Stratégie d'expérience collaborateur : donnez la priorité aux moments qui comptent

Votre équipe RH a cartographié dans le détail les sept étapes du parcours collaborateur. Mais quand votre responsable People Ops vous demande : « Sur quel point de contact met-on le budget du prochain trimestre ? », vous séchez un peu.

« Sur l’onboarding », répondez-vous.

« Et les données de départ, alors ? Elles montrent que les gens démissionnent faute de soutien et de perspectives d’évolution. Sans parler de celles qui montrent que l’absentéisme et les retours de congé nous ont coûté un nombre d’heures considérable. »

« On ne peut pas investir sur les trois à la fois. Et honnêtement, je ne sais pas vraiment lequel pèse le plus sur la fidélisation des collaborateurs. »

Alors, sur quel point de contact du parcours collaborateur faut-il investir ?

Dans cet article, nous passons en revue les questions à vous poser :

- Comment prioriser les différents moments à partir des données dont vous disposez déjà

- Quand lancer une enquête pour obtenir des informations précises

- Comment éviter d’assommer d’enquêtes les collaborateurs qui passent par plusieurs points de contact

- Comment décider qui prend en charge chaque point de contact

- Comment gérer les cas particuliers : retours dans l’entreprise, mobilités internes, entreprises acquises

- Comment évaluer les résultats d’une action avant de choisir votre prochain investissement

Dans cet article

1. Avant de lancer un programme, identifiez où se situe vraiment le problème.
2. Considérez les sept étapes comme une checklist, et non comme une ligne budgétaire.
3. Classez les moments selon leur impact, leur portée et votre marge de manœuvre.
4. Regardez de plus près les moments où les projets des gens basculent.
5. Enquête, conversation ou signaux existants : que savez-vous déjà de vos collaborateurs ?
6. Pour éviter la lassitude face aux enquêtes, variez les questions et espacez-les.
7. Précisez qui est responsable de quoi, et quel rôle jouent les managers.
8. Faites une place aux personnes qui ne suivent pas le parcours standard.
9. Vérifiez si les améliorations ont un impact.

Identifiez l’environnement en cause avant de financer un programme

Oubliez un instant la différence entre l’expérience collaborateur et l’engagement. Pensez plutôt à ceci.

Dans The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan découpe l’expérience collaborateur en trois environnements : la culture, la technologie et l’espace physique.

Ce découpage est utile, car il aide les entreprises à savoir qui doit porter les initiatives liées à l’expérience collaborateur.

Par exemple, si des collaborateurs se plaignent de leur accueil et du temps qu’il leur a fallu pour accéder aux outils informatiques après leur arrivée, c’est l’environnement technologique qui est en cause.

• C’est au service informatique de régler ce problème, pas aux RH.

Si les collaborateurs disent ne pas avoir confiance dans la façon dont les promotions sont décidées, c’est la culture de l’entreprise qui est en jeu.

• C’est un problème de leadership et de processus : une campagne de communication n’y changera rien.

Et si les collaborateurs de terrain n’ont nulle part où faire une pause, le problème tient à l’environnement physique.

• Le sujet relève des services généraux, et dépend souvent du cycle d’investissement de l’entreprise.

Évidemment, cela soulève une question importante : est-ce aux RH de financer ces projets ?

Par exemple, est-ce que ça vaut le coup, pour les RH, de financer un cadeau de bienvenue pour les nouveaux arrivants, ou un programme de reconnaissance ?

Depuis des décennies, les études de Gallup montrent que seule une minorité de travailleurs dans le monde est engagée au travail. Les entreprises n’en continuent pas moins d’investir dans des avantages et des initiatives bien-être plutôt que dans des solutions structurelles, et c’est l’une des raisons pour lesquelles l’engagement des collaborateurs peine à progresser vraiment.

Si les RH continuent de monter ce type de programme, c’est en partie parce que c’est l’un des rares leviers qu’ils maîtrisent directement.

Avant de lancer un programme, assurez-vous d’avoir identifié le bon environnement.

Considérez les sept étapes comme une checklist, pas comme une structure budgétaire

Attirer, recruter, intégrer, développer, fidéliser, accompagner le départ, garder le lien avec les anciens collaborateurs.

Penser le parcours collaborateur en sept étapes est une bonne idée, mais cela ne vous aide pas vraiment à décider où mettre votre budget.

Pourquoi ?

Parce que ces sept étapes recoupent presque exactement les différents services RH : acquisition des talents, opérations d’onboarding, formation et développement, HRBP, etc.

Si vous répartissez le budget par étape, il risque de refléter votre organigramme plutôt que la façon dont vos collaborateurs vivent l’entreprise.

Prenons votre processus d’onboarding, avec deux nouvelles recrues.

La première a un manager qui la soutient et une équipe qui l’accueille chaleureusement, mais elle passe sa première semaine à courir après ses accès aux différents outils dont elle a besoin.

La seconde a son ordinateur dès le premier jour, mais personne ne lui a vraiment expliqué ce que « bien faire son travail » veut dire dans son équipe.

Dans les deux cas, le « problème » relève de l’onboarding, mais les causes profondes n’ont rien à voir, et elles dépendent d’équipes différentes.

Autre réalité : les collaborateurs ne franchissent pas ces étapes les unes après les autres.

En l’espace d’un mois, une même personne peut progresser dans son poste, postuler en interne et passer des entretiens ailleurs.

Un tableau de bord qui tente de suivre tout ça à travers les sept étapes du parcours risque de ranger cette personne dans une seule case, et de passer à côté d’informations importantes.

Les sept étapes peuvent vous servir de checklist pour ne rien oublier, mais pour bâtir votre stratégie d’investissement, mieux vaut raisonner en « moments ».

Ces moments sont des événements marquants dans la vie d’un collaborateur : sa première semaine dans l’entreprise, un changement de manager, une décision de promotion...

Un moment mérite que vous vous en occupiez quand :

• une partie bien identifiée de votre organisation peut en prendre la responsabilité
• vous pouvez repérer quand il se produit grâce aux données déjà présentes dans votre SIRH
• il débouche sur un résultat mesurable dont vous pouvez rendre compte

Gardez aussi en tête que les moments des différentes étapes sont liés entre eux.

Une étude de Glassdoor montre par exemple que la majorité des candidats consultent les avis sur l’entreprise sur Glassdoor avant de postuler.

Or une bonne partie de ces avis sont rédigés par des collaborateurs sur le départ. Un départ mal géré peut donc peser sur vos futurs recrutements, sans que cela apparaisse jamais dans le budget consacré aux départs.

Classez les moments selon leur impact, leur portée et votre marge de manœuvre

Une fois que chaque service a proposé son moment, comment choisir ceux qui méritent un budget et une attention particulière ?

Pourquoi ne pas les évaluer tous selon les mêmes critères ?

• Impact sur l’engagement : Quel lien ce moment a-t-il avec l’engagement dans les données de vos enquêtes ? Ce lien est-il confirmé par une seconde source de données, indépendante ?
• Risque de démission : Des collaborateurs démissionnent-ils dans les semaines qui suivent ce moment ? L’effet se concentre-t-il sur les 90 premiers jours, ou sur la première année ?
• Portée : Combien de personnes vivent ce moment chaque année (et non au total) ?
• Maîtrise : Pouvez-vous agir sur ce moment sans attendre la fin d’un contrat fournisseur, une consultation du comité social et économique ou le remplacement d’un outil ?

Avec une grille de notation, les arbitrages sont plus simples, et vous vous appuyez sur une base plus solide que des intuitions qui s’affrontent.

Faites une exception pour les moments qui présentent un risque en matière d’équité ou sur le plan juridique : gardez-les sur la liste quoi qu’il arrive, quel que soit leur score de portée. L’exemple le plus évident, c’est le retour de congé.

Vous avez sans doute plus de données exploitables que vous ne le pensez ! Avant de poser de nouvelles questions à qui que ce soit, essayez deux choses avec ce que vous avez déjà :

1. Prenez les motifs de démission déclarés (« une meilleure opportunité », par exemple) pour ce qu’ils sont souvent : des euphémismes. La date d’une démission, elle, se maquille beaucoup plus difficilement !

Mettez les démissions en regard du temps écoulé depuis le dernier changement de manager et depuis la clôture du dernier cycle de promotions. Un pic de démissions quelques semaines après la fin du cycle vous en apprendra plus que n’importe quel code motif d’entretien de départ.

2. Si vous avez déjà fait une analyse des leviers, regardez comment elle a été construite : il y a là un piège que les analystes d’enquêtes chevronnés connaissent bien.

Quand les questions sur les leviers et celles sur l’engagement viennent de la même enquête, une partie de la corrélation s’explique par une variance liée à la méthode de mesure elle-même. C’est d’ailleurs l’une des principales raisons pour lesquelles les mêmes leviers (« progression » ou « confiance dans la direction », par exemple) arrivent en tête dans presque toutes les entreprises.

Une corrélation ne vous dit donc pas qu’en améliorant un levier, vous ferez progresser le score. Pour en avoir le cœur net, regardez si le levier prédit quelque chose que l’enquête ne mesure pas : les démissions qui suivent, les candidatures internes, ou le score de la même équipe au cycle suivant. Si « progression » n’est corrélé à l’engagement qu’à l’intérieur d’un même questionnaire, voyez-y une hypothèse, pas un argument pour investir.

Une fois vos meilleurs candidats identifiés, placez-les sur une matrice impact/effort et retenez-en deux ou trois.

Petit conseil en plus : si rien de concret n’a changé depuis votre dernière enquête, ajoutez à la liste une action rapide et visible. Désigner un responsable et fixer un délai pour que les nouveaux arrivants qui attendent encore leur ordinateur le reçoivent enfin fera bien plus pour la confiance qu’un grand engagement sur la culture d’entreprise, surtout si l’organisation n’a pas tenu parole la dernière fois.

Si votre organisation a déjà montré qu’elle donne suite aux retours, vous pouvez vous attaquer à un moment plus difficile, qui demandera plus de temps.

Le Pew Research Center a constaté que le manque de perspectives d’évolution figurait parmi les principales raisons invoquées pour quitter son emploi.

Si les démissions se concentrent après des promotions refusées, ne vous arrêtez pas à la décision elle-même : regardez aussi la conversation qui a suivi. Le collaborateur est-il reparti avec des critères concrets pour « le prochain cycle », et une date de suivi ?

Regardez de près les moments où les projets d’un collaborateur basculent

Dans The Power of Moments, Chip et Dan Heath expliquent que les transitions, les grandes étapes et les périodes de turbulence se gravent tout particulièrement dans la mémoire.

Ce sont pourtant des moments que les organisations prennent rarement le temps de concevoir avec soin, et auxquels elles consacrent trop peu de budget. C’est dommage, car une transition mal gérée en dit long, aux yeux du collaborateur, sur la valeur que l’entreprise lui accorde.

Toute nouvelle recrue traverse plusieurs moments de transition. La première semaine, elle fonctionne en mode « checklist » : ai-je tout ce qu’il me faut ? De quoi suis-je responsable ? Au bout de 90 jours, elle se demande plutôt si le poste correspond bien à ce qu’on lui avait décrit en entretien.

Si ce décalage à 90 jours revient souvent chez certains managers recruteurs ou certains recruteurs en particulier, c’est le signe que vos processus d’entretien et vos annonces ont besoin d’être retravaillés.

Autre période de flottement : le cycle de promotions ou de révision salariale. Après l’annonce des décisions, les collaborateurs peuvent rester plusieurs semaines dans le flou. Ça vaut donc le coup de vérifier si vos démissions augmentent pendant cette période.

C’est d’autant plus vrai si l’on a l’habitude de dire aux collaborateurs qu’ils sont « tout près » d’une promotion ou d’une augmentation, sans que rien ne soit écrit ni que ces conversations soient suivies d’effet.

Changement de manager

Selon les recherches de Gallup, le manager explique au moins 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Un changement de manager est donc, par définition, un moment où les résultats peuvent fortement varier.

Le risque, dans ce genre de situation, c’est que les engagements qui n’ont jamais été mis par écrit passent à la trappe.

Par exemple : un changement de grade accepté à l’oral mais jamais enregistré, des horaires aménagés jamais officialisés, ou un plan de développement qui n’existait que dans la tête de l’ancien manager. Ne comptez pas sur ce dernier pour vous transmettre ces informations avant de partir : sans trace écrite, il n’a aucune raison de le faire, surtout s’il quitte l’entreprise.

En revanche, vous pouvez demander à votre HRBP ou au nouveau manager de faire le point avec les membres de l’équipe dans les premières semaines, en leur posant la question : « Qu’est-ce qui a été convenu avec vous, et que vous attendez de moi que je respecte ? » Et surtout, de bien noter les réponses.

Retour de congé

Au retour d’un congé maternité, paternité ou maladie, beaucoup de choses peuvent avoir changé. L’équipe a peut-être été réorganisée, le poste a peut-être évolué, et les besoins du collaborateur aussi. Bien souvent, c’est même les trois à la fois.

Après un congé de maternité, de paternité, d’adoption ou un congé parental, les collaborateurs au Royaume-Uni et dans l’Union européenne ont en général le droit de retrouver leur emploi ou un emploi équivalent. Aux États-Unis, la FMLA ouvre ce droit aux collaborateurs éligibles après un congé familial ou médical. Un simple « On verra ça à ton retour » ne crée pas seulement une mauvaise expérience pour le collaborateur : cela peut aussi exposer l’entreprise à de vrais risques juridiques.

Quoi qu’il en soit, ces moments ne sont pas forcément des signaux d’alerte. Croisez-les avec vos données sur le moment des démissions pour savoir s’ils comptent vraiment dans votre organisation.

Gallup a d’ailleurs constaté que 42 % des collaborateurs démissionnaires estimaient que leur employeur aurait pu faire quelque chose pour les retenir.

Choisissez entre une enquête, une conversation ou les signaux dont vous disposez déjà

Enquête : idéale pour recueillir et comparer les réponses d’un grand nombre de personnes

Les enquêtes sont utiles quand vous voulez interroger beaucoup de monde à la fois et comparer les réponses.

Par exemple, une enquête pulse en première semaine permet de vérifier que les nouveaux arrivants ont bien reçu tout le matériel et les accès dont ils ont besoin. À 90 jours, une enquête pulse vous aide à savoir si le poste diffère de ce qu’on leur avait présenté. Vous pouvez aussi segmenter les résultats par recruteur ou par manager recruteur, pour voir si le problème est systémique ou s’il se limite à quelques endroits.

Conversation : idéale pour les expériences personnelles, pour avoir du contexte, ou quand peu de personnes sont concernées

Pourquoi le petit nombre de personnes pose-t-il problème dans un programme d’écoute, même avec les meilleures intentions du monde ?

Imaginons que vous vouliez envoyer une enquête pulse aux trois personnes d’un service revenues de congé ce mois-ci. Quel que soit le seuil minimum de répondants fixé par votre outil, les réponses ne seraient pas vraiment anonymes.

Si le seuil n’est pas atteint, les résultats sont masqués et vous n’apprenez rien. Mais si, pour une raison ou une autre, ils s’affichent, quelqu’un qui sait qui était en congé pourra deviner qui a répondu quoi. Et ce quelqu’un peut très bien être le manager qui a validé ces congés.

Si, sur un trimestre, le nombre de personnes qui vivent un moment donné est inférieur à votre seuil de reporting, privilégiez la conversation.

Pensez aussi à ce que vous voulez demander, et à quel moment. Par exemple, juste après une conversation tendue avec son manager sur sa rémunération, mieux vaut peut-être éviter de demander à quelqu’un de noter le soutien qu’il a reçu.

Signaux : les données dont vous disposez déjà

La dernière option ne demande aucun effort à vos collaborateurs : elle consiste à exploiter les données qui existent déjà dans votre organisation.

• Le délai entre la date d’arrivée et la clôture des tickets d’accès peut révéler des problèmes d’onboarding
• Une hausse des candidatures internes dans une équipe peut annoncer une vague de départs
• Les dates auxquelles un changement de manager est enregistré dans le SIRH vous indiquent quelles équipes ont besoin d’un point d’étape

Voici un petit guide pour choisir la méthode selon le moment :

• Première semaine ou onboarding à 90 jours : enquête courte, à croiser avec les données d’accès et de préparation du poste
• Nouveau manager : courte enquête pulse envoyée à l’équipe, suivie d’un débrief avec le manager
• Promotion refusée ou retour de congé : conversation confidentielle, avec des étapes de suivi consignées par écrit
• Mobilité interne : point de suivi, et vérification des accès et de l’installation au poste
• Départ d’un collaborateur très performant : conversation, et mise en place d’un système pour repérer les tendances qui se dégagent d’un départ à l’autre

N’hésitez pas à varier les plaisirs : rien ne vous oblige à utiliser la même méthode pour toutes les équipes.

L’essentiel, c’est qu’une personne ayant le pouvoir d’agir sur ce qui remontera soit désignée AVANT l’envoi des questions.

Évitez de poser les mêmes questions aux mêmes personnes

Dès que vous commencerez à envoyer des enquêtes Pulse déclenchées par des événements, surveillez les chevauchements.

Pour les limiter, envoyez chaque enquête Pulse au moment où les collaborateurs sont le mieux placés pour y répondre.

Une enquête Pulse Onboarding, par exemple, doit partir à la fin du processus, pas au bout de trois jours. De même, pour une enquête Pulse sur un changement de manager, mieux vaut attendre que le collaborateur ait travaillé quelques semaines avec son nouveau manager plutôt que de l’envoyer juste après leurs premiers entretiens individuels.

Par ailleurs, chaque enquête Pulse liée à un événement ne devrait pas dépasser 3 à 5 questions.

Si votre organisation est grande et que vous savez que beaucoup de collaborateurs vont vivre le même moment en même temps, envoyez l’enquête à un échantillon plutôt qu’à tout le monde. Si en revanche votre cohorte d’onboarding est petite, mieux vaut envoyer l’enquête à tout le monde, ou avoir une conversation à la place. Vous éviterez ainsi le problème des petits effectifs évoqué plus haut.

Et soignez votre calendrier. Après chaque enquête Pulse, observez une période sans enquête (enquête annuelle d’engagement comprise) avant d’en envoyer une autre.

Fixez des règles de priorité

Que faire si un collaborateur remplit les critères de plusieurs enquêtes Pulse ?

Un collaborateur qui change de service, par exemple, pourrait recevoir à la fois l’enquête Pulse Onboarding et celle sur le changement de manager.

Vous pouvez décider que, par défaut, vous enverrez l’enquête Pulse qui correspond au moment le plus rare et le plus risqué, en y ajoutant une ou deux questions de l’autre.

Pour éviter les doublons, assurez-vous que toutes vos règles de déclenchement s’appuient sur la même source d’événements SIRH. Si chaque équipe envoie ses enquêtes Pulse à partir de ses propres fichiers Excel, les doublons sont quasi assurés.

Et si on vous fait remonter que la lassitude face aux enquêtes pose problème, ne vous précipitez pas pour raccourcir toutes vos enquêtes. Faites d’abord un état des lieux : comparez les taux de réponse par équipe, et vérifiez si des actions visibles ont suivi le dernier cycle d’enquête.

Si la participation baisse dans les équipes où rien de visible n’a été fait après le dernier cycle, le problème n’est pas la lassitude face aux enquêtes, mais la lassitude face à l’inaction. Et raccourcir les questionnaires n’y changera rien.

La solution : partager les résultats, expliquer ce que vous allez changer et ce que vous ne changerez pas (et pourquoi), puis revenir vers les collaborateurs pour leur dire où vous en êtes.

Comment Sparkbay peut vous aider à écouter au bon moment

Avec Sparkbay, vous pouvez créer des enquêtes Pulse courtes, adaptées aux moments sur lesquels vous voulez vous concentrer.

Nous n’attendons pas de chaque collaborateur qu’il réponde à toutes les questions.

On ne pose pas les mêmes questions à quelqu’un qui vient d’arriver dans l’entreprise qu’à un collaborateur en mobilité interne. C’est pourquoi vous pouvez personnaliser entièrement le texte de vos enquêtes, ainsi que le contenu et les intitulés des tableaux de bord (dashboards) qui en présentent les résultats.

Dès les premières réponses, les outils d’analyse de Sparkbay vous permettent de voir si un problème est propre à une équipe ou s’il se retrouve dans toute l’organisation.

Vous pouvez comparer les scores d’engagement de différents groupes de collaborateurs : par manager, par service ou par tranche d’ancienneté, par exemple.

Vous savez ainsi si un problème d’onboarding vient du processus de l’entreprise ou d’un seul manager.

Et donc où mettre votre énergie : dans des conversations de coaching, ou dans une intervention du service informatique.

Sparkbay aligne automatiquement les droits d’accès aux rapports sur l’organigramme : chaque manager ne voit que les résultats de son équipe.

Les résultats restent masqués tant qu’un nombre minimum de réponses n’est pas atteint. Ce seuil est personnalisable, et fixé par défaut à 5 réponses.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Précisez qui est responsable de quoi et donnez un vrai rôle aux managers

Une équipe centrale dédiée à l’expérience collaborateur peut aider à repérer les tendances à l’échelle de l’entreprise, à fixer des règles de sollicitation pour les enquêtes, et à éviter que deux services ne s’attaquent au même problème avec des solutions incompatibles.

Mais quand il s’agit d’améliorer les moments clés de l’expérience collaborateur, n’oubliez pas que l’équipe centrale ne sera pas là quand quelqu’un apprendra qu’il n’a pas été promu. Son manager, si.

Dans l’idéal, les responsabilités se répartiraient ainsi :

• Votre équipe centrale conçoit le parcours collaborateur et se charge de le mesurer.
• Les services qui maîtrisent les systèmes sous-jacents corrigent les problèmes de fond (le service informatique pour les accès aux outils, les services généraux pour les locaux, par exemple).
• Et le manager du collaborateur mène les conversations en face à face et assure le suivi qui lui revient.

Comme ces moments clés déraillent souvent lors des passages de relais, il faut aussi préciser ce qui doit être transmis, entre quelles équipes et à quel moment.

• Pour l’onboarding : les RH peuvent piloter le parcours d’intégration et le service informatique les accès aux outils, mais c’est au manager recruteur de s’assurer que la nouvelle recrue a tout ce qu’il lui faut avant son premier jour, et de vérifier le jour J.
• Pour les décisions de promotion : les RH peuvent organiser les décisions autour de critères clairs et d’un processus de calibrage, mais c’est au manager d’annoncer la décision, de convenir d’étapes concrètes et d’assurer le suivi avant le cycle suivant.
• Pour les retours de congé : les RH peuvent se charger d’informer sur les politiques internes et les droits des collaborateurs, mais c’est au manager de construire avec le collaborateur un plan de retour qui couvre le travail au quotidien.

Si vous voyez des occasions d’impliquer les managers dans ces « moments clés », donnez-leur des pistes pour mener ces conversations, et un endroit où consigner ce qui a été convenu avec les collaborateurs.

Sinon, vous leur confiez une nouvelle tâche sans leur dire clairement ce que « bien faire son travail » veut dire.

Faut-il évaluer les managers en partie sur l’engagement de leurs équipes ? Chez les praticiens, la question fait débat.

D’un côté, cela responsabilise les managers. De l’autre, cela peut les pousser à influencer leurs équipes avant les enquêtes d’engagement, ou à étouffer les mauvaises nouvelles qui remontent du terrain.

Mesurer le suivi des actions - autrement dit, vérifier que les managers mettent bien en œuvre ce qu’ils se sont engagés à faire - permet d’éviter la plupart de ces écueils.

Une approche raisonnable consiste donc à procéder ainsi :

Si, aujourd’hui, les mauvaises nouvelles remontent librement dans votre organisation, vous pouvez intégrer un petit objectif lié à l’engagement dans les objectifs de vos managers. Cela les responsabilise sans tout bouleverser.

Si ce n’est pas le cas, mieux vaut mesurer le suivi des actions, au moins jusqu’à ce que la parole se libère.

Chaque moment prioritaire a un responsable clairement désigné pour le suivi, même quand plusieurs équipes sont concernées.

Faites une place aux personnes qui ne suivent pas le parcours standard

Les collaborateurs qui « reviennent » dans l’entreprise

Le retour d’anciens collaborateurs comporte des risques particuliers au moment de l’onboarding. Comme ils connaissent déjà la maison, leurs collègues ne les voient pas forcément comme de « nouvelles recrues », et risquent de passer à côté des difficultés qu’ils rencontrent face aux nouveaux outils, aux nouvelles structures ou aux nouvelles attentes.

Au moment du passage de relais, assurez-vous que le manager qui recrute est bien informé de ce qui a changé depuis leur départ.

Si possible, relisez l’entretien de départ initial du collaborateur avant le premier point de suivi après sa prise de poste. Lors de ce rendez-vous, une question clé à poser : « Avez-vous le sentiment que les raisons de votre départ ont été prises en compte ? »

Les mobilités internes

Les mobilités internes passent souvent sous le radar, aussi bien des déclencheurs d’onboarding que des indicateurs de turnover des nouvelles recrues, surtout quand elles sont enregistrées comme de simples changements de poste dans le SIRH (système d’information des ressources humaines).

Comme ces collaborateurs ont déjà une adresse mail, on oublie facilement que leurs accès aux fichiers, leurs relations clés et leurs critères de réussite ont tous changé. Discutez avec leur nouveau manager de ce à quoi ressembleront leurs premières semaines, au lieu de partir du principe qu’ils seront opérationnels tout de suite.

Collaborateurs des entreprises acquises

Les collaborateurs issus d’entreprises acquises ont besoin d’un parcours qui leur soit propre.

Ils doivent savoir qui est leur manager, sur quels outils ils vont travailler, et ce que deviennent les projets déjà en cours. Aucune de ces questions ne figure dans l’enquête standard destinée aux nouvelles recrues.

Surveillez les dates d’acquisition des primes de rétention pour repérer, plusieurs mois à l’avance, les périodes à risque de turnover. Et dans les premières enquêtes, distinguez les collaborateurs de l’entreprise acquise des autres : leurs résultats refléteront davantage le rachat que votre culture d’entreprise. À moins que vous ne teniez, pour une raison mystérieuse, à fausser vos résultats globaux.

Collaborateurs sans poste de travail fixe

Les collaborateurs sans poste de travail fixe sont l’une des principales sources de biais dans les réponses aux enquêtes collaborateurs.

Ils consultent très rarement leur messagerie professionnelle. Une enquête envoyée par mail touchera donc peu de monde, et donnera des résultats biaisés, qui refléteront surtout l’avis du personnel de bureau.

Si vos équipes prennent leur service en même temps, faites vos points de suivi en début de poste, ou distribuez un QR code à scanner à l’arrivée. Si les travailleurs sont isolés ou répartis sur plusieurs sites, pensez aux enquêtes par SMS. Et si vous utilisez une borne, placez-la à un endroit où les collaborateurs pourront répondre à l’abri des regards.

Sur ces sites, la confidentialité mérite d’ailleurs une attention particulière. Une borne installée juste à côté du bureau du responsable ne vous vaudra pas des réponses très honnêtes.

Enfin, quand vous commencerez à analyser les données de votre enquête, regardez les taux de réponse par site avant de vous pencher sur les commentaires ou les scores. Sur un site où le taux de réponse est faible, les résultats ne reflètent que l’avis de quelques collaborateurs sans poste fixe. Pour faire remonter ce taux, laissez aux équipes le temps de répondre pendant leurs heures de travail rémunérées, et proposez les enquêtes dans les langues de votre personnel.

Vérifiez si les actions correctives ont changé quelque chose

Avant de déployer vos actions correctives, mettez-vous d’accord sur le principal résultat attendu pour chaque moment prioritaire, et relevez une valeur de référence.

• Onboarding : taux de démission à 90 jours, ou délai pour atteindre le niveau de productivité attendu
• Mobilités internes : taux de démission précoce dans le nouveau poste
• Changements de manager : engagement de l’équipe avant et après le changement

Regardez aussi le lien entre ce résultat et la performance de l’entreprise. Quand Gallup compare des équipes aux niveaux d’engagement différents, l’institut examine aussi les écarts de turnover, de productivité et de rentabilité. L’important, c’est de suivre l’engagement en parallèle du résultat business que vous cherchez vraiment à améliorer.

Soyez réaliste sur les délais et les volumes de données.

Les démissions précoces d’une seule business unit risquent de ne vous fournir qu’un petit échantillon de données bruitées. Prévoyez donc suffisamment de cycles pour mesurer un vrai changement.

Si possible, déployez vos actions par vagues, site par site ou région par région. Vous disposerez ainsi d’un groupe de comparaison en interne : les sites où l’action n’a pas encore été déployée.

Imaginons par exemple que vous ayez revu la préparation de la première semaine. Vous pouvez demander aux nouvelles recrues si elles ont reçu leurs accès à temps, vérifier les tickets d’accès, puis comparer les taux de démission précoce avec ceux des sites qui fonctionnent encore avec l’ancien processus.

Définissez à l’avance ce qu’est un mauvais résultat.

Si, au bout du nombre de cycles convenu, le principal résultat attendu ne s’est pas amélioré, arrêtez l’action et réaffectez le budget au moment suivant sur votre liste de priorités.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.