Stratégie d'expérience employé : donnez la priorité aux moments qui comptent

Votre équipe RH a cartographié à la perfection les sept étapes du parcours employé. Pourtant, quand votre responsable des opérations RH vous demande : « Sur quel point de contact va-t-on miser avec le budget du prochain trimestre? », vous restez un peu sans réponse.

« On devrait investir dans l’intégration », répondez-vous.

« Et les données de départ, alors? Elles montrent que les employés démissionnent faute de soutien et de perspectives d’avancement. Sans compter celles qui révèlent que l’absentéisme et les retours de congé nous ont coûté un nombre considérable d’heures. »

« On ne peut pas investir dans ces trois points de contact en même temps. Et honnêtement, je ne sais pas trop lequel a le plus d’effet sur la rétention des employés. »

Alors, comment choisir le point de contact du parcours employé dans lequel investir?

Dans cet article, nous passons en revue les questions à vous poser pour savoir :

- Comment prioriser les moments à partir des données que vous avez déjà

- Quand lancer un sondage pour obtenir des informations précises

- Comment éviter d’ensevelir vos employés sous les sondages quand ils traversent plusieurs points de contact

- Comment déterminer qui doit prendre en charge chaque point de contact

- Comment gérer les cas particuliers, comme les employés qui reviennent, les mobilités internes et les entreprises acquises

- Comment évaluer les résultats d’une intervention avant de décider de votre prochain investissement

Dans cet article

1. Avant de lancer un programme, diagnostiquez l’environnement en cause.
2. Voyez les sept étapes comme une liste de contrôle, et non comme une ligne budgétaire.
3. Priorisez les moments selon leur impact, leur portée et ce que vous pouvez changer.
4. Regardez de plus près les moments où les gens revoient leurs plans.
5. Sondage, conversation ou signaux : quelles données avez-vous déjà sur vos employés?
6. Pour éviter la lassitude face aux sondages, variez les questions et espacez-les.
7. Précisez qui est responsable du projet et quel rôle jouent les gestionnaires.
8. Laissez une place aux personnes qui sortent du parcours standard.
9. Vérifiez si les améliorations ont un réel impact.

Diagnostiquez l’environnement en cause avant de financer un programme

Oubliez un instant la différence entre l’expérience employé et l’engagement. Pensez plutôt à ceci.

Dans The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan divise l’expérience employé en trois environnements : la culture, la technologie et l’espace physique.

Cette distinction est utile, parce qu’elle aide les entreprises à déterminer qui doit piloter chaque initiative liée à l’expérience employé.

Par exemple, si des employés se plaignent de leur accueil et du temps qu’il leur a fallu pour accéder aux systèmes informatiques après leur arrivée, ils décrivent une expérience liée à l’environnement technologique.

• C’est au service des TI de tenter de régler ce problème, pas aux ressources humaines.

Si les employés disent ne pas avoir confiance dans la façon dont les promotions sont décidées, on parle plutôt d’une expérience liée à la culture de l’entreprise.

• C’est un problème de leadership et de processus, et ce n’est pas une campagne de communication qui va le régler.

Et si les employés de terrain n’ont nulle part où aller pendant leur pause, il s’agit d’un problème d’expérience employé lié à l’environnement physique.

• Ce dossier relève des services généraux et doit souvent composer avec le cycle d’investissement de l’entreprise.

Évidemment, une question importante se pose : les RH doivent-elles financer elles-mêmes ces projets?

Par exemple, est-ce que ça vaut la peine que les RH paient un cadeau de bienvenue aux employés, ou un programme de reconnaissance?

Depuis des décennies, les recherches de Gallup montrent que seule une minorité de travailleurs dans le monde est engagée au travail. Pourtant, les entreprises continuent de miser sur les avantages sociaux et les initiatives de mieux-être plutôt que sur des solutions structurelles. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles l’engagement des employés peine à progresser de façon significative.

Si les RH continuent d’organiser ce genre de programmes, c’est en partie parce que c’est l’un des rares leviers sur lesquels elles ont un contrôle direct.

Avant de lancer un programme, assurez-vous d’avoir ciblé le bon environnement.

Voyez les sept étapes comme une liste de contrôle, pas comme une structure budgétaire

Attirer, recruter, intégrer, développer, fidéliser, accompagner le départ, garder le lien avec les anciens employés.

Découper le parcours employé en sept étapes, c’est une bonne idée. Mais cette approche ne vous aide pas vraiment à décider où mettre votre budget.

Pourquoi?

Parce que ces sept étapes correspondent presque directement aux différentes équipes RH : acquisition de talents, opérations d’intégration, formation et développement, HRBP, etc.

Si vous établissez votre budget étape par étape, vous risquez de vous retrouver avec un budget qui reflète votre organigramme plutôt que la façon dont vos employés vivent l’entreprise.

Prenons votre processus d’intégration et imaginons deux nouvelles recrues.

La première a un gestionnaire qui la soutient et une équipe qui l’accueille chaleureusement, mais elle passe sa première semaine à essayer d’accéder aux systèmes dont elle a besoin.

La deuxième reçoit son ordinateur dès le premier jour, mais personne ne lui a expliqué clairement ce que veut dire « faire du bon travail » dans son équipe.

Les deux « problèmes » relèvent de l’intégration, mais leurs causes profondes sont très différentes et ne relèvent pas des mêmes équipes.

Autre réalité : les employés ne franchissent pas ces étapes l’une après l’autre.

Dans un même mois, une personne peut être en plein développement dans son poste, postuler à l’interne et passer des entrevues ailleurs.

Un tableau de bord qui tente de suivre tout ça à travers les sept étapes du parcours risque de classer cette personne dans une seule case et de passer à côté d’informations importantes.

Les sept étapes peuvent vous servir de liste de contrôle pour vous assurer de ne rien oublier. Mais pour bâtir votre stratégie d’investissement, mieux vaut raisonner en « moments ».

Ces moments sont des événements marquants dans la vie d’un employé : sa première semaine dans l’entreprise, un changement de gestionnaire ou une décision de promotion, par exemple.

Il est pertinent de prendre un moment en charge lorsque :

• Une partie clairement identifiée de votre organisation peut être tenue responsable de ce moment
• Vous pouvez repérer quand il se produit grâce aux données déjà présentes dans votre SIRH
• Il mène à un résultat mesurable dont vous pouvez rendre compte

Gardez aussi en tête que les moments des différentes étapes sont liés entre eux.

Par exemple, une étude de Glassdoor montre que la majorité des chercheurs d’emploi consultent les avis sur les entreprises dans Glassdoor avant de postuler.

Or, une bonne partie de ces avis sont rédigés par des employés sur le départ. Un processus de départ mal géré peut donc nuire à vos futurs recrutements, sans que ce soit pris en compte dans le budget consacré aux départs.

Classez les moments selon leur impact, leur portée et ce que vous pouvez changer

Une fois que chaque service a proposé son moment, comment décider lesquels méritent un budget et une attention particulière?

Pourquoi ne pas évaluer chaque moment selon les mêmes critères?

• Impact sur l’engagement : Dans quelle mesure ce problème est-il lié à l’engagement dans vos données de sondage actuelles? Ce lien a-t-il été confirmé par une deuxième source de données indépendante?
• Risque de démission : Des employés démissionnent-ils dans les semaines qui suivent ce moment? L’effet se concentre-t-il dans les 90 premiers jours ou dans la première année?
• Portée : Combien de personnes vivent ce moment chaque année (et non au total)?
• Maîtrise : Pouvez-vous modifier ce moment sans attendre la fin d’un contrat avec un fournisseur, une consultation des représentants des employés ou le remplacement d’un système?

Un système de notation facilite les arbitrages et vous donne une base plus solide que des intuitions qui s’affrontent.

Faites toutefois une exception pour les moments qui comportent un risque d’iniquité ou un risque juridique : gardez-les sur la liste, peu importe leur score de portée. L’exemple le plus évident, c’est le retour de congé.

Vous avez sans doute plus de données exploitables que vous ne le pensez! Avant de poser de nouvelles questions à qui que ce soit, essayez deux choses avec celles que vous avez déjà :

1. Traitez les raisons de démission déclarées (comme « meilleure occasion ») comme des euphémismes. La date d’une démission, elle, est beaucoup plus difficile à maquiller!

Mettez les démissions en relation avec le temps écoulé depuis le dernier changement de gestionnaire et depuis la clôture du dernier cycle de promotions. Un pic de démissions quelques semaines après la fin du cycle vous en apprendra plus que n’importe quel code de motif d’entrevue de départ.

2. Si vous avez déjà fait une analyse des leviers, vérifiez comment elle a été construite : il y a ici un piège que les analystes de sondages chevronnés connaissent bien.

Lorsque les questions sur les leviers et les questions sur l’engagement proviennent du même sondage, une partie de la corrélation s’explique par la variance liée à la méthode de mesure. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles les mêmes leviers (comme « progression » et « confiance envers la direction ») arrivent en tête dans presque toutes les entreprises.

Une corrélation ne vous dit donc pas qu’en améliorant un levier, vous ferez grimper le score. Pour en avoir le cœur net, regardez si le levier prédit quelque chose que le sondage n’a pas mesuré : les démissions ultérieures, les candidatures internes ou le score de la même équipe au cycle suivant. Si « progression » n’est corrélée à l’engagement qu’à l’intérieur d’un même questionnaire, voyez-y une hypothèse, pas un argument pour investir.

Une fois vos meilleurs candidats repérés, placez-les sur une matrice impact-effort et retenez-en deux ou trois.

Un petit conseil en passant : si rien de concret n’a changé depuis votre dernier sondage, ajoutez à votre liste une mesure rapide et visible. Si l’organisation n’a pas tenu ses promesses la dernière fois, nommer un responsable et fixer un délai pour que les nouveaux employés qui attendent encore leur ordinateur le reçoivent enfin renforcera bien plus la confiance qu’un grand engagement sur la culture d’entreprise.

Si votre organisation a déjà démontré qu’elle donne suite aux rétroactions, vous pouvez vous attaquer à un moment plus difficile et plus long à traiter.

Le Pew Research Center a constaté que le manque de perspectives d’avancement figurait parmi les principales raisons invoquées pour quitter un emploi.

Si les démissions se concentrent après des promotions ratées, ne vous arrêtez pas à la décision elle-même : penchez-vous aussi sur la conversation qui a suivi. L’employé a-t-il reçu des critères concrets pour le « prochain cycle », avec une date de suivi?

Examinez de près les moments qui font changer les plans de quelqu’un

Dans The Power of Moments, Chip et Dan Heath expliquent que les gens se souviennent particulièrement bien des transitions, des étapes marquantes et des périodes de turbulence.

Pourtant, les organisations prennent rarement le temps de bien concevoir ces moments, et elles y consacrent trop peu de budget. C’est dommage, car une transition mal gérée peut être perçue comme un signe de la valeur que l’entreprise accorde à la personne.

Toute personne qui entre dans l’entreprise traverse plusieurs transitions. Pendant sa première semaine, le nouvel employé fonctionne en mode « liste de contrôle » : Ai-je tout ce qu’il me faut? De quoi suis-je responsable? Après 90 jours, il se demande plutôt si le poste correspond à ce qu’on lui a présenté en entrevue.

Si vous constatez beaucoup d’écarts à 90 jours chez certains gestionnaires d’embauche ou recruteurs en particulier, c’est signe que vos processus d’entrevue et vos offres d’emploi ont besoin d’être retravaillés.

Le cycle de promotions ou de révision salariale crée lui aussi une période de transition, voire de flou. Une fois les décisions annoncées, les employés peuvent rester dans l’incertitude pendant plusieurs semaines. Ça vaut donc la peine de vérifier si vos démissions augmentent pendant cette période.

C’est d’autant plus vrai si, chez vous, on a l’habitude de dire aux employés qu’ils sont « presque » rendus à une promotion ou à une augmentation, sans que rien soit mis par écrit ni que ces conversations soient suivies d’effets.

Changement de gestionnaire

Selon les recherches de Gallup, le gestionnaire explique au moins 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Un changement de gestionnaire est donc, par définition, un moment où les résultats peuvent beaucoup varier.

Dans ce genre de situation, les engagements qui n’avaient jamais été mis par écrit risquent de tomber dans l’oubli.

Pensez par exemple à une promotion acceptée verbalement, mais jamais enregistrée, à un horaire aménagé jamais officialisé, ou à un plan de développement qui n’existait que dans la tête de l’ancien gestionnaire. Ne comptez pas sur ce dernier pour vous transmettre ces informations avant de partir : sans trace écrite, il n’a aucune raison de le faire, surtout s’il quitte l’entreprise.

Vous pouvez plutôt demander à votre HRBP ou au nouveau gestionnaire de communiquer avec les membres de l’équipe dans les premières semaines et de leur poser la question : « Qu’est-ce qui a été convenu avec vous et que vous vous attendez à ce que je respecte? » Puis, de bien noter leurs réponses.

Retour de congé

Le retour d’un congé de maternité, de paternité ou de maladie peut coïncider avec plusieurs changements. L’équipe de l’employé a peut-être été réorganisée, son poste a peut-être évolué, ses propres besoins ont peut-être changé. Et bien souvent, les trois arrivent en même temps.

Après un congé de maternité, de paternité, d’adoption ou un congé parental, les employés au Royaume-Uni et dans l’Union européenne ont généralement le droit de retrouver leur poste ou un poste équivalent. Aux États-Unis, la FMLA accorde ce droit aux employés admissibles après un congé familial ou médical. Dire « On verra ça à ton retour », ce n’est pas seulement offrir une mauvaise expérience à l’employé : ça peut aussi exposer l’entreprise à de réels risques juridiques.

Cela dit, ces moments ne sont pas automatiquement des signaux d’alarme. Croisez-les avec vos données sur le moment des démissions pour voir s’ils pèsent vraiment dans la balance dans votre organisation.

D’ailleurs, Gallup a constaté que 42 % des employés qui avaient démissionné estimaient que leur employeur aurait pu faire quelque chose pour les retenir.

Choisissez entre un sondage, une conversation ou les signaux que vous avez déjà

Sondage : idéal pour recueillir et comparer les réponses d’un grand nombre de personnes

Les sondages sont utiles quand vous voulez recueillir les réponses de beaucoup de gens à la fois et les comparer.

Par exemple, un sondage pulse pendant la première semaine peut vous confirmer que les employés ont bien reçu tout le matériel et les accès nécessaires. Un sondage pulse à 90 jours peut vous aider à savoir si le poste diffère de ce qu’on avait présenté à l’employé. Vous pouvez aussi ventiler les résultats par recruteur ou par gestionnaire d’embauche, pour voir si un problème est systémique ou s’il se concentre à quelques endroits.

Conversation : idéale pour aborder des expériences personnelles, obtenir du contexte ou joindre un petit nombre de personnes

Pourquoi les petits effectifs posent-ils problème dans les programmes d’écoute, même avec les meilleures intentions du monde?

Imaginons que vous vouliez envoyer un sondage pulse aux trois personnes d’un service qui sont revenues de congé ce mois-ci. Peu importe le nombre minimal de répondants exigé par votre outil de sondage, les réponses ne seraient pas vraiment anonymes.

Si vous n’atteignez pas le nombre minimal de répondants, vos résultats seront masqués et vous n’en tirerez aucune information. Mais si, pour une raison ou une autre, ils s’affichent, quiconque sait qui était en congé pourra deviner qui a répondu quoi. Ce pourrait même être le gestionnaire qui avait approuvé ces congés.

Si, au cours d’un trimestre, le nombre de personnes qui vivent un moment donné est inférieur à votre seuil d’affichage des résultats, optez plutôt pour une conversation.

Réfléchissez aussi à ce que vous voulez demander, et à quel moment. Par exemple, après une conversation difficile sur la rémunération avec son gestionnaire, il vaut peut-être mieux ne pas demander à quelqu’un d’évaluer le soutien qu’il a reçu.

Signaux : les données que vous avez déjà

La dernière option ne demande aucun effort à vos employés : il s’agit d’exploiter les données dont votre organisation dispose déjà.

• Le délai entre la date d’entrée en poste et la fermeture des demandes d’accès peut révéler des problèmes d’intégration
• Une hausse des candidatures internes dans une équipe peut annoncer une vague de départs
• Les dates de changement de gestionnaire déclarées dans le SIRH peuvent vous indiquer quelles équipes ont besoin d’un point de suivi

Voici un petit guide pour choisir une méthode selon le moment :

• Première semaine ou intégration à 90 jours : court sondage, à recouper avec les données d’accès et de préparation du poste
• Nouveau gestionnaire : court sondage pulse envoyé à l’équipe, suivi d’un compte rendu avec le gestionnaire
• Promotion ratée ou retour de congé : conversation confidentielle, avec des étapes de suivi consignées
• Mobilité interne : conversation de suivi et vérification des accès et de la préparation du poste
• Départ d’un employé très performant : conversation, et mise en place d’un système pour suivre les tendances qui se dégagent d’un départ à l’autre

N’hésitez pas à combiner les approches, sans forcément utiliser la même méthode pour toutes les équipes.

L’important, c’est qu’une personne ayant le pouvoir d’agir sur ce qu’elle entendra soit désignée AVANT l’envoi des questions.

Évitez de poser les mêmes questions aux mêmes personnes

Dès que vous commencerez à envoyer des sondages pulse déclenchés par des événements, surveillez les chevauchements.

Pour les éviter, envoyez chaque sondage pulse au moment où les employés sont le mieux placés pour y répondre.

Par exemple, un sondage pulse sur l’intégration devrait être envoyé à la fin du processus, pas au bout de trois jours. De même, pour un changement de gestionnaire, mieux vaut attendre que l’employé ait travaillé quelques semaines avec son nouveau gestionnaire plutôt que d’envoyer le sondage tout de suite après leurs premières rencontres individuelles.

Par ailleurs, chaque sondage pulse lié à un événement devrait compter de 3 à 5 questions, au maximum.

Si votre organisation est grande et que vous savez que de nombreux employés vont vivre le même moment en même temps, envoyez le sondage à un échantillon plutôt qu’à tout le monde. Par contre, si votre cohorte d’intégration est petite, mieux vaut l’envoyer à tout le monde ou opter pour une conversation : vous éviterez ainsi le problème des petits effectifs dont on a parlé plus haut.

Et surveillez bien votre calendrier. Après l’envoi d’un sondage pulse, prévoyez une période sans sondage (y compris le sondage d’engagement annuel) avant d’en envoyer un autre.

Définissez des règles de priorité

Que faire si un employé répond aux critères de plusieurs sondages pulse?

Par exemple, un employé qui change de service à l’interne pourrait recevoir à la fois le sondage pulse d’intégration et celui sur le changement de gestionnaire.

Vous pourriez décider d’envoyer par défaut le sondage lié au moment le plus rare et le plus risqué, en y ajoutant une ou deux questions de l’autre.

Pour éviter les doublons, assurez-vous que toutes vos règles de déclenchement s’appuient sur la même source de données d’événements du SIRH. Si différentes équipes envoient des sondages pulse à partir de leurs propres fichiers Excel, les doublons sont pratiquement garantis.

Et si on vous signale que la lassitude face aux sondages pose problème, ne vous précipitez pas pour raccourcir tous vos sondages. Faites d’abord le point : comparez les taux de réponse par équipe et vérifiez si des actions visibles ont suivi le dernier cycle.

Si la participation baisse dans les équipes où rien de visible n’a été fait après le dernier cycle, le problème n’est pas la lassitude face aux sondages, mais la lassitude face à l’inaction. Et ce n’est pas en raccourcissant les sondages que ça va changer.

La solution : partager les résultats, expliquer ce que vous allez changer et ce que vous ne changerez pas (et pourquoi), puis revenir vers les employés pour leur donner des nouvelles.

Comment Sparkbay peut vous aider à écouter au bon moment

Avec Sparkbay, vous pouvez créer de courts sondages pulse adaptés aux moments que vous voulez cibler.

Tous vos employés n’ont pas à répondre à toutes les questions.

Après tout, on ne pose pas les mêmes questions à une personne qui vient d’arriver qu’à un employé en mobilité interne. C’est pourquoi vous pouvez personnaliser entièrement le texte de vos sondages, de même que le contenu et les titres des tableaux de bord qui en présentent les résultats.

Dès que les réponses commencent à rentrer, les outils d’analyse de Sparkbay vous permettent de voir si le problème est propre à une équipe ou s’il se répète dans toute l’organisation.

Vous pouvez comparer les scores d’engagement de différents groupes d’employés, par exemple par gestionnaire, par service ou par tranche d’ancienneté.

Vous saurez ainsi si un problème d’intégration vient du processus de l’entreprise ou d’un seul gestionnaire.

Et où mettre votre énergie : dans des conversations de coaching ou dans une intervention des TI.

Sparkbay arrime automatiquement les accès aux rapports à la structure hiérarchique de l’organisation, de sorte que les gestionnaires ne voient que les résultats de leur équipe.

Les résultats restent masqués tant qu’un nombre minimal de réponses n’est pas atteint. Ce seuil est personnalisable et fixé par défaut à 5 réponses.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Précisez qui est responsable de quoi et donnez un vrai rôle aux gestionnaires

Une équipe centrale dédiée à l’expérience employé peut aider à repérer les tendances à l’échelle de l’entreprise, à fixer les règles de participation aux sondages et à éviter que deux services tentent de régler le même problème de façons incompatibles.

Mais quand vient le temps d’améliorer les moments clés de l’expérience employé, rappelez-vous que l’équipe centrale ne sera pas là quand une personne apprendra qu’elle n’a pas eu sa promotion. Son gestionnaire, lui, y sera.

Idéalement, les responsabilités se répartiraient comme suit :

• Votre équipe centrale s’occupe de concevoir le parcours employé et de le mesurer.
• Les services qui contrôlent les systèmes sous-jacents se chargent des correctifs structurels (par exemple les TI pour l’accès aux systèmes, ou les services généraux pour les espaces physiques).
• Et le gestionnaire de l’employé prend en charge les conversations en personne et tous les suivis qui lui reviennent.

Comme c’est souvent lors des passages de relais que ces moments clés dérapent, il est aussi important de préciser ce qui doit être transmis, entre quelles équipes et à quel moment.

• Pour l’intégration : les RH peuvent piloter le parcours d’intégration et les TI, l’accès aux systèmes, mais c’est au gestionnaire d’embauche de s’assurer que la nouvelle recrue a tout ce qu’il lui faut avant son premier jour, et de le vérifier le jour même.
• Pour les décisions de promotion : les RH peuvent être responsables d’encadrer les décisions avec des critères clairs et un processus de calibration, mais c’est au gestionnaire d’annoncer la décision, de convenir d’étapes concrètes et d’assurer le suivi avant le prochain cycle.
• Pour les retours de congé : les RH peuvent se charger d’informer les employés sur les politiques et leurs droits, mais c’est au gestionnaire de préparer avec l’employé un plan de retour qui couvre le travail au quotidien.

Si vous voyez des occasions de faire participer les gestionnaires à ces « moments clés », donnez-leur des pistes pour leurs conversations ainsi qu’un endroit où consigner ce qui a été convenu avec les employés.

Sinon, vous leur confiez une nouvelle tâche sans leur dire clairement à quoi ressemble « faire du bon travail ».

Faut-il évaluer les gestionnaires en partie selon l’engagement de leur équipe? La question suscite de vifs débats chez les praticiens.

D’un côté, ça responsabilise les gestionnaires. De l’autre, ça peut les pousser à tenter d’influencer les employés avant les sondages d’engagement, ou à étouffer les mauvaises nouvelles qui remontent des équipes.

En mesurant plutôt le suivi des actions - autrement dit, en vérifiant si les gestionnaires mettent en œuvre les mesures qu’ils se sont engagés à prendre -, on évite la plupart de ces écueils.

Une façon raisonnable de procéder, donc :

Si, aujourd’hui, les mauvaises nouvelles peuvent remonter librement dans votre organisation, vous pouvez ajouter un petit objectif lié à l’engagement des employés aux objectifs de vos gestionnaires. Ça les responsabilisera sans trop bousculer les choses.

Si ce n’est pas le cas chez vous, mieux vaut mesurer le suivi des actions, du moins jusqu’à ce que les échanges deviennent plus francs.

Chaque moment prioritaire doit avoir un responsable du suivi clairement désigné, même si plusieurs équipes sont concernées.

Faites une place aux personnes qui sortent du parcours standard

Les employés qui « reviennent » dans l’entreprise

Le retour d’anciens employés comporte des risques particuliers sur le plan de l’intégration. Comme ces personnes connaissent déjà la maison, leurs collègues ne les voient pas forcément comme de « nouvelles recrues » et peuvent négliger de les aider à s’approprier les nouveaux systèmes, les nouvelles structures ou les nouvelles attentes.

Au moment du passage de relais, assurez-vous que le gestionnaire qui embauche est bien informé de ce qui a changé depuis le départ de l’employé.

Si possible, consultez l’entrevue de départ initiale de l’employé avant la rencontre de suivi d’entrée en poste. Pendant cette rencontre, une question clé à poser : « Avez-vous l’impression que les raisons de votre départ ont été prises en compte? »

Les mobilités internes

Les mobilités internes échappent souvent aux déclencheurs d’intégration et aux indicateurs de roulement des nouvelles recrues, surtout lorsque les changements de poste sont enregistrés dans le SIRH (système d’information de gestion des ressources humaines).

Comme ces employés ont déjà une adresse courriel, on oublie facilement que leurs accès aux fichiers, leurs relations clés et leurs critères de réussite ont tous changé. Discutez avec leur nouveau gestionnaire de ce à quoi ressembleront leurs premières semaines, plutôt que de tenir pour acquis qu’ils seront opérationnels du jour au lendemain.

Employés des entreprises acquises

Les employés d’une entreprise acquise ont besoin d’un parcours qui leur est propre.

Ils doivent savoir qui sera leur gestionnaire, avec quels systèmes ils travailleront et ce qu’il adviendra des projets en cours. Or, aucune de ces questions n’est abordée dans le sondage standard destiné aux nouvelles recrues.

Surveillez les dates d’acquisition des primes de fidélisation pour repérer plusieurs mois d’avance les périodes à risque de roulement. Et dans vos premiers sondages, séparez les employés de l’entreprise acquise des autres. Leurs résultats refléteront davantage l’acquisition que votre culture d’entreprise; à moins de vouloir fausser vos résultats globaux pour une raison mystérieuse, mieux vaut les garder à part.

Employés sans poste de travail fixe

Les employés sans poste de travail fixe sont l’une des principales sources de biais dans les sondages auprès des employés.

Ils consultent très rarement leur courriel professionnel. Un sondage envoyé par courriel aura donc une portée limitée et donnera des résultats biaisés, puisqu’il reflétera surtout l’avis du personnel de bureau.

Si vos équipes commencent leur quart de travail en même temps, faites les suivis en début de quart ou distribuez un code QR à balayer à l’arrivée. Si les travailleurs sont isolés ou répartis sur plusieurs sites, envoyez plutôt les sondages par texto. Et si vous utilisez une borne, placez-la dans un endroit où les employés peuvent répondre à l’abri des regards.

La confidentialité mérite d’ailleurs une attention particulière dans ces milieux : une borne installée à côté du bureau du superviseur ne vous garantira pas des réponses honnêtes.

Enfin, quand vous commencerez à analyser les données de votre sondage, regardez les taux de réponse par site avant de vous attarder aux commentaires ou aux scores. Un faible taux de réponse sur un site signifie simplement que vous n’avez l’avis que de quelques employés sans poste fixe à cet endroit. Pour améliorer la participation, prévoyez du temps pendant les heures de travail rémunérées pour remplir les sondages, et offrez-les dans les langues que parle votre personnel.

Vérifiez si les mesures correctives ont changé quelque chose

Avant de déployer vos mesures correctives, entendez-vous sur le principal résultat visé pour chaque moment prioritaire et notez une valeur de référence.

• Intégration : taux de démission dans les 90 jours, ou délai pour atteindre le niveau de productivité attendu
• Mobilités internes : taux de démission précoce dans le nouveau poste
• Changements de gestionnaire : engagement de l’équipe avant et après le changement de gestionnaire

Évaluez aussi le lien entre ce résultat et la performance de l’entreprise. Quand Gallup compare des équipes aux niveaux d’engagement différents, l’organisme examine aussi les écarts de roulement, de productivité et de rentabilité. Il est important de suivre l’engagement en parallèle avec le résultat d’affaires que vous cherchez vraiment à améliorer.

Soyez réaliste quant aux délais et aux volumes de données.

Il se peut que vous n’ayez qu’un petit échantillon de données bruitées sur les démissions précoces d’une seule unité d’affaires. Assurez-vous donc de prévoir assez de cycles pour mesurer un vrai changement.

Si possible, déployez vos mesures progressivement, site par site ou région par région. Vous aurez ainsi un groupe de comparaison à l’interne : les sites où la mesure n’est pas encore en place.

Imaginons, par exemple, que vous ayez revu la préparation de la première semaine. Vous pouvez demander aux nouvelles recrues si elles ont reçu leurs accès à temps, vérifier les demandes d’accès, puis comparer les taux de démission précoce avec ceux des sites qui suivent encore l’ancien processus.

Établissez d’avance ce qui constitue un mauvais résultat.

Si, après le nombre de cycles convenu, le principal résultat visé ne s’est pas amélioré, abandonnez la mesure et réaffectez le budget au prochain moment prioritaire sur votre liste.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.