Dans Love ‘Em or Lose ‘Em, Beverly Kaye et Sharon Jordan-Evans montrent que les managers ont une influence considérable sur la démission ou non des meilleurs collaborateurs.
Imaginons : votre meilleure responsable Customer Success vient d’accepter une offre qui lui laisse plus de flexibilité, auprès d’un manager qui a déjà planifié sa première année.
Aussitôt, la responsable de son équipe vous demande : « Vous la remplacez quand ? », et deux de ses collègues se demandent s’ils ne devraient pas eux aussi chercher un autre emploi.
Or, remplacer un collaborateur peut coûter une part importante de son salaire annuel : frais de recrutement, intégration, baisse de productivité, temps nécessaire pour atteindre un niveau de performance optimal, et perte de savoir-faire spécifique à la personne qui part.
Et pendant ce temps-là, les collaborateurs qui restent assurent l’intérim, tout en se demandant s’ils veulent eux-mêmes rester.
En tant que Responsable RH, vous le savez : un paragraphe dans le livret d’accueil ne règlera pas le problème.
Alors, comment construire une politique de rétention des collaborateurs qui marche ? La première étape, c’est de comprendre pourquoi les gens démissionnent et ce que les managers doivent changer.
En bref, il s’agit de fournir aux collaborateurs des perspectives d’évolution claires, de reconnaître leur travail, et d’instaurer des règles qui montrent que vous leur faites confiance.
Évidemment, rédiger une politique, ça, c’est la partie facile. La faire valider aussi.
Sur cette page
- Ce qu’est vraiment une politique de fidélisation, et ce qu’elle n’est pas
- Comprendre les difficultés de fidélisation avant de rédiger une politique
- Proposer à vos collaborateurs des possibilités d’évolution claires et visibles
- Faire en sorte que la reconnaissance des collaborateurs ait du sens, plutôt que d’être mécanique
- Rédiger des règles de travail modernes qui inspirent confiance
- Formaliser la politique à l’aide d’un cadre pratique
- Mesurer si la politique permet vraiment de fidéliser les collaborateurs
Ce qu’est vraiment une politique de fidélisation, et ce qu’elle n’est pas
Une politique de fidélisation collaborateurs, c’est une approche planifiée et structurée, mise en place par votre organisation, pour créer un environnement incitant les collaborateurs à rester, à contribuer et à évoluer dans l’entreprise.
Elle définit les pratiques, responsabilités, indicateurs et structures de gouvernance qui ont un impact sur la fidélisation des collaborateurs tout au long de leur parcours dans l’entreprise.
Ce n’est pas une déclaration vague dans le livret d’accueil affirmant que l’entreprise se soucie de son personnel.
Ce n’est pas non plus une politique de rémunération, à laquelle on aurait greffé quelques activités d’engagement.
Une politique de fidélisation qui fonctionne, c’est ce qui relie entre eux différents systèmes qui, souvent, sont gérés séparément dans l’entreprise.
Il peut s’agir de la planification des effectifs, des compétences managériales, de l’architecture des carrières, de la reconnaissance des collaborateurs, de la flexibilité, de l’écoute des collaborateurs, ou encore de la culture d’entreprise.
Une des erreurs les plus courantes chez les équipes RH, c’est de penser que la fidélisation des collaborateurs, ça se résume à une question de salaire.
On ne va pas le nier, ça compte, surtout si les collaborateurs gagnent largement moins que les salaires du marché.
Mais un grand nombre de collaborateurs partent à cause de facteurs liés à leurs opportunités de progression, à la qualité du management, à la confiance accordée à l’entreprise, à la reconnaissance reçue, à la charge de travail, ou encore au sentiment d’appartenance.
Une politique de fidélisation utile a pour but de répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les éléments que l’entreprise considère comme étant sa priorité en termes de fidélisation ? (par exemple : postes clés, collaborateurs à fort potentiel, nouveaux recrutés, compétences rares, groupes sous-représentés...)
- Quelles sont les pratiques de l’entreprise qui contribuent à la fidélisation ? (par exemple : parcours de carrière, entretiens de continuation (ou « stay interviews »), mobilité interne, points réguliers avec les managers, flexibilité, reconnaissance...)
- Qui sont les personnes clés dans la mise en oeuvre de la politique de fidélisation ? (par exemple : les RH peuvent être à l’origine de la politique, mais ce sont les managers qui façonnent l’expérience au quotidien, qui détermine en grande partie si les collaborateurs restent ou non)
- Comment l’entreprise mesurera-t-elle les progrès accomplis en ce qui concerne ses objectifs de fidélisation ? (par exemple : comment mesurer autrement que le taux de fidélisation global ? Quels sont vos indicateurs avancés et retardés ?)
- À quelle fréquence l’entreprise réexaminera-t-elle sa politique de fidélisation ? (par exemple : ce document doit évoluer en même temps que les changements du marché du travail, des attentes des collaborateurs, et des priorités de l’entreprise.)
Comprendre les difficultés de fidélisation avant de rédiger une politique
Les politiques de fidélisation échouent souvent parce qu’elles sont basées sur des suppositions. Avant d’en rédiger une, les services RH doivent essayer de comprendre où se trouvent les taux de turnover les plus élevés, quels sont les groupes de collaborateurs susceptibles de quitter l’entreprise, et quelles expériences au travail peuvent pousser les collaborateurs à partir.
Pour comprendre les problèmes liés à la fidélisation, utilisez une analyse quantitative du turnover combinée à des exercices d’écoute qualitative des collaborateurs.
Par exemple, les entretiens de départ peuvent aider à identifier certaines tendances, mais ceux-ci ont souvent lieu trop tard, et sont filtrés par le désir du collaborateur de garder des relations.
Les entretiens de continuation sont particulièrement utiles pour identifier les risques de démissions, alors qu’il est encore temps de réagir. Idéalement, votre entreprise devrait former les managers à mener ces entretiens. Ils doivent apprendre à écouter, à éviter la défense de l’entreprise, à ne pas promettre ce qu’ils ne peuvent pas, et à séparer la conversation des entretiens de performances.
Exemples de questions pour les entretiens de continuation
- Quelle est la raison la plus convaincante pour vous de rester dans cette entreprise ?
- Qu’est-ce qui vous pousse à considérer l’idée de quitter cette entreprise ?
- Est-ce que vous pensez qu’il y ait une vraie perspective de progression ici dans les 12 à 24 prochains mois ?
- Que fait votre responsable pour que vous puissiez donner le meilleur de vous-même ?
- Qu’aimeriez-vous que votre responsable, ou l’entreprise, change, pour que vous puissiez rester plus facilement ?
Les enquêtes d’engagement et les enquêtes Pulse peuvent également vous aider à identifier les tendances dans les groupes suivant les équipes, les sites, les groupes d’ancienneté ou encore les catégories démographiques.
Cela est important car le turnover affecte rarement toutes les parties de l’entreprise de la même façon.
Il est possible qu’il y ait un excellent taux de fidélisation de l’entreprise dans son ensemble, mais qu’un département ait une problématique insoutenable de pertes de spécialistes chevronnés.
Ou bien, une augmentation du turnover durant la première année peut être le signe d’une problématique avec la qualité du recrutement, la procédure d’onboarding, un sentiment d’être débordé, ou encore l’arrivée d’un nouveau manager.
Autres choses que les services RH devraient analyser lors de l’élaboration de la politique de fidélisation :
les départs regrettés, la mobilité interne, la rapidité des promotions, l’absentéisme, la répartition des niveaux de performance et les données sur les relations collaborateurs.
Sparkbay récolte automatiquement les retours collaborateurs à des intervalles réguliers. Beaucoup de nos clients choisissent de lancer des enquêtes Pulse mensuelles, pour un suivi de près de l’engagement collaborateurs, l’efficacité des managers, la reconnaissance, les opportunités de croissance, et la charge de travail.
Grâce à des rapports intuitifs, et un score clair sur 10, il est plus facile pour les équipes RH et les responsables d’entreprise de repérer les risques de démissions.
Par exemple, si vous savez que les collaborateurs qui sont à leur poste depuis moins de six mois évaluent moins positivement que le reste de l’entreprise la clarté de leur processus d’intégration, vous pourrez inclure dans votre politique de fidélisation des points réguliers structurés avec les managers, des programmes de parrainage, et des entretiens de continuation dans les tous premiers mois.
Sparkbay permet également aux services RH de segmenter leurs résultats par responsable, département, ancienneté, et bien plus. Ceci est important pour les grandes entreprises, où les résultats moyens ne font pas toujours ressortir les problématiques propres à certaines équipes ou certains sites.
Vous pourrez également vous comparer aux autres entreprises du même secteur, grâce à la base de données exclusive à Sparkbay. Ainsi, les responsables d’entreprises peuvent comprendre si les problèmes sont spécifiques à leur entreprise, ou s’ils sont liés à des tensions plus générales sur le marché.
Une fois que les services RH ont identifié où se trouvent les efforts de fidélisation à fournir, Sparkbay leur propose une bibliothèque d’actions faciles à mettre en place, afin d’aider les managers à s’améliorer.
Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
Proposer à vos collaborateurs des possibilités d’évolution claires et visibles
Lorsque vous évoquez les perspectives d’évolution au sein de votre entreprise, soyez précis, sous peine de voir vos talents interpréter vos déclarations vagues comme des promesses en l’air.
Si vos collaborateurs ne peuvent pas facilement se représenter le poste suivant, ne savent pas quelles compétences et expériences sont importantes, ou encore comment les décisions de promotions sont prises, ils risquent de ne pas prendre ces dialogues au sérieux.
Pour mettre en place un plan de rétention abouti, il vous faut une architecture des carrières combinant différentes familles de métiers, niveaux, compétences, expériences et principes de mobilité.
Vos collaborateurs pourront ainsi comparer les possibilités de cheminement vertical, de mobilité latérale, et d’évolution dans une spécialité, plutôt que de s’en remettre uniquement à l’interprétation de leur manager.
Un programme de fidélisation incluant du mentoring est encore plus utile. A condition que ces programmes aient des objectifs précis. Le mentoring informel peut mener à de belles relations, mais les programmes ciblés ayant pour objectifs par exemple de se préparer à une promotion, prendre des responsabilités de leadership, développer une expertise technique, ou encore devenir un bon navigant de l’entreprise, produisent des résultats plus concrets.
En outre, prévoyez un budget dédié au développement des compétences. Ce budget doit être consacré aux compétences qui sont à la fois utiles à l’entreprise et en lien avec les aspirations de vos collaborateurs.
Soyez précis sur les plans de développement annuels, budgets de formations, soutien aux certifications professionnelles, accès aux conférences, ou encore aménagements de temps pour l’apprentissage dans votre politique de fidélisation.
À quoi pourrait ressembler le cheminement d’évolution dans votre entreprise ? (exemple)
| Étape | Durée habituelle | Étapes clés / Réalisations | Comment une politique de rétention peut aider |
|---|---|---|---|
| Coordinateur Marketing | 0 à 18 mois | Mise en place de campagnes marketing, mise à jour des calendriers marketing, coordination des supports marketing, reporting des principaux KPI | Programme d’onboarding structuré, observation des campagnes, points mensuels avec les managers |
| Coordinateur Marketing Senior | 12 à 30 mois | Gestion de campagnes marketing de moindre envergure, amélioration des processus de l’équipe, analyse de la performance des canaux, accompagnement des nouveaux coordinateurs marketing | Budget développement des compétences, missions ambitieuses, reconnaissance par les pairs, évaluations de performances liées à la préparation d’une promotion |
| Spécialiste Marketing | 24 à 42 mois | Pilotage d’initiatives marketing sur des canaux spécifiques, recommandation d’optimisations, gestion des relations avec les prestataires, contribution à la stratégie marketing | Parcours de formation formel, visibilité sur les possibilités de mobilité interne, opportunité de travailler sur des projets transverses |
| Manager Marketing | 36 mois et plus | Définition de la stratégie des campagnes, gestion des budgets des campagnes, accompagnement du développement des membres de l’équipe, reporting de leur impact sur l’entreprise | Opportunités de développement du leadership, mentoring, discussions ouvertes sur la planification de la succession |
L’essentiel, c’est d’être transparent sur ce que « progresser » veut dire, afin que vos collaborateurs ne ressentent pas le besoin d’aller chercher cette progression ailleurs.
Un autre point important à intégrer dans votre politique de fidélisation : protégez les opportunités de mobilité interne.
Les changements de poste en interne sont bénéfiques, pour vos collaborateurs comme pour votre entreprise, surtout dans les entreprises où la culture est telle que les managers hésitent à se séparer de leurs éléments tops.
Dans votre politique de rétention, faites savoir que les managers ont pour mission d’accueillir à bras ouverts la mobilité interne, et que la rétention des talents au sein de leur équipe sera prise en compte dans l’évaluation de leurs qualités de leadership.
Faire en sorte que la reconnaissance des collaborateurs ait du sens, plutôt que d’être mécanique
La reconnaissance des collaborateurs les fidélise, en apportant une réponse à une question sous-entendue mais importante : "Est-ce que ma contribution a de la valeur ici ?"
Sans reconnaissance, ou si celle-ci est vague ou réservée à une petite catégorie de postes en vue, les collaborateurs peuvent avoir l’impression que leur travail est considéré comme acquis.
La reconnaissance qui a du sens est spécifique, délivrée au bon moment, et liée aux valeurs ou résultats de l’entreprise.
Par exemple, dire "Beau travail !" est sympathique, mais on se rappellera mieux d’un message comme : "Vous avez vraiment géré cette situation escaladée lors du renouvellement, et sauvé un compte stratégique. De plus, vous avez aidé cette nouvelle CSM à apprendre à gérer la pression."
À quoi ressemble une reconnaissance des collaborateurs qui a du sens ?
| Niveau de reconnaissance | Exemple | Quand l’utiliser | À noter sur la gouvernance |
|---|---|---|---|
| Reconnaissance quotidienne | Un responsable félicite un collaborateur lors d’une réunion d’équipe, ou le remercie par écrit sur une plate-forme de collaboration | Pour renforcer rapidement des comportements utiles | Former les responsables à l’expression de la reconnaissance de manière spécifique et englobante |
| Reconnaissance des pairs | Des collaborateurs désignent leurs collègues comme ayant incarné les valeurs de l’entreprise | Pour mettre en lumière le travail peu visible entre les équipes | Surveiller les tendances de participation pour éviter les biais liés à la popularité |
| Bonus unique | Petit bonus, carte cadeau ou temps de repos payé pour saluer une contribution hors norme | Pour récompenser les collaborateurs qui dépassent les attentes ou mènent à bien un projet crucial | Établir des limites budgétaires et critères d’approbation |
| Reconnaissance des étapes clés | Récompense d’ancienneté, ou reconnaissance d’une réussite professionnelle ou l’aboutissement d’un projet | Pour reconnaître la fidélité, l’évolution, et les apports réguliers | S’assurer d’inclure les collaborateurs à temps partiel, en télétravail et en première ligne |
| Reconnaissance stratégique | Reconnaissance de la direction pour un travail en lien avec les résultats visés par l’entreprise | Pour montrer aux collaborateurs comment leur impact s’inscrit dans les grandes orientations de l’entreprise | Ne pas céder à la tentation de ne récompenser que les services les plus en vue |
Mettre en place des programmes de reconnaissance peut involontairement creuser des inégalités, notamment si ce sont toujours les mêmes collaborateurs qui attirent l’attention de la direction.
Pour pallier à ce problème, les responsables RH devraient examiner les données de reconnaissance selon les services, les niveaux, les sites, les responsables, le genre, l’origine ethnique (lorsque c’est légal et éthique), et les modes de travail.
Enfin, votre politique de reconnaissance des collaborateurs doit avoir une place pour la gestion de la performance.
La reconnaissance des collaborateurs a pour but de renforcer le lien émotionnel entre un collaborateur et son entreprise, mais cela ne remplace pas une rémunération équitable, un processus de promotions, ou des retours constructifs réguliers.
Rédiger des règles de travail modernes qui inspirent confiance
La flexibilité au travail est devenue une attente pour de nombreux emplois.
Même lorsque le télétravail ou le travail hybride n’est pas possible au niveau opérationnel, les collaborateurs sont en demande de flexibilité en ce qui concerne les horaires, la planification des équipes, les congés, et bien plus.
Pour améliorer la fidélisation des collaborateurs, vos règles de travail flexibles doivent faire la différence entre flexibilité liée au poste et préférences du responsable.
Les collaborateurs sont conscients que leur poste en laboratoire, en magasin, ou de front office peut avoir certaines limitations.
Ce qui porte atteinte à la confiance, c’est lorsque des équipes similaires se voient appliquer des règles différentes à cause des préférences différentes de leurs responsables.
Lorsque vous rédigez des règles de travail modernes, assurez-vous de couvrir les points suivants : attentes en termes de disponibilité, de réunions, de plages horaires à consacrer à la collaboration, présence sur site, matériel, et procédures d’escalade.
Si vous établissez des règles pour le travail hybride, soyez clair sur le pourquoi de la présence sur site des collaborateurs (par exemple pour collaborer, intégrer de nouveaux collaborateurs, livrer des projets aux clients, ou pour renforcer la cohésion d’équipe).
Un autre point important à aborder dans votre politique de fidélisation des collaborateurs, c’est la charge de travail que l’on peut soutenir.
La flexibilité, c’est bien, mais si les collaborateurs peuvent choisir où travailler, mais pas quand, car ils sont débordés et se retrouvent à travailler souvent en soirée et durant le week-end, alors vos règles de travail flexibles ne les aident pas vraiment.
Exemple de clause sur le travail flexible
Les collaborateurs aux postes éligibles peuvent faire la demande d’aménagements de travail incluant une alternative hybride, des horaires de début/fin de journée variables, une semaine de travail comprimée, ou le télétravail. Ces demandes seront considérées en fonction des contraintes de l’entreprise, les exigences clients, les responsabilités de poste, et les besoins de travail collaboratif d’équipe.
L’entreprise attend des responsables qu’ils évaluent les demandes de travail flexible de manière cohérente, en utilisant des critères décidés et mis par écrit. Ces aménagements de travail seront réévalués au moins deux fois par an. Les responsables doivent s’assurer que les décisions sont basées sur les exigences du poste et les attentes en termes de résultats, et non sur des préférences personnelles ou des suppositions sur l’implication des collaborateurs.
Si un responsable n’est pas en mesure d’approuver une demande d’aménagement de travail, il exprimera clairement les raisons liées à l’activité, et dans la mesure du possible, explorera d’autres options d’aménagements.
Formaliser la politique à l’aide d’un cadre pratique
- Formez une équipe transversale. Constituez une équipe de travail représentant les services principaux, pouvant inclure des HR business partners, spécialistes du recrutement, analystes de la rémunération, professionnels de la formation et du développement, spécialistes diversité, équité et inclusion, représentants des finances, légal, communication, et responsables des services à turnover élevé ou à compétences clés.
- Définissez des objectifs de fidélisation mesurables. Quelles sont les populations collaborateurs prioritaires ? Que souhaitez-vous accomplir avec votre politique ? Voulez-vous réduire le turnover collaborateurs dans le cadre de leur première année ? Améliorer la mobilité interne ? Augmenter les scores d’engagement de certaines équipes ?
- Rédigez les différentes parties de la politique. Formulez clairement les engagements, le champ d’application, les responsabilités, la fréquence des actions, les procédures d’escalade, et les modalités de mesure.
- Testez la politique et récoltez des retours. Testez-la dans différents services ou sur différents sites, là où les risques de turnover sont faciles à identifier, et où les managers sont partants.
- Officialisez la politique et communiquez-la. Une fois la politique finalisée, rédigez des supports de communication à destination des collaborateurs, managers, et autres parties prenantes. Il peut s’agir de guides managers, pages intranet, supports d’intégration ou discours pour les responsables.
- Formez les managers à la mise en place de la politique. Fournissez-leur des scripts, arbres décisionnels, guides de conversation, et tableaux de bord pour les aider à appliquer la politique au quotidien.
À quoi pourrait ressembler le modèle de politique de fidélisation ?
| Partie du modèle de politique | Que faut-il inclure dans cette partie ? |
|---|---|
| Objectif de la politique de fidélisation collaborateurs | Pourquoi la fidélisation collaborateurs est-elle importante pour l’entreprise ? En quoi cette politique contribue-t-elle aux objectifs de l’entreprise, et aux expériences que l’entreprise veut offrir à ses collaborateurs ? |
| Champ d’application | Décrivez les populations collaborateurs concernées par cette politique de fidélisation. Faut-il avoir des approches différentes en fonction des types de postes, site, types de contrat, ou encore environnements réglementaires ? |
| Principes de fidélisation collaborateurs | Quels sont les principes fondamentaux qui guident vos efforts de fidélisation ? Cela peut inclure des principes comme l’équité, le développement, l’inclusion, la transparence, ou la responsabilité des managers. |
| Rémunération et récompenses | Comment aborder la revue des salaires par rapport au marché, les engagements sur l’égalité de salaires, une nouvelle approche des avantages collaborateurs, l’approche pour la reconnaissance, ou encore l’attitude face aux contre-offres. |
| Développement de carrière | Quelle est l’approche de l’entreprise sur les parcours professionnels, le soutien à la formation, le mentoring, la mobilité interne, la planification des successions, et les critères de promotion. |
| Écoute des collaborateurs | À quelle fréquence mener les enquêtes collaborateurs, les entretiens de continuation, et les entretiens de sortie ? Quel est le processus de mise en place des plans d’action ? Comment le processus de feedback sera-t-il encadré ? |
| Travail flexible et bien-être collaborateurs | Quelle est l’approche de l’entreprise face aux modalités de travail flexibles en fonction du poste, au passage en revue de la charge de travail des collaborateurs, aux attentes en matière de congés payés, et aux responsabilités des managers. |
| Responsabilités des managers | Que doit faire un manager ? Quelles sont les attentes en matière de réunions individuelles, de reconnaissance des collaborateurs, des plans de développement, d’avoir un climat d’équipe positif, des procédures d’escalade, et de gestion des risques de démission. |
| Mesurer et réviser la politique de fidélisation | Quels sont les indicateurs à utiliser pour mesurer la politique de fidélisation ? À quelle fréquence produire des rapports ? Qui est responsable de ces rapports ? Quand mettre à jour la politique ? |
Lorsque vous rédigez votre politique de fidélisation, essayez d’être aussi concret que possible, plutôt que d’utiliser des slogans grandiloquents.
Mesurer si la politique permet vraiment de fidéliser les collaborateurs
Mesurer la fidélisation n’est pas une tâche aisée et requiert la combinaison d’indicateurs à effet retardé, d’indicateurs avancés, ainsi que des analyses par segmentation. Une baisse du taux de turnover, cela est sûr, mais après ? Les services RH ne sont pas informés ici de si ce sont les bons salariés qui restent, ou bien si les collaborateurs restent mais sont désengagés.
Commencez par les taux de fidélisation et de turnover (à noter : départs volontaires, involontaires, regrettés, non regrettés, liés à la retraite). Pour les grandes entreprises, il est indispensable de segmenter les données en fonction de : l’ancienneté, le niveau, le service, le site, le responsable, les groupes démographiques si cela a du sens, ou encore les catégories de postes clés.
Les enquêtes Satisfaction Nette (Net Promoter Score) collaborateurs (eNPS), les scores d’engagement, les questions sur l’intention de rester, les scores d’efficacité des managers, les taux de mobilité interne et de promotion, l’absentéisme, ou encore le temps mis pour atteindre un niveau normal de productivité peuvent indiquer si la politique a un impact sur l’expérience des collaborateurs avant que les changements de turnover ne se manifestent. Sparkbay peut vous aider à réaliser ce type de mesure, en fournissant aux équipes RH un suivi régulier des leviers et points sensibles d’engagement au niveau des équipes.
Exemple de tableau de bord à utiliser pour le suivi de la fidélisation
| Indicateur | Pourquoi est-ce important ? | Fréquence de suivi recommandée |
|---|---|---|
| Taux de fidélisation global | Donne une idée générale de la stabilité | Chaque mois et chaque trimestre |
| Taux de turnover (départs à l’initiative du collaborateur) | Suit les départs à l’initiative des salariés | Chaque mois et chaque trimestre |
| Départs regrettés | Montre la perte de collaborateurs top-performers, avec des compétences clés, ou à haut potentiel | Chaque mois |
| Départs (turnover) au cours de la première année | Permet d’identifier les problèmes de recrutement, d’intégration, ou de changement de responsable | Chaque mois et chaque trimestre |
| Score d’engagement | Mesure les conditions de l’expérience collaborateur qui affectent la fidélisation | Chaque mois ou chaque trimestre |
| Intention de rester | Indicateur avancé de l’état futur du turnover à l’initiative des salariés | Chaque mois ou chaque trimestre |
| Taux de mobilité interne | Montre si les collaborateurs peuvent progresser sans avoir à quitter l’entreprise | Chaque trimestre |
| Score d’efficacité des managers | Relie les risques de départs à l’expérience des managers de proximité | Chaque mois ou chaque trimestre |
Un suivi tous les trimestres semble en général assez fréquent pour s’occuper de la stratégie, tandis qu’un suivi mensuel peut être adapté aux populations avec des taux de turnover élevés. Un suivi annuel est bien souvent trop tardif, car après un changement de direction, une restructuration, une augmentation des charges de travail, ou encore un changement de marché, les démissions peuvent s’accélérer rapidement.
Il faut également que le modèle de gouvernance décide de qui s’occupe de l’examen des données, de qui approuve les actions à mener, et de la manière dont les progrès sont communiqués.
Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.
