreprise ? (exemple)
| Étape | Durée habituelle | Étapes clés / Réalisations | Comment une politique de rétention peut aider |
|---|---|---|---|
| Coordinateur Marketing | 0 à 18 mois | Mise en place de campagnes marketing, mise à jour des calendriers marketing, coordination des supports marketing, suivi des principaux KPI | Programme d’intégration structuré, observation des campagnes, points mensuels avec les gestionnaires |
| Coordinateur Marketing Senior | 12 à 30 mois | Gestion de campagnes marketing de moindre envergure, amélioration des processus de l’équipe, analyse de la performance des canaux, accompagnement des nouveaux coordinateurs marketing | Budget de développement des compétences, missions ambitieuses, reconnaissance par les pairs, évaluations de performances liées à la préparation d’une promotion |
| Spécialiste Marketing | 24 à 42 mois | Pilotage d’initiatives marketing sur des canaux spécifiques, recommandation d’optimisations, gestion des relations avec les prestataires, contribution à la stratégie marketing | Parcours de formation formel, visibilité sur les possibilités de mobilité interne, opportunité de travailler sur des projets transverses |
| Gestionnaire Marketing | 36 mois et plus | Définition de la stratégie des campagnes, gestion des budgets des campagnes, accompagnement du développement des membres de l’équipe, présentation de leur impact sur l’entreprise | Opportunités de développement du leadership, mentorat, discussions ouvertes sur la planification de la succession |
L’essentiel, c’est d’être transparent sur ce que « progresser » veut dire, afin que vos employés ne ressentent pas le besoin d’aller chercher cette progression ailleurs.
Un autre point important à intégrer dans votre politique de rétention : la protection des opportunités de mobilité interne.
Les changements de poste en interne sont bénéfiques, pour vos employés comme pour votre entreprise, surtout dans les entreprises où la culture est telle que les gestionnaires hésitent à se séparer de leurs meilleurs éléments.
Dans votre politique de rétention, faites savoir que les gestionnaires sont censés accueillir à bras ouverts la mobilité interne, et que la rétention des talents au sein de leur équipe sera prise en compte dans l’évaluation de leurs qualités de leadership.
Faire en sorte que la reconnaissance des employés ait du sens, plutôt que d’être mécanique
La reconnaissance des employés contribue à leur rétention en répondant à une question sous-entendue mais pourtant importante : "Est-ce que ma contribution a de la valeur ici ?"
Sans reconnaissance, ou si celle-ci est vague ou réservée à un petit nombre de postes visibles, les employés peuvent avoir l’impression que leur travail est considéré comme acquis.
Une reconnaissance qui a du sens est spécifique, est délivrée au bon moment, et fait le lien avec les valeurs ou les résultats de l’entreprise.
Par exemple, dire "Beau travail !" est sympathique, mais on se souviendra mieux d’un message comme : "Vous avez vraiment géré cette situation escaladée lors du renouvellement, et sauvé un compte stratégique. De plus, vous avez aidé cette nouvelle CSM à apprendre à gérer la pression."
À quoi ressemble une reconnaissance des employés qui a du sens ?
| Niveau de reconnaissance | Exemple | Quand l’utiliser | À noter concernant la gouvernance |
|---|---|---|---|
| Reconnaissance quotidienne | Un responsable félicite un employé lors d’une réunion d’équipe, ou le remercie par écrit sur une plateforme de collaboration | Pour renforcer rapidement des comportements utiles | Former les responsables à l’expression de la reconnaissance de manière spécifique et inclusive |
| Reconnaissance des pairs | Des employés désignent leurs collègues comme ayant incarné les valeurs de l’entreprise | Pour mettre en lumière le travail peu visible entre les équipes | Surveiller les tendances de participation pour éviter les biais liés à la popularité |
| Prime unique | Petite prime, carte cadeau ou temps de repos payé pour saluer une contribution exceptionnelle | Pour récompenser les employés qui dépassent les attentes ou mènent à bien un projet crucial | Établir des limites budgétaires et critères d’approbation |
| Reconnaissance des étapes clés | Récompense d’ancienneté, ou reconnaissance d’une réussite professionnelle ou l’aboutissement d’un projet | Pour reconnaître la fidélité, l’évolution, et les contributions régulières | S’assurer d’inclure les employés à temps partiel, en télétravail et en première ligne |
| Reconnaissance stratégique | Reconnaissance de la direction pour un travail en lien avec les résultats visés par l’entreprise | Montrer aux employés comment leur impact s’inscrit dans les grandes orientations de l’entreprise | Ne pas céder à la tentation de ne récompenser que les départements les plus visibles |
Mettre en place des programmes de reconnaissance peut involontairement creuser des inégalités, notamment si ce sont toujours les mêmes employés qui attirent l’attention de la direction.
Pour pallier ce problème, les responsables RH devraient examiner les données de reconnaissance selon les départements, les niveaux, les sites, les responsables, le genre, l’origine ethnique (lorsque c’est légal et éthique), et les modes de travail.
Enfin, votre politique de reconnaissance des employés devrait avoir une place pour la gestion de la performance.
La reconnaissance des employés vise à renforcer le lien émotionnel entre un employé et son entreprise, mais cela ne remplace pas une rémunération équitable, un processus de promotions, ou des rétroactions constructives régulières.
Rédiger des règles de travail modernes qui inspirent confiance
La flexibilité au travail est devenue une attente pour de nombreux postes.
Même lorsque le télétravail ou le travail hybride n’est pas possible au niveau opérationnel, les employés sont en quête de flexibilité en ce qui concerne les horaires, la planification des équipes, les congés, et bien plus.
Pour améliorer la rétention des employés, vos règles de travail flexibles doivent prendre en compte la différence entre flexibilité liée au poste et préférences du responsable.
Les employés sont conscients que leur poste en laboratoire, en magasin, ou de front office peut comporter certaines limitations.
Ce qui porte atteinte à la confiance, c’est lorsque des équipes similaires se voient appliquer des règles différentes à cause des préférences différentes de leurs responsables.
Lorsque vous rédigez des règles de travail modernes, assurez-vous de couvrir les aspects suivants : attentes en termes de disponibilité, de réunions, de plages horaires à consacrer à la collaboration, présence sur site, matériel, et procédures d’escalade.
Si vous établissez des règles pour le travail hybride, soyez clair sur le pourquoi de la présence sur site des employés (par exemple, pour collaborer, intégrer de nouveaux employés, livrer des projets aux clients, ou pour renforcer la cohésion d’équipe).
Un autre point important à aborder dans votre politique de rétention des employés, c’est la charge de travail que l’on peut soutenir.
La flexibilité, c’est bien, mais si les employés peuvent choisir où travailler, mais pas quand, car ils sont débordés et se retrouvent à travailler souvent en soirée et durant la fin de semaine, alors vos règles de travail flexibles ne les aident pas vraiment.
Exemple de clause sur le travail flexible
Les employés aux postes éligibles peuvent faire la demande d’aménagements de travail incluant une alternative hybride, des horaires de début/fin de journée variables, une semaine de travail comprimée, ou le télétravail. Ces demandes seront considérées en fonction des contraintes de l’entreprise, les exigences clients, les responsabilités de poste, et les besoins de travail collaboratif d’équipe.
L’entreprise attend des responsables qu’ils évaluent les demandes de travail flexible de manière cohérente, en utilisant des critères décidés et mis par écrit. Ces aménagements de travail seront réévalués au moins deux fois par an. Les responsables doivent s’assurer que les décisions sont basées sur les exigences du poste et les attentes en termes de résultats, et non sur des préférences personnelles ou des suppositions sur l’implication des employés.
Si un responsable n’est pas en mesure d’approuver une demande d’aménagement de travail, il exprimera clairement les raisons liées à l’activité, et dans la mesure du possible, explorera d’autres options d’aménagements.
Formaliser la politique à l’aide d’un cadre pratique
- Formez une équipe transversale. Constituez une équipe de travail qui représente les principaux départements. Cela peut inclure des partenaires d’affaires RH, spécialistes du recrutement, analystes de la rémunération, professionnels de la formation et du développement, spécialistes diversité, équité et inclusion, représentants des finances, du service juridique, de la communication, et responsables des départements à taux de roulement élevé ou à compétences clés.
- Définissez des objectifs de rétention mesurables. Quelles sont les populations d’employés prioritaires ? Que souhaitez-vous atteindre avec votre politique ? Voulez-vous réduire le roulement des employés dans le cadre de leur première année ? Améliorer la mobilité interne ? Augmenter les scores d’engagement de certaines équipes ?
- Rédigez les différentes parties de la politique. Formulez clairement les engagements, le champ d’application, les responsabilités, la fréquence des actions, les procédures d’escalade, et les modalités de mesure.
- Testez la politique et récoltez des retours. Testez-la dans différents départements ou sites, là où les risques de roulement sont faciles à identifier, et où les gestionnaires sont partants.
- Officialisez la politique et communiquez-la. Une fois la politique finalisée, rédigez des supports de communication à destination des employés, gestionnaires, et autres parties prenantes. Il peut s’agir de guides pour les gestionnaires, pages intranet, supports d’intégration ou de discours pour les responsables.
- Formez les gestionnaires à la mise en place de la politique. Donnez-leur des scripts, arbres décisionnels, guides de conversation, et tableaux de bord pour les aider à appliquer la politique au quotidien.
À quoi pourrait ressembler le modèle de politique de rétention ?
| Partie du modèle de politique | Que faut-il inclure dans cette partie ? |
|---|---|
| Objectif de la politique de rétention des employés | Pourquoi la rétention des employés est-elle importante pour l’entreprise ? En quoi cette politique contribue-t-elle aux objectifs de l’entreprise, et aux expériences que l’entreprise veut offrir à ses employés ? |
| Champ d’application | Décrivez les populations d’employés concernées par cette politique de rétention. Faut-il avoir des approches différentes en fonction des types de postes, site, types de contrat, ou encore environnements réglementaires ? |
| Principes de rétention des employés | Quels sont les principes fondamentaux qui guident vos efforts de rétention ? Cela peut inclure des principes comme l’équité, le développement, l’inclusion, la transparence, ou la responsabilité des gestionnaires. |
| Rémunération et récompenses | Comment décrire la cadence de revue des salaires par rapport au marché, les engagements sur l’égalité de salaires, la manière dont on regarde les avantages sociaux, l’approche pour la reconnaissance, ou encore l’attitude face aux contre-offres. |
| Développement de carrière | Quelle est l’approche de l’entreprise sur les parcours professionnels, le soutien à la formation, le mentorat, la mobilité interne, la planification des successions, et les critères de promotion. |
| Écoute des employés | À quelle fréquence les sondages auprès des employés, entretiens de continuation, et entretiens de sortie sont-ils réalisés ? Quel est le processus de mise en place des plans d’action ? Comment le processus de rétroaction sera-t-il encadré ? |
| Travail flexible et bien-être des employés | Quelle est l’approche de l’entreprise face aux modalités de travail flexibles selon le poste, le passage en revue de la charge de travail des employés, les attentes en matière de vacances payées, et les responsabilités des gestionnaires. |
| Responsabilités des gestionnaires | Que doit faire un gestionnaire ? Quelles sont les attentes en matière de réunions individuelles, de reconnaissance des employés, des plans de développement, d’avoir un climat d’équipe positif, des procédures d’escalade, et de gestion des risques de démission. |
| Mesurer et réviser la politique de rétention | Quels sont les indicateurs à utiliser pour mesurer la politique de rétention ? À quelle fréquence produire des rapports ? Qui est responsable de ces rapports ? Quand mettre à jour la politique ? |
Lorsque vous rédigez votre politique de rétention, essayez d’être aussi concret que possible, plutôt que d’utiliser des slogans grandiloquents.
Mesurer si la politique permet vraiment de retenir les employés
Pour mesurer la rétention, il faut combiner indicateurs à effet retardé, indicateurs avancés et analyses par segment. Une baisse du taux de roulement est une chose, mais cela ne renseigne pas les RH sur le fait de savoir si ce sont les bons employés qui restent, ou si les employés restent mais sont désengagés.
Commencez par les taux de rétention et de roulement, en faisant la différence entre départs volontaires, involontaires, regrettés, non regrettés, et liés à la retraite. Dans les grandes entreprises, il est essentiel de segmenter les données en fonction de l’ancienneté, du niveau, du département, du site, du gestionnaire, des groupes démographiques si cela a du sens, et des catégories de postes clés.
Les sondages de Satisfaction Nette (Net Promoter Score) des employés (eNPS), les scores d’engagement, les questions sur l’intention de rester, les scores d’efficacité des gestionnaires, les taux de mobilité interne et de promotion, l’absentéisme, ou encore le temps mis pour atteindre un niveau normal de productivité peuvent indiquer si la politique a un impact sur l’expérience des employés avant que les changements de roulement ne se produisent. Sparkbay peut vous aider à réaliser ce type de mesure, en fournissant aux équipes RH un suivi régulier des leviers et points sensibles d’engagement au niveau des équipes.
Exemple de tableau de bord à utiliser pour le suivi de la rétention
| Indicateur | Pourquoi est-ce important ? | Fréquence de suivi recommandée |
|---|---|---|
| Taux de rétention global | Donne une idée générale de la stabilité | Chaque mois et chaque trimestre |
| Taux de roulement (départs à l’initiative de l’employé) | Suit les départs à l’initiative des employés | Chaque mois et chaque trimestre |
| Départs regrettés | Montre la perte d’employés très performants, avec des compétences clés, ou à haut potentiel | Chaque mois |
| Départs (roulement) au cours de la première année | Permet d’identifier les problèmes de recrutement, d’intégration, ou de changement de gestionnaire | Chaque mois et chaque trimestre |
| Score d’engagement | Mesure les conditions de l’expérience employé qui affectent la rétention | Chaque mois ou chaque trimestre |
| Intention de rester | Indicateur avancé de l’état futur du roulement à l’initiative des employés | Chaque mois ou chaque trimestre |
| Taux de mobilité interne | Montre si les employés peuvent progresser sans avoir à quitter l’entreprise | Chaque trimestre |
| Score d’efficacité des gestionnaires | Relie les risques de départs à l’expérience des gestionnaires de proximité | Chaque mois ou chaque trimestre |
Un suivi tous les trimestres semble généralement assez fréquent pour gérer la stratégie, tandis qu’un suivi mensuel peut être adapté aux populations avec des taux de roulement élevés. Un suivi annuel est bien souvent trop tardif, car après un changement de direction, une restructuration, une augmentation des charges de travail, ou encore un changement de marché, les démissions peuvent s’accélérer rapidement.
Il faut également que le modèle de gouvernance décide de qui s’occupe de l’examen des données, de qui approuve les actions à mener, et de la manière dont les progrès sont communiqués.
Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
