Rétention des employés et roulement : pourquoi les deux taux ne concordent pas

Dans Beyond HR, John Boudreau et Peter Ramstad soutiennent que les dirigeants devraient concentrer leurs décisions en matière de talents sur les postes où la performance et la disponibilité ont le plus d’incidence sur les résultats de l’entreprise.

Gardez cette idée en tête le jour où, à une même réunion du conseil d’administration, votre rapport RH affiche un taux de rétention de 88 % alors que le service des finances présente un taux de roulement de 30 %.

Il se peut très bien que les deux chiffres soient exacts!

Votre taux de rétention porte sur une population fermée (les employés inscrits à l’effectif le premier jour), tandis que votre taux de roulement porte sur une population ouverte : toutes les personnes qui sont passées par l’organisation, y compris celles qui ont été embauchées ou qui sont parties depuis la dernière présentation au conseil.

Alors, quel chiffre présenter au conseil d’administration?

Les deux ont leur importance.

1. Des formules différentes visent des populations d’employés différentes

Grosso modo, un taux de rétention mesure combien d’employés restent dans l’entreprise.

Si vos chiffres de roulement ne concordent pas, c’est souvent à cause de ce qu’on inclut au numérateur et au dénominateur.

Avant de vous mettre à jongler avec les données, vérifiez d’abord les règles d’inclusion. Votre système financier peut par exemple compter dans le roulement les transferts entre entités juridiques, les contrats à durée déterminée qui prennent fin ou encore les réembauches (comptées comme un départ suivi d’une nouvelle embauche).

Les chiffres de référence des RH, eux, excluent généralement tous ces cas. Les RH s’entendent aussi d’habitude sur une règle de continuité de service en cas de réembauche : on considère souvent qu’un employé réembauché dans un certain délai (30 ou 90 jours, par exemple) n’a jamais vraiment quitté l’entreprise.

Autre différence de taille : les employés qui n’ont été là qu’en cours d’année. Ils ne sont pas pris en compte dans le calcul de la rétention, mais ils le sont dans celui du roulement.

Imaginons que vous commenciez l’année avec 100 employés et que vous en perdiez 12. Votre taux de rétention pour les employés présents en début d’année serait alors de 88 %. Mais il faut aussi tenir compte des 20 personnes embauchées en cours d’année qui sont parties elles aussi, ce qui porte le total à 32 départs.

Et ça change le dénominateur de votre calcul de roulement.

Par ailleurs, les taux de rétention comportent un biais du survivant. Puisqu’ils ne portent que sur les employés présents en début d’année, ils laissent de côté les nouvelles recrues, qui sont souvent plus susceptibles de partir. Un taux de rétention stable pendant une période d’embauche intense ne vous dit donc rien sur le sort des nouveaux employés.

Que vous présentiez un taux de rétention ou de roulement, précisez toujours la population visée, la période et les règles d’inclusion.

2. Attention au dénominateur de votre calcul

Les organisations n’utilisent pas toutes le même dénominateur pour calculer leur taux de roulement. Certaines prennent l’effectif en début d’année, d’autres celui de fin d’année, d’autres encore une simple moyenne des deux.

Comme vous vous en doutez, pour un même nombre de départs, le taux obtenu varie selon le dénominateur, surtout si l’effectif a beaucoup bougé.

Prenons deux entreprises qui comptent chacune 100 employés en début d’année et qui enregistrent toutes deux 20 départs.

La première est en croissance : elle embauche 40 personnes et termine l’année avec 120 employés. La seconde réduit ses effectifs, n’embauche personne et finit l’année à 80.

• Si on prend l’effectif de début d’année comme dénominateur, les deux entreprises ont un taux de roulement de 20 %.
• Si on prend l’effectif de fin d’année, le taux de l’entreprise en croissance tourne autour de 17 %, contre 25 % pour celle qui réduit ses effectifs.
• Avec la moyenne simple des effectifs de début et de fin d’année, on obtient environ 18 % pour l’entreprise en croissance et 22 % pour l’autre.

On le voit : le choix du dénominateur change la perception du roulement dans les unités dont l’effectif augmente ou diminue.

Et aucun de ces calculs ne tient compte d’un autre élément important : la durée réelle pendant laquelle les employés ont été présents dans l’entreprise.

Si l’entreprise en croissance a embauché ses 40 nouveaux employés au cours du dernier mois de l’année, elle n’a évidemment pas eu 110 personnes (la moyenne de 100 et de 120) à son effectif pendant la majeure partie de l’année.

C’est pourquoi on calcule plutôt une moyenne mensuelle : on additionne l’effectif relevé chaque mois, puis on divise par le nombre de mois. Cette méthode tient compte des employés réellement présents chaque mois.

Pour un calcul fiable, fixez une date de relevé (avant ou après la fermeture de la paie, mais toujours la même d’un mois à l’autre) et faites concorder ces données avec vos registres de démissions. Si vous présentez au comité un taux cumulatif depuis le début de l’année, tenez compte des variations saisonnières des embauches et des départs. Évitez de gonfler votre taux en annualisant tout bonnement le taux d’un trimestre marqué par des départs saisonniers.

Discutez du choix du dénominateur avec votre équipe des finances, consignez vos décisions et appliquez la même méthode tout au long de l’exercice de reddition de comptes.

3. L’effet d’une vague d’embauches sur les deux taux

Une période d’embauche intense peut tirer le taux de roulement dans des directions opposées.

Si la plupart des nouvelles recrues restent, l’effectif moyen augmente et le taux de roulement baisse, même si le nombre de démissions, lui, n’a pas diminué. À l’inverse, si vous embauchez à la hâte et que les démissions suivent rapidement, vous vous retrouvez avec un taux de roulement élevé, malgré de bons chiffres de rétention par ailleurs.

Plutôt que de vous en tenir au taux annuel, présentez les démissions mois par mois, en regard de l’effectif et du nombre d’embauches de chaque mois. La direction verra ainsi à quel moment les gens sont partis : avant ou après la vague d’embauches?

Si votre effectif varie fortement (de 15 à 20 % environ, ou plus) au cours de la période de reddition de comptes, signalez-le sur votre diapositive pour le conseil.

Le roulement par ancienneté est aussi très révélateur. C’est un autre élément clé, qu’on oublie souvent dans les présentations au conseil. Une vague d’embauches modifie la composition de l’effectif : la proportion d’employés dans la tranche d’ancienneté la plus à risque de démissionner augmente, ce qui fait bouger le taux global même si les taux par tranche restent stables.

Exemple : comment la répartition par ancienneté influe sur le taux global de roulement

Supposons que le taux de roulement annuel soit de 30 % chez les employés de première année et de 10 % chez tous les autres. Si 20 % de votre effectif en est à sa première année, votre taux global sera de 14 % dans cet exemple. Mais si cette proportion passe à 40 %, le taux global grimpe à 18 %, alors que le taux de chaque tranche n’a pas bougé.

En présentant les taux par tranche d’ancienneté, vous voyez tout de suite si vous avez affaire à un vrai problème ou si la hausse s’explique simplement par un changement dans la composition de l’effectif.

4. Suivez des cohortes de recrutement plutôt qu’un seul groupe défini en début de période

Jusqu’ici, nous avons parlé de taux de rétention ponctuels, qui vous disent ce qu’il est advenu des employés présents à une date donnée.

Pour comprendre ce qui se passe vraiment du côté de la rétention dans votre entreprise, il faut vous intéresser aux cohortes de recrutement. L’analyse par cohorte suit les personnes embauchées au cours d’une même période, à partir de leur date d’arrivée respective.

Vous saurez ainsi si vos pratiques de recrutement et d’intégration s’améliorent. Pour chaque cohorte, mesurez combien d’employés sont toujours là après 3, 6, 12 et 24 mois.

Quand vous comparez des cohortes, faites-le toujours au même stade d’ancienneté. Sinon, vous risquez d’avantager le groupe qui n’a pas encore franchi une étape importante, comme son premier anniversaire.

Pour comparer des cohortes plus récentes, vous pouvez plutôt recourir aux courbes de survie. Avec cette méthode, les employés toujours en poste ne sont pas comptés comme « retenus » : leur observation est dite censurée, ce qui évite de fausser la comparaison entre cohortes récentes et plus anciennes.

Prenons un petit exemple, en gardant à l’esprit que les chiffres sont purement illustratifs.

Les deux groupes comptaient 80 personnes au départ, mais au bout de 12 mois, il n’en reste plus que 54 dans le deuxième. L’écart apparaît dès le troisième mois : 70 personnes contre 74 pour le premier groupe.

Qu’est-ce qui a bien pu changer au deuxième trimestre? Avez-vous modifié vos critères ou vos canaux de recrutement, la façon de présenter les postes aux candidats ou votre capacité d’intégration pendant cette période?

Si vos cohortes sont assez grandes, il peut être utile de les décomposer par famille d’emplois, par source de recrutement et par gestionnaire d’embauche. Une cohorte à l’échelle de l’entreprise peut masquer les excellentes pratiques d’intégration d’une division en les noyant dans les mauvaises pratiques d’une autre.

Il vaut aussi la peine de créer des cohortes distinctes selon la source de recrutement, par exemple les recommandations d’employés. Ces canaux attirent des candidats qui n’ont pas la même information sur le poste.

Les études montrent que beaucoup de nouvelles recrues songent à démissionner dans les premiers mois. D’où l’importance de savoir à quel moment les départs commencent dans vos cohortes.

• Une chute marquée après 3 mois signale probablement que la réalité du poste ne correspond pas à ce à quoi les employés s’attendaient à l’embauche.
• Si la baisse survient plutôt entre 9 et 12 mois, elle peut être liée à la première révision salariale, au niveau de rémunération pour certains, ou encore à une première tentative de promotion qui n’a pas abouti.

5. Distinguez les types de départs avant de tirer des conclusions du taux de roulement

Le taux de roulement global additionne plusieurs types de départs.

Distinguer les départs volontaires des départs involontaires, c’est une chose. Mais où classer les départs négociés, les départs à la retraite et les fins de contrats à durée déterminée?

Là-dessus, les avis divergent parfois franchement. Certains considèrent par exemple la retraite comme du roulement volontaire, d’autres non.

L’important, c’est de choisir une méthode, de l’appliquer de façon constante et de résister à la tentation de reclasser les départs.

À ce propos, faites attention à la façon dont vous comptez les départs encadrés. Si une démarche de gestion de la performance aboutit à une démission inscrite comme départ volontaire, votre roulement involontaire paraîtra meilleur qu’il ne l’est vraiment, et votre roulement volontaire, pire.

De même, définissez clairement ce qu’est un départ volontaire regrettable avant que quiconque jette un œil aux noms. Vous pouvez tenir compte de critères comme la performance soutenue dans le temps et la difficulté à remplacer certaines compétences.

En fixant ces critères à l’avance, vous évitez qu’on les applique après coup pour justifier l’échec d’un projet ou embellir les chiffres d’un gestionnaire.

Après tout, tous les départs ne sont pas mauvais. Un taux global élevé ne dit pas à la direction si l’entreprise perd des gens dont elle a besoin ou si elle règle enfin un problème de performance qui traînait depuis longtemps.

Analysez aussi le roulement involontaire selon l’ancienneté. Une hausse des congédiements dans les 12 premiers mois qui suivent une période d’embauche intense peut indiquer qu’il faut revoir vos méthodes de sélection.

Si vous observez des départs volontaires dans les 90 premiers jours, c’est peut-être le moment de revoir la description de poste, le processus de sélection ou les premières semaines dans l’équipe. Vous pouvez bien sûr examiner des facteurs comme la rémunération ou la charge de travail, mais sans mettre tous les départs précoces dans le même panier pour en faire un vaste chantier sur la « culture » d’entreprise.

Gardez en tête que les raisons invoquées par les employés pour expliquer leur départ ne sont pas toujours très fiables. Parler de salaire, par exemple, peut être une réponse commode à donner, ou une façon d’éviter d’aborder un problème lié à la gestion.

Les recherches de Gallup sur le roulement volontaire montrent que 42 % des employés partis de leur plein gré estiment que leur gestionnaire ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour éviter leur départ. Pourtant, beaucoup d’employés n’ont eu aucune conversation sur leur avenir dans les mois qui ont précédé leur départ.

C’est important à comprendre, mais ça ne veut pas dire qu’il faut intervenir à chaque départ.

6. Mesurez les postes clés à part

Un taux calculé à l’échelle de l’entreprise compte le départ d’un spécialiste clé exactement comme n’importe quel autre. Pourtant, l’entreprise, elle, ne le vit pas du tout de la même façon.

Dans Beyond HR, Boudreau et Ramstad ne se contentent pas de dire qu’il faut « protéger les cadres supérieurs ». Selon eux, un poste est clé lorsque les écarts de performance ou de disponibilité y ont le plus d’effet sur les résultats de l’entreprise, et ce n’est souvent ni le poste le mieux payé ni le plus élevé dans la hiérarchie. Leur exemple le plus célèbre est celui d’un préposé à l’entretien dans un parc thématique : son poste est au bas de l’échelle, mais comme il est constamment en contact avec les visiteurs, les écarts de performance y pèsent particulièrement lourd.

Définissez ces postes clés avant que la personne clé ne parte, pas la semaine d’après.

Un poste clé n’est pas forcément un poste de cadre supérieur. Ce peut être l’ingénieur qui assure le maintien d’un système difficile à remplacer, le responsable de compte qui entretient la relation avec un client majeur, ou le superviseur de production dont l’absence ralentit tout un quart de travail.

Suivez à part le roulement volontaire regrettable à ces postes, et affichez toujours le nombre de départs à côté du taux. Dans un groupe de 15 personnes, un seul départ peut faire bouger le taux de plusieurs points. Utilisez une période glissante de 12 mois pour ne pas prendre une démission isolée pour une tendance.

Mettez le nombre de départs en regard de la relève : combien de postes clés ont un successeur interne prêt à prendre le relais? Deux départs à des postes dont la relève est assurée sont moins risqués qu’un seul départ à un poste où personne ne peut prendre la relève.

Évaluez chaque départ selon deux critères que vous aurez définis ensemble : la difficulté de remplacer la personne et l’effet sur le travail tant que le poste reste vacant. Servez-vous de cette évaluation pour établir vos priorités, plutôt que de produire un chiffre précis de « roulement pondéré » que le conseil ne saura pas interpréter.

Les estimations publiées du coût de remplacement varient beaucoup trop, d’une fraction du salaire annuel à plusieurs fois ce salaire, pour servir de coût fixe par départ. Pour les postes clés, ce qui coûte généralement le plus cher, ce ne sont pas les frais de recrutement, mais la durée de la vacance et le temps qu’il faut au successeur pour devenir pleinement productif. Dans votre diapositive, indiquez donc vos hypothèses sur le délai d’embauche et la période de montée en compétence plutôt qu’un montant unique en dollars.

7. Méfiez-vous de la « moyenne de l’entreprise » : trouvez l’équipe qui se cache derrière

Dans une grande organisation, le taux global peut donner l’impression que tout va bien, alors qu’en réalité, un point chaud couve dans un site ou une famille d’emplois en particulier.

Il est donc important de ventiler le roulement par unité, par site, par famille d’emplois, par tranche d’ancienneté, et même par gestionnaire.

Pour le roulement par gestionnaire, décidez si vous attribuez une démission au gestionnaire en poste au moment du départ ou à celui sous qui l’employé a passé la majeure partie de la période. Ce choix aura un effet sur vos calculs, surtout dans les organisations qui se restructurent souvent.

Quand vous ventilez les taux selon différents critères, méfiez-vous des petits échantillons. Vous pouvez fixer un nombre minimum d’employés par groupe avant d’afficher un taux, ou encore utiliser des périodes glissantes de 12 mois pour lisser les résultats.

Et avant de signaler une hausse du roulement, vérifiez qu’elle dépasse les fluctuations aléatoires normales pour un groupe de cette taille.

Pourquoi? Parce qu’une équipe de 10 personnes qui en perd 2 peut tout à coup passer pour un « point chaud », alors qu’une équipe plus grande qui n’a eu qu’un départ semblera dans la « normale ».

Évitez aussi de classer les gestionnaires : vous les pousseriez à se renvoyer la balle sur la classification des démissions au lieu de s’attaquer aux vrais problèmes.

Une fois qu’une équipe a été repérée comme point chaud potentiel, ne vous contentez pas de dire que « le roulement a augmenté » : donnez à la direction des données plus fines sur lesquelles elle peut agir.

8. Croisez vos données de roulement avec ce que vos employés disent avant de partir

Les données de roulement et de rétention sont utiles, mais elles ne portent que sur le passé. Les données d’engagement, elles, peuvent vous aider à repérer les groupes à risque avant que d’autres départs surviennent.

Pour tirer le meilleur parti de vos données de roulement, cherchez le lien entre une poignée de questions de votre sondage et le roulement. Les questions sur l’intention de rester, la confiance envers la direction et la charge de travail sont un bon point de départ.

Il faut y aller par essais et erreurs. Vous pouvez vérifier si les résultats faibles d’une équipe à certaines questions au cours d’un trimestre sont suivis de départs volontaires regrettables dans cette même équipe un ou deux trimestres plus tard. Attention : cette analyse se fait au niveau de l’équipe, pas au niveau de l’individu.

Il vous faudra aussi plusieurs trimestres de données avant de pouvoir en tirer des conclusions intéressantes.

Surveillez également le taux de participation à vos sondages. Une baisse des réponses dans une équipe auparavant très engagée est souvent un signe avant-coureur : un employé désengagé cesse généralement de répondre aux sondages bien avant de cesser de se présenter au travail.

Bien sûr, un mauvais score au sondage ne veut pas nécessairement dire qu’un employé va remettre sa démission. Rappelez-vous qu’une corrélation observée à l’échelle d’un groupe ne se vérifie pas forcément chez chaque individu. Avant de conclure quoi que ce soit, vérifiez d’autres éléments au niveau de l’équipe, comme la répartition par ancienneté ou les vagues d’embauches.

Méfiez-vous aussi de la régression vers la moyenne. Si votre équipe obtient un score exceptionnellement bas un trimestre, il est normal qu’il remonte au moins en partie par la suite, même si vous ne faites rien. N’attribuez donc pas cette amélioration à vos actions, à moins que les progrès se confirment sur une deuxième période de mesure.

Selon les recherches mondiales de Gallup sur le milieu de travail, seule une minorité d’employés se disent engagés au travail. La moyenne mondiale n’est peut-être pas très utile en soi, mais il est essentiel de savoir comment vos équipes se situent les unes par rapport aux autres.

Quand votre équipe des finances prévoit les postes vacants, un indicateur fiable au niveau des groupes peut l’aider à prendre de meilleures décisions.

9. Adaptez votre réponse aux raisons des départs

Les préoccupations des employés, qu’il s’agisse d’évolution de carrière, de rémunération, de relation avec leur gestionnaire, de flexibilité ou de charge de travail, varient d’un service à l’autre.

C’est pourquoi un programme de rétention déployé dans toute l’entreprise ne réglera pas toujours les problèmes propres à un site ou à un service.

Il peut même entraîner des dépenses inutiles dans des services qui n’avaient aucun problème de rétention au départ.

Gardez cela en tête quand vous élaborez vos stratégies de rétention. Un sondage à l’échelle de l’entreprise peut par exemple révéler qu’une bonne part des employés garde un œil sur le marché ou cherche activement un autre emploi.

Mais ce chiffre global ne vous dit pas ce qui pourrait inciter les employés de tel service ou de telle unité à rester.

Pour obtenir de l’information ciblée, voici comment procéder.

Supposons que vous ayez repéré une hausse des départs regrettables dans un groupe ou un service. Vous pouvez :

• Examiner les résultats de sondage de ce groupe et les comparer à ceux de groupes semblables
• Mettre en parallèle les thèmes ou raisons de départ évoqués par les employés et les données internes de ce groupe

Cette analyse vous amènera peut-être à constater que :

• Les perspectives de carrière reviennent comme raison de départ. Vous pouvez alors examiner les taux de mobilité et de promotion interne de ce groupe et les comparer à ceux de groupes semblables. Une faible mobilité interne dans une unité peut entraîner une hausse de la mobilité externe un an plus tard.
• La charge de travail revient comme raison de départ. Vous pouvez alors regarder le nombre de postes vacants, le volume d’heures supplémentaires et la répartition du travail dans cette unité.

Bien sûr, il est toujours utile que les gestionnaires discutent avec leurs employés, mais ces conversations ne suffisent pas à elles seules.

Si un gestionnaire demande à un employé de faire le travail de deux personnes, la question ne touche pas seulement sa rémunération, mais aussi les attentes et la charge de travail.

10. Comment rendre ces chiffres utiles à un gestionnaire

Un gestionnaire de terrain a besoin d’assez de détails pour localiser le problème; sinon, ces données iront rejoindre la pile de tableaux de bord qu’il est censé consulter.

En tant que gestionnaire, vous voulez connaître la tendance dans votre équipe, le nombre de personnes concernées et les résultats de sondage auxquels vous avez accès. Vous pouvez ensuite convenir d’un changement à essayer et fixer une date pour faire le point. Le but n’est pas seulement de voir si le score a bougé, mais aussi de vérifier que le changement a bel et bien eu lieu.

Par exemple, dire « je vais améliorer la rétention », c’est bien beau, mais c’est difficile à mesurer. En revanche, « je vais avoir une conversation de carrière avec chaque membre de mon équipe avant le prochain cycle d’évaluation » décrit un changement facile à vérifier.

Prenez garde : ne demandez pas à vos employés ce qui les inciterait à rester si personne n’a l’intention de donner suite à leurs réponses.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer les risques de départ avant de perdre des employés

Plutôt que d’attendre le prochain sondage annuel, Sparkbay vous permet de sonder régulièrement vos équipes sur leur expérience dans l’entreprise, leur charge de travail, leur relation avec leur gestionnaire et bien d’autres sujets. Vous pouvez suivre le score d’engagement de votre équipe (sur 10) en parallèle avec leurs réponses à ces questions, pour voir si un mauvais résultat persiste ou s’il s’agissait simplement d’un cas isolé.

Vous pouvez ensuite comparer les résultats de différents groupes (par famille d’emplois ou par gestionnaire, par exemple) pour creuser la question. C’est particulièrement utile quand le score d’engagement global reste stable, mais que les réponses d’une équipe en particulier sont en baisse. Selon leur place dans la hiérarchie de l’organisation, les gestionnaires n’ont accès qu’aux rapports de leurs propres équipes.

Nous masquons aussi les résultats des équipes qui n’atteignent pas un seuil minimal (5 réponses par défaut, mais ce seuil est modifiable) afin de préserver l’anonymat des employés. Gardez-le en tête au moment de choisir les groupes à examiner de plus près.

À partir de là, votre équipe RH peut comparer la tendance de ce groupe à ses données de départs et travailler avec le gestionnaire pour définir un changement précis. Gardez toutefois à l’esprit que les résultats de sondage ne servent pas à prédire qui va démissionner.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

11. Que faut-il inclure dans la diapositive pour le conseil d’administration?

Quel taux de rétention présenter au conseil d’administration?

Idéalement, aucun! Présentez plutôt l’indicateur de rétention qui se rapporte le plus directement à la décision à prendre, avec assez de contexte pour que le conseil puisse interpréter correctement les résultats. Votre vue d’ensemble devrait comprendre :

• Le nombre et le pourcentage de démissions volontaires (surtout les départs regrettables) aux postes clés, définis au préalable, sur une période glissante de 12 mois, ainsi que le nombre de successeurs prêts à prendre la relève.
• La rétention à 12 mois des nouvelles recrues, ventilée par cohorte de recrutement, pour savoir si la qualité de vos embauches s’améliore.
• Le taux de roulement global, à titre de contexte, en précisant la période, les règles d’inclusion et la méthode de calcul de l’effectif moyen.
• Au moins une recommandation fondée sur un indicateur avancé de l’engagement. Suivez l’évolution des données sur l’intention de rester, ou d’autres indicateurs avancés, pour un même groupe d’employés, et comparez-la à la proportion de personnes parties un ou deux trimestres plus tard.

Si votre effectif a beaucoup changé pendant la période analysée, ajoutez une courte note en bas de page pour l’expliquer. Précisez si l’organisation a connu une forte accélération des embauches ou si elle a réduit les effectifs d’une unité en particulier, au lieu de vous en tenir à la variation nette de fin d’année. Indiquez aussi si une bonne partie des démissions touche des personnes récemment embauchées, ou si la répartition de l’effectif par ancienneté a beaucoup changé.

Vous aurez ainsi répondu à la question « pourquoi notre taux de roulement a-t-il augmenté? » avant même qu’on vous la pose.

Si les membres du conseil tiennent à voir le taux de rétention auquel ils sont habitués, prévoyez-le en annexe, avec une description claire de la population visée (définie en fonction de la date de début de la période).

12. Entendez-vous sur les définitions avant la prochaine présentation au conseil

Avant le prochain cycle de reddition de comptes, prenez le temps de vous asseoir avec vos collègues des finances pour vous entendre sur la date de départ à retenir (dernier jour travaillé ou date de fin d’emploi), sur les règles de calcul de l’effectif, ainsi que sur le traitement des transferts, des réembauches et des contrats à durée déterminée qui prennent fin.

Si vos données de tendance ont été calculées selon des méthodes différentes, demandez à votre équipe de refaire les calculs.

Une fois que vous vous êtes entendus sur ce qui constitue un poste clé ou un départ regrettable, faites valider ces définitions par les cadres qui utiliseront ces chiffres.

Joignez ensuite ces définitions validées à la première diapositive du rapport présenté au conseil d’administration.