Comment responsabiliser votre équipe sans tomber dans le micromanagement

Dans son livre Turn the Ship Around!, L. David Marquet explique que les leaders obtiennent de meilleurs résultats quand ce sont ceux qui font le travail qui prennent les décisions qui s’y rapportent.

Un de ses conseils les plus concrets : bannir les demandes de permission du type « Est-ce que je peux... ? ». Les membres de votre équipe devraient plutôt pouvoir annoncer « J’ai l’intention de... » quand ils veulent faire quelque chose. Le responsable se contente de répondre « Très bien », et la personne qui a fait la proposition passe à l’action.

Évidemment, tout cela vole en éclats dès qu’un collaborateur rate une échéance. Du jour au lendemain, le responsable se met à demander des nouvelles deux fois par jour.

Sur le moment, ça semble être la bonne réaction. Mais au bout de quelques semaines, les collaborateurs attendent un feu vert pour la moindre décision, le responsable a encore moins de temps qu’avant, et les délais recommencent à déraper.

D’après Gallup, les managers expliquent une grande partie des écarts de scores de bien-être d’une équipe à l’autre. On en déduit volontiers qu’il faut commencer par changer le comportement du responsable. Sauf que cela n’indique pas aux responsables RH quel comportement précis explique les écarts de bien-être dans une équipe donnée. Et soyons honnêtes : le « micromanagement », c’est une notion assez floue, sur laquelle il est difficile d’agir.

Alors, comment les responsables RH peuvent-ils aider les managers à responsabiliser leurs équipes sans tomber dans le micromanagement ? En leur disant « Faites confiance à votre équipe » ? Sans doute pas : ce conseil est bien souvent oublié dès qu’un client ou un cadre dirigeant fait remonter un problème.

Les responsables RH doivent plutôt remonter à la source du problème. Les objectifs manquent-ils de clarté ? Les décisions se prennent-elles à un niveau hiérarchique trop élevé ?

L’équipe manque-t-elle des ressources nécessaires ? Les collaborateurs tardent-ils à annoncer les mauvaises nouvelles à leur responsable ?

À chaque problème sa solution. Et si vous vous trompez de solution, vous risquez d’aggraver les choses. Par exemple, imposer des points de situation supplémentaires à une équipe déjà en sous-effectif ne fera qu’alourdir son reporting, alors qu’elle manque déjà de temps.

Dans cet article

1. Le micromanagement est un symptôme
2. Demandez à l’équipe de vous aider à choisir une solution
3. Formulez des questions qui aident à la prise de décision
4. Concentrez-vous sur les tendances, pas seulement sur le pire score
5. Changez ce qui rend le travail difficile
6. Expliquez aux collaborateurs ce qui a changé
7. Vérifiez si le changement a fonctionné

Le micromanagement est un symptôme

Quand un manager réclame sans cesse des nouvelles à son équipe, c’est rarement par pur goût du contrôle.

Le plus souvent, il compense un problème situé ailleurs. Si son n+1 lui demande où en sont les choses plusieurs fois par semaine, il est bien obligé de retourner voir son équipe pour reconstituer le tableau.

Demandez-lui de noter, pendant deux semaines, chaque fois qu’il demande un point à son équipe, et ce qui l’a poussé à le faire. Au bout de ces deux semaines, la plupart des demandes entreront dans l’une des catégories suivantes, chacune pouvant appeler une solution différente :

• Le manager a demandé un point parce que son propre manager le lui avait demandé. Une piste possible ? Revoir le rythme auquel l’information remonte. Par exemple, au lieu de demander des nouvelles au coup par coup, son manager peut se contenter d’un rapport écrit hebdomadaire.
• Le manager a demandé un point parce qu’il attendait un livrable. Si le manager doit sans arrêt courir après son équipe pour obtenir les livrables, c’est peut-être que les critères de remise ne sont pas assez clairs. Autrement dit, l’équipe qui reçoit le livrable n’explique pas assez clairement à celle qui le produit ce que « terminé » veut dire, ni pour quand elle l’attend. C’est d’autant plus vrai quand les deux équipes dépendent de managers différents.
• Le manager a demandé un point parce qu’il avait tout simplement un mauvais pressentiment. Ces managers gagneraient à mettre en place des points réguliers et des critères d’escalade clairs (on y revient plus loin). C’est sans doute la seule catégorie où le progrès peut venir de la façon dont le manager travaille quand il est « sous les projecteurs ».

Vous l’aurez remarqué : les solutions dépendent souvent moins du manager lui-même que de son environnement.

Selon une étude Gallup, à peine la moitié des salariés sont tout à fait d’accord avec l’affirmation « Je sais ce qu’on attend de moi au travail ».

Le manque de clarté et le micromanagement s’entretiennent l’un l’autre.

Quand les managers ne savent pas très bien à quoi doit ressembler le résultat, ils multiplient les points. À force, les salariés s’y habituent et attendent que leur manager leur dise quoi faire. Quelques cycles plus tard, les managers y voient un manque d’initiative, ce qui justifie à leurs yeux des points encore plus fréquents.

Autre chose à garder en tête : les managers sont souvent promus parce qu’ils excellaient dans le travail qu’ils encadrent aujourd’hui. Quand ils s’occupent eux-mêmes d’une tâche, il leur paraît souvent plus rapide de mettre la main à la pâte que de fixer un cadre clair. Et pour une tâche isolée, c’est souvent vrai.

Mais à la longue, leur capacité d’encadrement (le fameux « span of control ») en pâtit. Dès qu’ils ont plus de quelques collaborateurs sous leur responsabilité, ils deviennent un goulot d’étranglement pour l’équipe. D’où des problèmes de capacité, que leur propre manager finit par remarquer.

Dans son livre Leading Teams, J. Richard Hackman explique que le rôle d’un chef d’équipe est de créer les conditions qui permettent à chacun de bien travailler : une direction claire, une organisation cohérente et un environnement favorable. Pas de micromanager chaque décision.

Existe-t-il une exception ? Oui. Si une personne n’arrive régulièrement pas à tenir ses engagements, alors que ses collègues, avec les mêmes objectifs, les mêmes validations et les mêmes moyens, y parviennent, il est judicieux de lui apporter un accompagnement plus rapproché, avec une date de fin fixée à l’avance.

En revanche, alourdir le processus de décision de toute l’équipe pour s’adapter à une seule personne n’est pas une bonne idée.

Conseil : Ne concluez pas d’emblée que les demandes de point répétées d’un manager prouvent qu’il faut lui rappeler de « faire confiance aux gens ». Servez-vous plutôt de ces demandes pour comprendre comment fonctionne l’équipe.

Demandez l’avis de l’équipe avant de décider quoi corriger

Un même blocage peut être perçu très différemment selon la place qu’on occupe.

Un responsable dira par exemple : « Il faut qu’on suive mieux les passations entre équipes », quand son équipe répondra : « On reste coincés à attendre que notre responsable valide des modifications mineures avant de pouvoir avancer. »

Une enquête permet de comparer ces points de vue dans plusieurs équipes à la fois. Les collaborateurs peuvent ainsi faire remonter la tendance sans avoir à dire en face à leur responsable ce qui ne va pas, ce qui est toujours délicat.

Dans une enquête Gallup, seule une minorité de collaborateurs adhèrent pleinement à l’affirmation « Mon avis compte au travail ». Mener une enquête ne changera peut-être pas grand-chose à ce constat, mais ne rien faire ensuite risque fort d’aggraver la situation : les collaborateurs auront constaté que leur parole n’a servi à rien.

Et si vos équipes voient dans cette enquête une forme de « Big Brother » ?

C’est d’autant plus probable si vous leur posez des questions du genre « Combien de fois n’avez-vous PAS respecté vos délais ? » et que vous transmettez ensuite aux managers une liste nominative.

Interrogez-les plutôt sur leurs conditions de travail. Non seulement votre enquête ne ressemblera pas à une évaluation de performance, mais vous obtiendrez aussi des données plus exploitables, puisque ce sont justement les conditions de travail que vous pouvez faire évoluer.

Avant de lancer l’enquête, expliquez aux collaborateurs ce qui sera partagé, à quel niveau les données seront agrégées et quand ils peuvent s’attendre à un retour.

Ça vaut aussi le coup de fixer une date précise pour la restitution des résultats. Se contenter d’un « Nous partagerons bientôt les résultats », c’est le meilleur moyen de perdre la confiance des collaborateurs.

Vous pouvez aussi préparer, pour les managers, une série de questions parallèles portant sur les mêmes conditions de travail.

Par exemple, au lieu de leur demander d’évaluer le degré de « responsabilisation » de chaque collaborateur, demandez-leur si, selon eux, leur équipe a des priorités claires ou dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour prendre des décisions.

Bien souvent, ce qui apprend le plus à un manager, c’est l’écart entre ses propres réponses et celles de son équipe. Là encore, présentez cet écart comme une occasion d’en parler, et non comme un motif de jugement. Un responsable qui se sent jugé sur cet écart arrivera au débriefing sur la défensive, au lieu de réfléchir aux décisions sur lesquelles il a encore la main.

Enfin, n’oubliez pas que certaines équipes sont très petites. Si vous imposez un minimum de cinq réponses par groupe, une équipe de quatre personnes n’aura jamais ses propres résultats.

Repérez à l’avance les équipes qui pourront être regroupées et prévenez les managers concernés, pour qu’ils ne passent pas les données au peigne fin à la recherche des résultats de leur équipe.

Veillez à ce que ces regroupements aient du sens, par exemple un même responsable hiérarchique ou un workflow commun. Si vous regroupez deux équipes qui n’ont rien à voir, vous obtiendrez une moyenne qui ne reflète ni l’une ni l’autre.

Formulez des questions qui aident à prendre une décision

Dix à quinze questions suffisent. Si le taux de réponse de vos enquêtes récurrentes baisse, la longueur n’y est sans doute pas pour grand-chose. En général, c’est plutôt que rien de marquant ne s’est passé après la dernière enquête, et que les collaborateurs ne voient pas pourquoi ils répondraient à nouveau.

Le premier signal d’alerte apparaît souvent dans les commentaires libres : quand ils se font plus courts et plus rares, on peut s’attendre à une baisse globale du taux de réponse.

Assurez-vous que chaque question porte sur un point que vous êtes vraiment prêt à faire évoluer.

Autrement dit, si quelqu’un coche « tout à fait d’accord » (sur une échelle allant de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord »), vous devez pouvoir en tirer une décision.

Vous pouvez par exemple demander à vos collaborateurs de se positionner sur une échelle de Likert, de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord », face aux affirmations suivantes :

• Clarté : « Je sais à quoi ressemble un résultat réussi pour le travail que je fais en ce moment. »
• Prise en charge : « Je sais quelles décisions je peux prendre sans demander de validation. »
• Ressources : « J’ai ce qu’il me faut pour tenir les délais sur lesquels je m’engage. »
• Prise de parole : « Je peux parler d’une erreur ou d’un retard à mon équipe tant qu’il est encore temps de réagir. »
• Feedback : « Je reçois des retours utiles sur mon travail avant tout entretien d’évaluation formel. »
• Style de management : « Mon responsable me laisse décider de la manière dont je fais mon travail. »

Imaginez maintenant que vous proposiez une affirmation comme « Je prends mon travail en charge ». Presque tout le monde serait d’accord, et vous ne pourriez pas distinguer une équipe d’une autre.

Ce que vous cherchez à savoir, c’est s’il existe un décalage entre ce dont les collaborateurs sont tenus responsables et ce qu’ils maîtrisent réellement. C’est souvent là que se cachent les problèmes de responsabilisation.

Un outil de gestion des tâches ne vous aidera pas à repérer ce décalage. Une enquête bien formulée, si.

Pensez à inclure au moins une question ouverte, par exemple : « Qu’est-ce qui vous empêche le plus de tenir vos engagements ? » Pour pousser les répondants à être précis, demandez-leur d’illustrer leur réponse par un exemple. Si vous obtenez quelque chose comme « Il nous faut la validation de quelqu’un hors de l’équipe, et rien n’est documenté à ce sujet » ou « Nos priorités changent tous les mardis », vous avez une piste concrète. Avec une réponse aussi vague que « la communication », en revanche, vous n’irez pas bien loin.

Autre question à prévoir : une question sur la sécurité psychologique. Les travaux d’Amy Edmondson sur les équipes hospitalières ont montré que les services les mieux managés signalaient davantage d’erreurs. Autrement dit, les équipes qui fonctionnaient le mieux faisaient plus d’erreurs.

En réalité, cela montre que les collaborateurs se sentaient assez en confiance pour les signaler. Si vous améliorez la sécurité psychologique, vous verrez peut-être le nombre de problèmes signalés augmenter avant que les performances ne progressent. Gardez-le en tête et prévenez vos responsables, pour qu’ils ne se mettent pas à sévir : c’est comme ça qu’on installe un climat de travail toxique.

Réfléchissez aussi à la façon dont chaque équipe risque de comprendre les questions. « Ne pas tenir un engagement » ne veut pas dire la même chose dans un service hospitalier et dans une équipe de développement logiciel. Adaptez la formulation au contexte de l’équipe, tout en gardant la même idée de fond, pour pouvoir comparer vos enquêtes dans le temps.

Pour finir, faites attention à la manière dont vous présentez l’anonymat. Vous pourriez être tenté de recueillir les noms, puis de supprimer les réponses dont la note ou le commentaire permettrait d’identifier quelqu’un. Mais on n’est jamais trop prudent : dans une petite équipe, on peut reconnaître une personne à sa façon de s’exprimer ou à l’incident qu’elle décrit, même quand le nombre minimal de répondants est atteint.

Avant de diffuser l’enquête, décidez à quel niveau les commentaires seront présentés, expliquez-le clairement aux répondants et ne changez pas les règles en cours de route.

Apprenez à interpréter vos résultats d’enquête

On a tendance à croire que le problème se trouve du côté de la question la moins bien notée. Pourtant, en croisant un peu les réponses, vous y verrez beaucoup plus clair.

Par exemple, si vos équipes jugent les objectifs clairs mais estiment avoir peu de marge de manœuvre, c’est peut-être qu’elles savent ce qu’elles veulent faire mais attendent le feu vert pour agir.

Si plusieurs équipes rattachées au même manager signalent un manque de clarté, le problème vient peut-être de la façon dont les priorités sont fixées à l’échelon supérieur.

Si les équipes disent avoir du mal à s’exprimer, tout en disposant d’une grande marge de manœuvre, c’est peut-être que les managers apprennent les problèmes trop tard et réagissent en multipliant les points de situation pour garder la main. Dans ce cas, supprimer ces points risque surtout de les inquiéter.

Si les équipes signalent un manque de ressources mais obtiennent de bons scores en Clarté et en Marge de manœuvre, elles savent ce qu’elles veulent faire et peuvent décider, mais n’ont pas la capacité de mener le travail à bien. Inutile, donc, d’envoyer les managers en formation à la délégation : c’est à la direction de trancher sur les effectifs, les outils ou le périmètre des tâches.

Regardez aussi la répartition des réponses. Votre moyenne sur la question « Marge de manœuvre » sera peut-être tout juste correcte. Mais en y regardant de plus près, vous verrez peut-être que certains en ont beaucoup, et d’autres très peu.

C’est souvent le signe d’une délégation partielle, où le manager ne délègue qu’aux personnes en qui il a déjà confiance. C’est plus délicat à traiter qu’un score bas pour toute l’équipe, car les collaborateurs à qui l’on ne délègue rien peuvent le vivre comme un jugement sur leur personne.

Autre cas fréquent : un grand écart entre la façon dont les managers s’évaluent et celle dont leur équipe les évalue. On pourrait être tenté de les classer selon l’ampleur de cet écart, mais l’essentiel est de savoir quels types de décisions restent soumis à validation. Si vous arrivez à identifier trois types de validations à supprimer, vous avez de quoi avancer.

Les classer dans un tableau ne ferait que les braquer.

Par ailleurs, si vous demandez aux managers et à leurs équipes leur ancienneté dans l’entreprise, vous pourrez en tenir compte. Un nouvel arrivant a naturellement besoin de plus d’aide et d’accompagnement les premiers mois : une autonomie faible dans ses réponses n’a donc rien d’alarmant.

À l’inverse, si une équipe en place depuis longtemps obtient un mauvais score en Marge de manœuvre, il y a sans doute un problème. Peut-être que son pouvoir de décision a été restreint après un changement de direction, et que personne ne l’a remis en question depuis.

Un dernier exemple. Imaginons qu’une équipe obtienne un bon score en Clarté mais un score bas en Marge de manœuvre. Dans les commentaires, ses membres expliquent devoir sans arrêt demander une validation pour des demandes clients toutes simples.

L’envoyer en formation pour mieux définir ses objectifs serait une erreur. Mieux vaut vous asseoir avec son manager pour passer en revue les demandes clients qui nécessitent vraiment une validation et celles qui peuvent s’en passer. Pour celles qui doivent rester soumises à validation, demandez-lui d’expliquer à l’équipe pourquoi c’est important.

Enfin, n’abusez pas des filtres et des analyses détaillées. Vouloir être précis, c’est bien, mais il ne faut pas non plus réduire votre échantillon à une poignée de personnes. Vous pensez peut-être simplement filtrer vos collaborateurs par critères (par exemple : équipe × ancienneté × site), alors qu’en réalité vous êtes en train d’isoler un groupe bien précis.

Certains estiment qu’il faut aller le plus loin possible dans le détail. Pour ma part, je pense qu’il vaut mieux s’en tenir aux résultats par service, si c’est le niveau avec lequel vous êtes vraiment à l’aise, plutôt que de descendre au niveau des équipes et de faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent plus libres de répondre sincèrement la fois suivante.

Une vaste méta-analyse consacrée à la conception du travail a conclu à un lien positif entre l’autonomie et les attitudes professionnelles. Cela ne veut pas dire que tous les postes doivent offrir le même degré d’autonomie. Mais chaque règle de validation doit avoir une raison d’être, et on doit pouvoir l’énoncer clairement.

Un exercice utile : demandez à votre manager de justifier chaque règle de validation en une phrase. Si, pour l’une d’elles, il ne trouve rien de mieux que « Je ne sais pas, ça a toujours été comme ça depuis que je suis là », c’est sans doute le moment de vous en débarrasser.

Modifiez ce qui complique le travail

L’idée, c’est d’adapter votre intervention au problème.

Dans Turn the Ship Around!, le capitaine David Marquet explique qu’on ne peut transférer le contrôle à quelqu’un qu’au fur et à mesure que ses compétences techniques et sa compréhension des objectifs de l’organisation se développent.

Si vous lui confiez le contrôle avant qu’il ait les compétences ou la clarté nécessaires pour l’assumer, il risque fort d’échouer.

Et cet échec servira ensuite de preuve qu’il faut reprendre le contrôle.

Définissez le résultat attendu et laissez le collaborateur choisir la manière d’y parvenir

Si le problème vient d’un manque de clarté, aidez vos managers à préciser le résultat attendu, l’échéance et les contraintes non négociables. Pour le reste, c’est au collaborateur de faire une proposition.

Si l’objectif est de confier un client à un membre précis de l’équipe, le manager doit expliquer clairement ce qu’est une passation réussie (le client a bien été transféré) et pour quand elle doit être faite.

Ensuite, c’est à l’intéressé de déterminer quelles conversations il doit avoir avec le client avant la passation, et dans quel ordre.

Bien sûr, si le collaborateur est encore assez nouveau dans son poste, il est normal qu’il ait besoin d’un coup de main plus important de la part de son manager.

Dans ce cas, le manager doit indiquer clairement à partir de quand il le guidera moins, que ce soit une date ou une étape clé.

Soyez clair sur qui prend en charge quoi, et sur les décisions que chacun peut prendre

Si le problème vient d’un manque de prise en charge, le manager doit désigner clairement la personne responsable de chaque résultat, et préciser les décisions qu’elle peut prendre.

Imaginons que vous ayez confié un livrable à un collaborateur. Comment lui indiquer les décisions qui lui reviennent ?

Une méthode très concrète consiste à lister ce qui est réversible et ce qui ne l’est pas. Par exemple, la mise en page d’un élément du livrable se modifie facilement : il est donc logique de laisser le collaborateur décider du layout.

En revanche, revenir sur la suppression d’un élément du livrable est beaucoup plus compliqué. Cette décision peut donc ne pas lui revenir.

Il est aussi important que managers et collaborateurs parlent ensemble du niveau d’erreur acceptable. Si un collaborateur prend une décision facile à annuler et qu’elle s’avère mauvaise, le manager reviendra dessus avec lui et ils verront ensemble comment éviter ce type d’erreur à l’avenir.

Attention toutefois : pendant ce débriefing, le manager ne doit pas reprendre la main sur la décision. L’objectif est d’aider le collaborateur à mieux décider à l’avenir, PAS de fournir au manager un prétexte pour reprendre la tâche.

Les managers peuvent s’appuyer sur des matrices RACI pour aider les équipes projet à répartir tâches et responsabilités. Mais une question se pose : que faire de la colonne « Consulté » ?

Cette colonne se transforme souvent en droit de veto de fait. Au départ, les collaborateurs sont censés consulter ces personnes pour recueillir des avis qui éclairent leur décision. Dans les faits, cela se traduit par des étapes de validation.

Pour le travail courant, il suffit que le manager indique clairement que le collaborateur est responsable d’un livrable ou d’une fonction, et lui remette une courte liste des décisions qu’il peut prendre.

Il peut ensuite être utile de vérifier si cette personne se comporte vraiment comme la responsable de la tâche. Demande-t-elle encore la permission pour des décisions qui figurent sur sa liste ? Si oui, c’est peut-être que quelqu’un au-dessus d’elle s’attend toujours à être consulté.

Faites en sorte que le suivi par les managers soit prévisible grâce à des points réguliers

Quand le suivi d’un manager est irrégulier, ce sont les collaborateurs qui finissent par gérer leur manager.

Ils essaient de rester dans ses petits papiers en l’abreuvant d’informations sur des avancées mineures. Ou bien ils cachent les mauvaises nouvelles tant qu’ils n’ont pas de solution à proposer.

Pour éviter cela, prévoyez des points réguliers avec chaque membre de votre équipe. Lors de ces rendez-vous de 30 minutes à une heure, le collaborateur fait le point sur l’avancement, les risques éventuels pour le livrable et les décisions qu’il attend de vous en tant que manager.

Planifiez ces réunions sur toute la durée du projet et, pour l’entre-deux, identifiez ensemble trois à cinq situations qui doivent être signalées au manager sans attendre : par exemple, une dépendance critique qui ne pourra pas être tenue, une réclamation client, ou un dépassement de budget au-delà d’un certain pourcentage.

Pour tout le reste, le collaborateur s’engage à attendre la réunion prévue.

Et bien sûr, ces réunions doivent avoir lieu même quand tout va bien !

Aidez les collaborateurs à faire remonter les problèmes rapidement

Vos collaborateurs hésitent-ils à signaler les nouveaux problèmes de peur de passer pour des gens peu fiables ? Arrive-t-il que, lorsqu’un collaborateur fait remonter un problème dès qu’il en a connaissance, le manager lui réponde : « Pourquoi ne m’en avez-vous pas parlé plus tôt ? » Si c’est le cas, votre politique de la porte ouverte est mal partie.

Aidez les managers à ouvrir la discussion de façon constructive, avec des questions simples comme « Qu’est-ce qui a changé ? », « De quoi avez-vous besoin de ma part ? » ou « Quelle est la suite ? ». Une fois le problème immédiat réglé, ils pourront voir comment éviter qu’il se reproduise, par exemple lors d’une rétrospective. En séparant ces échanges tournés vers la prévention des discussions sur la performance, vous évitez que les collaborateurs aient l’impression que signaler un problème pèsera sur leur évaluation.

Avec cette approche, les managers sont mis au courant plus tôt. C’est précieux pour certaines équipes, comme celles qui livrent des projets clients ou les équipes soignantes, pour qui une alerte tardive peut coûter cher.

Rendez l’avancement visible à toute l’équipe

Si les retours arrivent souvent trop tard, une piste consiste à aider les équipes à se mettre d’accord sur leurs engagements et sur ce qui bloque l’avancement.

Mais attention : si les managers commentent chaque élément du tableau entre deux points, celui-ci risque de devenir un outil de surveillance, et les collaborateurs n’oseront plus partager honnêtement où ils en sont.

Mieux vaut aussi éviter de suivre les collaborateurs à travers leur « présence », par exemple en surveillant leur fréquence de connexion ou le nombre de messages envoyés. Ces indicateurs se prêtent à toutes les interprétations et mettent l’accent sur la visibilité plutôt que sur les résultats : les collaborateurs chercheront à se faire remarquer plutôt qu’à obtenir des résultats.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer ce qui bloque la responsabilisation de l’équipe

Pour comprendre pourquoi les délais ne sont pas tenus, vous devez pouvoir poser à vos collaborateurs des questions comme « Savez-vous de quoi vous êtes responsable ? », « Un processus de validation vous ralentit-il ? » ou encore « Pouvez-vous faire remonter un problème tant qu’il est encore temps de réagir ? ».

Sparkbay vous permet d’adapter vos enquêtes pour qu’elles reflètent les décisions réellement prises par vos équipes. Vous pouvez aussi personnaliser le contenu et les intitulés de vos tableaux de bord pour vous concentrer sur les sujets qui vous intéressent.

Vous pouvez ensuite consulter ces résultats à côté du score d’engagement de l’équipe sur 10, pour avoir une vue d’ensemble.

Par exemple, si un service dit avoir des objectifs clairs mais peu de liberté d’action, vous pouvez vérifier s’il s’agit d’un cas isolé ou si d’autres équipes font le même constat.

Sparkbay permet de comparer facilement les résultats d’un groupe à l’autre. Votre équipe RH peut ainsi savoir si le problème se situe au niveau de toute l’organisation ou s’il est propre à certaines équipes.

Sparkbay aligne automatiquement les accès aux rapports sur votre organigramme : chaque manager n’a accès qu’aux rapports des équipes qu’il encadre.

Sparkbay masque également les résultats de tout groupe qui n’atteint pas le nombre minimal de réponses (5 par défaut, un seuil que l’administrateur peut modifier).

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Expliquez aux collaborateurs ce qui a changé

Ne demandez pas aux collaborateurs de remplir une nouvelle enquête tant qu’ils en sont encore à se demander ce qu’est devenue la précédente.

Attendez plutôt qu’ils aient eu le temps de prendre connaissance des résultats de la dernière.

Partagez avec eux les principaux enseignements, ce qui ne peut pas changer (du moins pour l’instant) et pourquoi, ainsi qu’une mesure concrète : en quoi elle consiste, qui en est responsable et quand elle sera réexaminée.

Mieux vaut expliquer clairement ce qui ne changera pas, et qui en a décidé ainsi, que de dérouler une longue liste de mesures sans explication.

Imaginons par exemple que votre équipe souhaite supprimer l’obligation de faire valider les modifications courantes des dossiers clients...

Vous pouvez lui répondre que vous allez voir ensemble quelles modifications doivent être validées et lesquelles peuvent s’en passer. Lors de la réunion d’équipe suivante, vous pouvez alors décider que les modifications en dessous d’un certain montant ne nécessitent plus de validation, mais que celles qui le dépassent doivent toujours être validées par le responsable.

Un mois plus tard, l’équipe pourra vérifier si ce seuil est le bon.

Pensez à demander à votre équipe si les nouvelles règles vont vraiment faire sauter ce goulot d’étranglement. C’est elle, après tout, qui sait mieux que personne où se trouvent les vrais blocages.

Elle repérera aussi des exceptions auxquelles ni les RH ni vous, en tant que manager, n’auriez forcément pensé.

Parfois, il faut aussi faire remonter le bilan jusqu’à la direction pour boucler la boucle.

Votre équipe veut peut-être pouvoir décider plus vite, alors que son manager dépend d’un dirigeant qui tient à valider chaque changement.

Dans ce cas, il n’est pas raisonnable d’attendre du manager qu’il règle le problème tout seul.

Et ce serait tout aussi injuste de l’en tenir pour responsable.

C’est plutôt le moment d’associer ce dirigeant à la discussion. Venez avec les résultats de l’enquête : il est beaucoup plus difficile d’ignorer des données agrégées provenant de plusieurs équipes que la plainte d’un seul manager.

Vérifiez si le changement a fonctionné

Combien de temps faut-il attendre avant de vérifier si le changement a porté ses fruits ?

En général, mieux vaut attendre que le type de décision concerné se soit présenté plusieurs fois avec les nouvelles règles. Si votre équipe traite des demandes clients chaque semaine, un trimestre devrait suffire.

En revanche, s’il s’agit d’une décision qui ne se présente que tous les deux ou trois mois au fil des projets, vous devrez attendre au moins un cycle complet avant de pouvoir mesurer quoi que ce soit.

Quand vous êtes prêt, relancez l’enquête avec les mêmes questions.

Si vous avez modifié les règles de validation, par exemple, vous pouvez vous concentrer sur les scores liés au seuil de validation et sur les commentaires de ceux qui disent encore attendre un feu vert.

Prenez aussi en compte un indicateur opérationnel que l’équipe suit déjà, comme le respect des délais de livraison, pour ne pas juger les résultats uniquement sur des perceptions.

Méfiez-vous du problème de l’attribution. Si vous n’avez ciblé que les équipes aux plus mauvais scores, vous constaterez peut-être une amélioration due à la « régression vers la moyenne » : les valeurs extrêmes ont tendance à se rapprocher de la moyenne quand on les mesure à nouveau.

Dans la mesure du possible, comparez vos résultats à ceux d’équipes similaires qui n’ont pas bénéficié de votre intervention. Si la marge de décision et le respect des délais progressent dans vos équipes mais pas dans les équipes de comparaison, vous avez de bonnes raisons de poursuivre.

Surveillez aussi d’éventuels effets secondaires :

Et si les scores de prise de parole s’amélioraient, avec davantage de problèmes signalés, alors que le respect des délais reste stable ? Ce n’est pas mauvais signe ! On a déjà évoqué ce phénomène avec les travaux d’Edmondson.

Une hausse des problèmes signalés n’a rien de forcément inquiétant : c’est peut-être simplement qu’on les repère désormais.

Et si le nombre de problèmes signalés augmentait pendant que le respect des délais se dégrade ?

Cela laisserait penser que la délégation est allée plus vite que les compétences ou la clarté. L’équipe doit produire des résultats dans un environnement qui bouge, sans avoir les moyens d’y faire face. Il faudra alors redescendre le seuil à un niveau tenable pour elle, puis fixer une nouvelle date pour le relever.

Et si rien ne bouge ? Si vos données restent les mêmes ?

Avant de revenir à un suivi plus serré, discutez avec vos équipes pour comprendre quelles décisions sont réellement prises dans le cadre des règles actuelles.

C’est important, car une vieille habitude de validation peut très bien ressurgir par un autre canal. Un cadre dirigeant pense peut-être encore devoir être en copie de tout.

Si personne ne vous signale ce genre de chose, ce ne sont pas vos questions d’enquête qui vous permettront de vous en rendre compte.

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