Rétention des collaborateurs et turnover : pourquoi les deux taux ne concordent pas

Dans Beyond HR, John Boudreau et Peter Ramstad défendent l’idée que, pour leurs décisions en matière de talents, les dirigeants devraient se concentrer sur les postes où la performance et la disponibilité pèsent le plus sur les résultats de l’entreprise.

Gardez cela en tête le jour où, à la même réunion du conseil d’administration, votre rapport RH affiche un taux de rétention de 88 % pendant que la direction financière annonce 30 % de turnover.

Les deux chiffres peuvent très bien être exacts !

Le taux de rétention porte sur une population fermée : les salariés présents dans vos effectifs au premier jour. Le taux de turnover, lui, porte sur une population ouverte : toutes les personnes passées par votre organisation, y compris celles qui ont été recrutées ou qui sont parties depuis la dernière présentation au conseil.

Alors, quel chiffre présenter au conseil d’administration ?

Les deux comptent.

1. Chaque formule couvre une population de collaborateurs différente

En gros, le taux de rétention mesure combien de collaborateurs restent dans l’entreprise.

Si vos chiffres de turnover ne concordent pas, c’est souvent une question de ce qu’on met au numérateur et au dénominateur.

Avant de bidouiller les données, commencez par vérifier les règles d’inclusion. Votre système financier peut par exemple intégrer au turnover les transferts entre entités juridiques, les CDD arrivés à leur terme ou encore les réembauches (comptées comme un départ puis une nouvelle embauche).

Les chiffres de référence des RH excluent en général tous ces cas de figure. Les services RH essaient aussi de s’accorder sur la façon de traiter l’ancienneté en cas de réembauche. Une pratique courante consiste à considérer qu’un collaborateur réembauché dans un certain délai (30 ou 90 jours, par exemple) n’a en fait jamais quitté l’entreprise.

Autre grosse différence : le sort des collaborateurs qui n’ont travaillé qu’une partie de l’année. Ils sont exclus du calcul de la rétention, mais inclus dans celui du turnover.

Prenons une entreprise qui démarre l’année avec 100 collaborateurs et en perd 12. Pour les collaborateurs présents en début d’année, son taux de rétention est de 88 %. Mais il faut aussi compter les 20 personnes recrutées en cours d’année puis parties, ce qui porte le total à 32 départs.

Et cela change le dénominateur de votre calcul de turnover.

Par ailleurs, le taux de rétention souffre d’un biais du survivant. Comme il ne porte que sur les collaborateurs présents en début d’année, il laisse de côté les nouvelles recrues, qui sont pourtant souvent les plus susceptibles de partir. Un taux de rétention stable pendant une grosse période de recrutement ne vous dit donc rien sur ce que deviennent les nouveaux arrivants.

Vous présentez un taux de rétention ou de turnover ? Précisez toujours la population concernée, la période et les règles d’inclusion.

2. Attention au dénominateur de votre calcul

Toutes les organisations ne calculent pas leur turnover avec le même dénominateur. Certaines prennent l’effectif de début d’année, d’autres celui de fin d’année, d’autres encore la moyenne simple des deux.

Vous vous en doutez : pour un même nombre de départs, le taux obtenu varie selon le dénominateur, surtout si les effectifs ont beaucoup bougé.

Prenons deux entreprises qui comptent chacune 100 collaborateurs en début d’année et enregistrent le même nombre de départs : 20.

La première, en pleine croissance, recrute 40 personnes et finit l’année à 120. La seconde réduit ses effectifs, ne recrute personne et finit l’année à 80.

• Avec l’effectif de début d’année comme dénominateur, les deux entreprises affichent 20 % de turnover.
• Avec l’effectif de fin d’année, l’entreprise en croissance tombe à environ 17 %, tandis que celle qui réduit ses effectifs monte à 25 %.
• Avec la moyenne simple des effectifs de début et de fin d’année, on obtient environ 18 % pour l’entreprise en croissance et 22 % pour l’autre.

On le voit, le choix du dénominateur change la perception du turnover dans les unités dont les effectifs augmentent ou diminuent.

Et ces calculs laissent encore de côté un élément important : la durée pendant laquelle les collaborateurs ont réellement été présents dans l’entreprise.

Si l’entreprise en croissance a recruté ses 40 nouveaux collaborateurs au cours du dernier mois, elle n’a évidemment pas eu 110 personnes en moyenne dans ses effectifs pendant la plus grande partie de l’année.

Mieux vaut alors calculer une moyenne mensuelle : additionner les effectifs relevés chaque mois, puis diviser par le nombre de mois. Cette méthode tient compte des collaborateurs effectivement présents chaque mois.

Pour un calcul fiable, choisissez une date de relevé (avant ou après la clôture de la paie, peu importe, mais toujours la même chaque mois) et rapprochez ces données de vos registres de départs. Si vous présentez au comité un turnover cumulé depuis le début de l’année, tenez compte des variations saisonnières des recrutements et des départs. Ne vous contentez pas d’annualiser un taux trimestriel qui correspond à une période de départs saisonniers : vous gonfleriez artificiellement le chiffre.

Choisissez le dénominateur avec votre équipe finance, consignez vos décisions par écrit, et gardez la même méthode de calcul sur toute l’année de reporting.

3. L’effet d’une vague de recrutements sur les deux taux

Une période de recrutement intense peut tirer le turnover dans un sens comme dans l’autre.

Si la plupart des nouvelles recrues restent, l’effectif moyen augmente et le taux de turnover baisse, même si les démissions, elles, n’ont pas diminué. À l’inverse, si vous recrutez dans l’urgence et que les démissions suivent de près, le turnover grimpe, alors même que vos autres chiffres de rétention sont bons.

Plutôt que de vous en tenir au taux annuel, présentez le nombre de démissions mois par mois, en regard de l’effectif et du nombre de recrutements du mois. La direction verra ainsi à quel moment les salariés sont partis : avant ou après la vague de recrutements ?

Si vos effectifs varient fortement sur la période de reporting (de 15 à 20 % ou plus), signalez-le sur votre slide pour le conseil.

Il peut aussi être utile de regarder le turnover par tranche d’ancienneté, un élément clé qu’on oublie souvent dans les présentations au conseil. Une vague de recrutement modifie la composition des effectifs : la part des salariés dans la tranche d’ancienneté la plus exposée aux démissions augmente, ce qui fait bouger le taux global même si les taux de chaque tranche ne changent pas.

Exemple : comment la répartition par ancienneté influe sur le taux global de turnover

Supposons un turnover de 30 % par an pour les salariés dans leur première année, contre 10 % pour tous les autres. Si 20 % de vos effectifs sont dans leur première année, votre taux global sera de 14 % (avec ces chiffres d’exemple). Mais si cette proportion passe à 40 %, le taux global montera à 18 %, alors que le taux de chaque tranche est resté le même.

En présentant le turnover par tranche d’ancienneté, vous voyez tout de suite si vous avez affaire à un vrai problème ou si la hausse s’explique simplement par une évolution de la composition des effectifs.

4. Suivez des cohortes de recrutement plutôt qu’un seul groupe défini par sa date d’arrivée

Jusqu’ici, nous avons parlé de taux de rétention calculés à un instant T, qui indiquent ce que sont devenus les collaborateurs à une date donnée.

Pour comprendre ce qui se passe vraiment côté rétention, il faut vous intéresser aux cohortes de recrutement. Une analyse par cohorte suit les personnes recrutées sur une même période, chacune à partir de sa date d’arrivée.

Vous savez ainsi si vos pratiques de recrutement et d’intégration progressent. Pour chaque cohorte, mesurez combien de collaborateurs sont encore là après 3, 6, 12 et 24 mois.

Quand vous comparez des cohortes, faites-le toujours au même stade d’ancienneté. Sinon, vous risquez d’avantager le groupe qui n’a pas encore franchi une étape importante (par exemple son premier anniversaire dans l’entreprise).

Pour les cohortes plus récentes, vous pouvez plutôt passer par des courbes de survie. Dans ce cas, les collaborateurs encore en poste ne sont pas comptés comme définitivement retenus : on les traite comme des observations « censurées », ce qui évite de fausser la comparaison entre cohortes récentes et plus anciennes.

Voici un petit exemple, avec des chiffres purement illustratifs.

Les deux groupes comptaient 80 personnes au départ, mais au bout de 12 mois, il n’en reste que 54 dans le second. L’écart se creuse dès le troisième mois : 70 personnes contre 74 pour le premier groupe.

Qu’est-ce qui a changé au deuxième trimestre ? Avez-vous modifié vos critères de recrutement, vos canaux de sourcing, la façon de présenter les postes aux candidats, ou votre capacité d’intégration à ce moment-là ?

Si vos cohortes sont assez grandes, vous pouvez les découper par famille de métiers, source de recrutement et manager recruteur. À l’échelle de toute l’entreprise, une cohorte peut noyer les bonnes pratiques d’intégration d’une division sous les mauvaises pratiques d’une autre.

Il est aussi intéressant de créer des cohortes distinctes selon la source de recrutement, comme la cooptation : chaque canal attire des personnes qui n’ont pas les mêmes informations sur le poste.

Les études montrent que beaucoup de nouveaux arrivants envisagent de démissionner dans les premiers mois. D’où l’intérêt de savoir à quel moment les départs commencent dans vos cohortes.

• Si vous constatez une forte baisse après 3 mois, c’est sans doute que la réalité du poste ne correspond pas à ce que les collaborateurs attendaient au moment de leur embauche.
• Si la baisse intervient plutôt entre 9 et 12 mois, elle peut être liée à la première révision salariale, au niveau de rémunération pour certains, ou encore à une première tentative de promotion qui n’a pas abouti.

5. Distinguez les types de départ avant de tirer des conclusions du taux de turnover

Le taux de turnover global additionne des départs de natures très différentes.

Séparer les départs volontaires des départs involontaires, c’est une chose. Mais où ranger les ruptures conventionnelles, les départs à la retraite et les fins de CDD ?

Sur certains cas, les avis divergent franchement. Le départ à la retraite, par exemple, est considéré par certains comme du turnover volontaire, et pas par d’autres.

L’essentiel, c’est de choisir une méthode, de l’appliquer de façon cohérente et de ne pas céder à la tentation de reclasser les départs en cours de route.

Soyez d’ailleurs vigilants sur la façon dont vous comptez les départs « accompagnés ». Si une procédure de gestion de la performance se termine par une démission enregistrée comme départ volontaire, votre turnover involontaire paraîtra meilleur qu’en réalité, et votre turnover volontaire, pire.

De même, définissez clairement ce qu’est un départ volontaire regrettable avant que quiconque ne regarde les noms. Vous pouvez retenir des critères comme la performance dans la durée ou la difficulté à remplacer certaines compétences.

En fixant ces critères à l’avance, vous évitez qu’on les applique après coup pour justifier l’échec d’un projet ou embellir les chiffres d’un responsable.

Après tout, tous les départs ne sont pas une mauvaise nouvelle. Un turnover global élevé ne dit pas à la direction si l’entreprise perd des collaborateurs dont elle a besoin, ou si elle règle enfin un problème de performance qui traînait depuis longtemps.

Analysez aussi le turnover involontaire par ancienneté. Une hausse des licenciements dans les 12 premiers mois qui suivent une période de recrutements intensifs peut signaler que les méthodes de sélection sont à revoir.

Si vous observez des départs volontaires dans les 90 premiers jours, c’est peut-être le moment de revoir la fiche de poste, le processus de sélection ou les premières semaines dans l’équipe. Rien ne vous empêche bien sûr de regarder la rémunération ou la charge de travail, mais ne mettez pas tous les départs précoces dans le même sac pour en faire un vaste chantier sur la « culture » d’entreprise.

Gardez en tête que les raisons avancées par les collaborateurs pour expliquer leur départ ne sont pas toujours fiables. Invoquer la rémunération, par exemple, c’est une réponse commode à donner, ou un moyen d’éviter de parler d’un problème de management.

Les recherches de Gallup sur le turnover volontaire montrent que 42 % des collaborateurs partis de leur plein gré estiment que leur manager ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour éviter leur départ. Et pourtant, dans les mois qui précèdent leur départ, beaucoup de collaborateurs n’ont eu aucune conversation sur leur avenir.

C’est important à comprendre, mais cela ne veut pas dire qu’il faut intervenir à chaque départ.

6. Mesurez à part les postes clés

Un taux calculé à l’échelle de l’entreprise compte le départ d’un spécialiste clé exactement comme n’importe quel autre. Pour l’entreprise, pourtant, ce n’est pas du tout la même chose.

Dans Beyond HR, Boudreau et Ramstad ne se contentent pas de dire qu’il faut « protéger les cadres dirigeants ». Pour eux, un poste est clé quand les écarts de performance ou de disponibilité y pèsent le plus sur les résultats de l’entreprise. Et ce n’est souvent ni le poste le mieux payé ni le plus haut placé dans la hiérarchie. Leur exemple le plus connu, c’est l’agent d’entretien d’un parc d’attractions : son poste a beau être en bas de l’échelle, il est sans cesse en contact avec les visiteurs, si bien que les écarts de performance y comptent énormément.

Identifiez ces postes clés avant que la personne clé ne parte, pas la semaine d’après.

Un poste clé n’est pas forcément un poste de cadre dirigeant. Ce peut être l’ingénieur qui maintient un système difficile à remplacer, le chargé de compte qui entretient la relation avec un gros client, ou le chef d’équipe de production dont l’absence ralentit toute une équipe.

Suivez à part le turnover volontaire regrettable sur ces postes, et affichez toujours le nombre de départs à côté du taux. Dans un groupe de 15 personnes, un seul départ peut faire bouger le taux de plusieurs points. Raisonnez sur 12 mois glissants pour ne pas prendre une démission isolée pour une tendance.

Mettez le nombre de départs en regard du nombre de successeurs potentiels : combien de postes clés ont un successeur interne prêt à prendre la relève ? Deux départs sur des postes où un successeur est identifié sont moins risqués qu’un seul départ sur un poste où personne ne peut prendre le relais.

Évaluez chaque départ selon deux critères définis ensemble : la difficulté à remplacer la personne, et l’impact sur le travail tant que le poste reste vacant. Servez-vous de cette évaluation pour fixer vos priorités, plutôt que de fabriquer un chiffre précis de « turnover pondéré » que le conseil ne saura pas interpréter.

Les estimations publiées du coût de remplacement varient beaucoup trop, d’une fraction du salaire annuel à plusieurs fois ce salaire, pour servir de coût fixe par départ. Sur les postes clés, ce qui coûte le plus cher, en général, ce ne sont pas les frais de recrutement, mais la durée de vacance du poste et le temps qu’il faut au successeur pour être pleinement opérationnel. Indiquez plutôt dans la diapositive vos hypothèses de délai de recrutement et de montée en compétences, au lieu d’un montant unique en dollars.

7. Ne vous fiez pas à la « moyenne de l’entreprise » : cherchez l’équipe qui se cache derrière

Dans une grande organisation, le taux global de turnover peut laisser croire que tout va bien, alors qu’un point chaud se cache en réalité sur un site ou dans une famille de métiers.

D’où l’importance de ventiler le turnover par unité, par site, par famille de métiers, par tranche d’ancienneté, et même par manager.

Pour le turnover par manager, demandez-vous à qui imputer la démission : au manager en poste au moment du départ, ou à celui sous la responsabilité duquel le salarié a passé l’essentiel de la période ? Le résultat ne sera pas le même, surtout dans les organisations qui se réorganisent souvent.

Quand vous ventilez le turnover selon différents critères, méfiez-vous des petits échantillons. Vous pouvez fixer un nombre minimum de collaborateurs par groupe en dessous duquel vous n’affichez pas de taux, ou bien lisser les taux sur 12 mois glissants.

Et avant de signaler une hausse du turnover, vérifiez qu’elle dépasse bien les fluctuations aléatoires normales pour un groupe de cette taille.

Pourquoi ? Parce qu’une équipe de 10 personnes qui en perd 2 peut soudain passer pour un « point chaud », alors qu’une équipe plus grande avec un seul départ semblera dans une situation « normale ».

Évitez aussi de classer les managers : vous les pousseriez à se renvoyer la balle sur la classification des démissions, au lieu de s’attaquer aux vrais problèmes.

Une fois qu’une équipe est repérée comme point chaud potentiel, ne vous contentez pas de dire « le turnover a augmenté » : donnez à la direction des données plus détaillées, sur lesquelles elle peut agir.

8. Croisez vos données de turnover avec ce que vos collaborateurs disent avant de partir

Les données de turnover et de rétention sont utiles, mais elles ne parlent que du passé. Les données d’engagement, elles, peuvent vous aider à repérer les groupes à risque avant que d’autres départs ne surviennent.

Pour exploiter au mieux vos données de turnover, cherchez le lien entre une poignée de questions de votre enquête et les départs. Les questions sur l’intention de rester, la confiance dans le management et la charge de travail sont un bon point de départ.

Il faut procéder par tâtonnements. Vous pouvez par exemple vérifier si les mauvais résultats d’une équipe à certaines questions sur un trimestre se traduisent par des départs volontaires regrettables dans cette même équipe un ou deux trimestres plus tard. Attention : cette analyse se fait au niveau des équipes, pas des individus.

Il vous faudra aussi plusieurs trimestres de données avant de pouvoir en tirer des conclusions intéressantes.

Surveillez également le taux de participation à vos enquêtes. Quand le taux de réponse chute dans une équipe jusque-là très engagée, c’est souvent un signal d’alerte : les collaborateurs désengagés arrêtent généralement de répondre aux enquêtes bien avant d’arrêter de venir travailler.

Bien sûr, un mauvais score ne veut pas forcément dire qu’un collaborateur va donner sa démission. Une corrélation observée à l’échelle d’un groupe ne se vérifie pas toujours à l’échelle individuelle. Avant de conclure quoi que ce soit, vérifiez plusieurs éléments au niveau de l’équipe, comme la répartition par ancienneté ou les vagues de recrutements.

Et méfiez-vous de la régression vers la moyenne. Si votre équipe obtient un score exceptionnellement bas un trimestre, il est normal qu’il remonte au moins en partie ensuite, même sans rien faire. N’attribuez donc pas cette amélioration à vos actions, sauf si les progrès se confirment sur une deuxième période de mesure.

D’après les recherches mondiales de Gallup sur le monde du travail, seule une minorité de collaborateurs se déclare engagée au travail. La moyenne mondiale ne vous servira peut-être pas à grand-chose ; en revanche, il est essentiel de savoir comment vos équipes se situent les unes par rapport aux autres.

Quand votre équipe finance anticipe les postes à pourvoir, un indicateur fiable au niveau des groupes peut l’aider à prendre de meilleures décisions.

9. Adaptez votre réponse aux raisons des départs

Évolution de carrière, rémunération, relation avec le manager, flexibilité, charge de travail : les préoccupations des collaborateurs ne sont pas les mêmes d’un service à l’autre.

C’est pourquoi un programme de rétention déployé dans toute l’entreprise ne pourra pas toujours régler les problèmes propres à un site ou à un service.

Il risque même d’engager des dépenses inutiles dans des services qui n’avaient au départ aucun problème de rétention.

Gardez cela en tête quand vous construisez vos stratégies de rétention. Les enquêtes menées à l’échelle de l’entreprise peuvent par exemple montrer qu’une bonne partie des collaborateurs garde un œil sur le marché ou cherche activement un autre emploi.

Mais ce chiffre global ne vous dit pas ce qui pourrait donner envie aux collaborateurs de tel service ou de telle unité de rester.

Pour obtenir des informations ciblées, voici comment procéder.

Imaginons que vous ayez repéré une hausse des départs regrettables dans un groupe ou un service. Vous pouvez :

• Examiner les résultats d’enquête de ce groupe et les comparer à ceux de groupes similaires
• Rapprocher les thèmes ou les raisons de départ évoqués par les collaborateurs des données internes de ce groupe

Cette analyse vous fera peut-être découvrir que :

• Les perspectives de carrière reviennent parmi les raisons de départ. Regardez alors les taux de mobilité interne et de promotion de ce groupe, et comparez-les à ceux de groupes similaires. Une faible mobilité interne dans une unité peut se traduire, un an plus tard, par une hausse de la mobilité externe.
• La charge de travail est citée parmi les raisons de départ. Regardez alors le nombre de postes vacants, le volume d’heures supplémentaires et la répartition du travail dans cette unité.

Bien sûr, il est toujours utile que les managers échangent avec leurs collaborateurs, mais cela ne suffit pas.

Si un manager demande à un collaborateur d’abattre le travail de deux personnes, cela pose la question de sa rémunération, mais aussi celle des attentes et de la charge de travail.

10. Comment rendre ces chiffres utiles à un manager

Un responsable opérationnel a besoin de suffisamment de détails pour localiser le problème. Sinon, ces données iront rejoindre la pile de tableaux de bord qu’il est censé consulter.

En tant que manager, vous voulez connaître la tendance dans votre équipe, le nombre de collaborateurs concernés et les résultats d’enquête auxquels vous avez accès. À partir de là, vous pouvez convenir d’un changement à tester et fixer une date pour faire le point. Le but n’est pas seulement de voir si le score a bougé, mais aussi de vérifier que le changement a bien eu lieu.

Dire « je vais améliorer le taux de rétention », par exemple, c’est bien, mais difficile à mesurer. En revanche, « je vais faire un point carrière avec chaque membre de mon équipe avant le prochain cycle d’évaluations » décrit un changement facile à vérifier.

Attention : ne demandez pas à vos collaborateurs ce qui les aiderait à rester si personne n’a l’intention de tenir compte de leur réponse.

Comment Sparkbay vous aide à repérer les risques de départ avant de perdre des collaborateurs

Avec Sparkbay, inutile d’attendre la prochaine enquête annuelle : nous interrogeons régulièrement vos équipes sur leur expérience dans l’entreprise, leur charge de travail, leur relation avec leur manager et bien d’autres sujets. Vous suivez le score d’engagement de votre équipe (sur 10) en parallèle de leurs réponses à ces questions, et vous voyez si un mauvais résultat s’installe ou s’il ne s’agissait que d’un accident ponctuel.

Vous pouvez ensuite comparer les résultats de différents groupes (par famille de métiers ou par manager, par exemple) pour creuser. C’est utile quand le score d’engagement global reste stable mais que les réponses baissent dans une équipe en particulier. Selon leur place dans l’organigramme, les managers n’ont accès qu’aux rapports de leurs propres équipes.

Pour préserver l’anonymat des collaborateurs, nous masquons aussi les résultats des équipes qui n’atteignent pas un seuil minimum de réponses (5 par défaut, mais ce seuil est modifiable). Pensez-y au moment de choisir les groupes à examiner de près.

Votre équipe RH peut alors rapprocher la tendance de ce groupe de ses données de départs, et définir avec le manager un changement précis. Gardez simplement à l’esprit que les résultats d’enquête ne servent pas à prédire qui va démissionner.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

11. Que mettre dans la diapositive pour le conseil d’administration ?

Quel taux de rétention présenter au conseil d’administration ?

Idéalement, aucun ! Présentez plutôt l’indicateur de rétention le plus utile pour la décision à prendre, avec assez de contexte pour que le conseil interprète correctement les résultats. Votre vue d’ensemble devrait comprendre :

• Le nombre et le pourcentage de démissions (volontaires), en particulier les démissions regrettables, sur les postes clés (définis au préalable), sur 12 mois glissants, ainsi que le nombre de successeurs prêts à prendre la relève.
• La rétention à 12 mois des nouvelles recrues, par cohorte de recrutement, pour savoir si la qualité de vos recrutements s’améliore.
• Le taux de turnover global, pour le contexte, en précisant la période, les règles d’inclusion et la méthode de calcul de l’effectif moyen.
• Au moins une recommandation portant sur un indicateur avancé de l’engagement. Suivez l’évolution de l’intention de rester ou d’autres indicateurs avancés pour un même groupe de collaborateurs, et mettez-la en regard de la proportion de personnes parties un ou deux trimestres plus tard.

Si vos effectifs ont beaucoup changé sur la période, ajoutez une petite note en bas de page pour l’expliquer. Précisez si l’organisation a fortement accéléré ses recrutements ou réduit les effectifs d’une unité en particulier (au lieu de vous en tenir à la variation nette en fin d’année). Indiquez aussi si une grande partie des démissions concerne des nouvelles recrues, ou si la répartition des effectifs par ancienneté a nettement évolué.

Vous aurez ainsi répondu à la question « pourquoi notre turnover a-t-il augmenté ? » avant même qu’on vous la pose.

Si les membres du conseil veulent retrouver le taux de rétention dont ils ont l’habitude, prévoyez-le en annexe, avec une description claire de la population retenue (définie à la date de début de la période).

12. Mettez-vous d’accord sur les définitions avant la prochaine présentation au conseil

Avant le prochain cycle de reporting, prenez le temps de vous caler avec vos interlocuteurs finance sur les dates de départ (dernier jour travaillé ou date de fin de contrat), les règles de calcul des effectifs, et le traitement des transferts, des réembauches et des CDD arrivés à leur terme.

Si vos données de tendance ont été calculées avec des méthodes différentes, demandez à votre équipe de refaire les calculs.

Une fois d’accord sur ce qu’est un poste clé ou un départ regrettable, faites valider ces définitions par les dirigeants qui utiliseront ces chiffres.

Joignez ensuite ces définitions validées à la première diapositive du rapport présenté au conseil d’administration.