Comment responsabiliser votre équipe sans tomber dans la microgestion

Dans son livre Turn the Ship Around!, L. David Marquet explique que les leaders obtiennent de meilleurs résultats quand ce sont les personnes qui font le travail qui prennent les décisions qui s’y rattachent.

Parmi ses conseils les plus concrets : cesser de demander la permission avec des « Est-ce que je peux... ? ». Les membres de votre équipe devraient plutôt pouvoir annoncer « J’ai l’intention de... » quand ils veulent faire quelque chose. Leur responsable n’a qu’à répondre : « Très bien. » Et la personne qui a fait la proposition passe à l’action.

Évidemment, tout ça tombe à l’eau dès qu’un employé rate une échéance. Du jour au lendemain, son responsable lui demande des nouvelles deux fois par jour.

Sur le coup, ça semble être la chose à faire. Mais quelques semaines plus tard, les employés attendent le feu vert pour la moindre décision, le responsable a encore moins de temps qu’avant, et les échéances recommencent à glisser.

Selon Gallup, les gestionnaires expliquent une grande partie des écarts de scores de bien-être d’une équipe à l’autre. On pourrait en conclure qu’il faut d’abord changer le comportement du gestionnaire. Sauf que ça n’aide pas les responsables RH à savoir quel comportement, précisément, explique les écarts observés dans une équipe donnée. Et soyons honnêtes : la « microgestion », c’est une notion assez floue, difficile d’agir là-dessus.

Alors, que peuvent faire les responsables RH pour aider les gestionnaires à responsabiliser leur équipe sans tomber dans la microgestion ? Leur dire « Faites confiance à votre équipe » ? Probablement pas : ce conseil est vite oublié dès qu’un client ou un cadre supérieur fait remonter un problème.

Les responsables RH doivent plutôt trouver la source du problème. Les objectifs manquent-ils de clarté ? Les décisions se prennent-elles à un niveau hiérarchique trop élevé ?

L’équipe manque-t-elle des ressources nécessaires ? Les employés tardent-ils trop à annoncer les mauvaises nouvelles à leur gestionnaire ?

Chaque problème appelle une solution différente. Et si vous choisissez la mauvaise, vous risquez d’empirer la situation. Par exemple, imposer des points de situation supplémentaires à une équipe qui manque déjà de ressources ne fera que gruger le peu de temps qu’il lui reste.

Dans cet article

1. La microgestion est un symptôme
2. Demandez à l’équipe de vous aider à choisir une solution
3. Formulez des questions qui aident à la prise de décision
4. Concentrez-vous sur les tendances, pas seulement sur le pire score
5. Changez ce qui rend le travail difficile
6. Expliquez aux employés ce qui a changé
7. Vérifiez si le changement a fonctionné

La microgestion est un symptôme

Quand un gestionnaire demande sans arrêt des nouvelles à son équipe, c’est rarement une simple question de tempérament.

Le plus souvent, il compense un problème ailleurs dans le système. Si son propre supérieur immédiat lui demande où en sont les choses plusieurs fois par semaine, il doit retourner voir son équipe pour reconstituer le portrait.

Demandez-lui de noter, pendant deux semaines, chaque fois qu’il demande une mise à jour à son équipe, et ce qui l’a poussé à le faire. Au bout de ces deux semaines, la plupart des demandes tomberont dans l’une des catégories suivantes (et chacune peut appeler une solution différente) :

• Le gestionnaire a demandé une mise à jour parce que son propre gestionnaire le lui avait demandé. Une solution possible ? Revoir le rythme auquel l’information remonte. Par exemple, plutôt que de demander des nouvelles au coup par coup, son gestionnaire pourrait se contenter d’un rapport écrit une fois par semaine.
• Le gestionnaire a demandé une mise à jour parce qu’il attendait un livrable. Si le gestionnaire doit sans cesse courir après son équipe pour obtenir les livrables, c’est peut-être que les critères de remise ne sont pas assez clairs. Autrement dit, l’équipe qui reçoit le livrable n’explique pas assez clairement à celle qui le produit ce que veut dire « terminé », ni à quelle date elle l’attend. C’est d’autant plus vrai quand les deux équipes relèvent de gestionnaires différents.
• Le gestionnaire a demandé une mise à jour parce qu’il avait simplement un mauvais pressentiment. Ces gestionnaires gagneraient à instaurer des mises au point régulières et des critères d’escalade clairs, comme on le verra plus loin. C’est sans doute la seule catégorie où l’amélioration passe vraiment par la façon dont le gestionnaire fait son travail quand la pression monte.

Vous remarquerez que, bien souvent, les solutions dépendent moins du gestionnaire lui-même que de son contexte.

Selon une étude de Gallup, à peine la moitié environ des employés sont tout à fait d’accord avec l’affirmation « Je sais ce qu’on attend de moi au travail ».

Le manque de clarté et la microgestion s’alimentent l’un l’autre.

Quand les gestionnaires ne savent pas trop à quoi doit ressembler le résultat, ils multiplient les mises au point. À force, les employés s’y habituent et attendent que leur gestionnaire leur dise quoi faire. Après quelques cycles, le gestionnaire voit dans cette attente un manque d’initiative, ce qui justifie à ses yeux des mises au point encore plus fréquentes.

Autre chose à garder en tête : les gestionnaires sont souvent promus parce qu’ils excellaient dans le travail qu’ils encadrent aujourd’hui. Comme ils connaissent la tâche de l’intérieur, il leur paraît souvent plus rapide d’intervenir eux-mêmes que de fixer des limites claires. Et pour une tâche donnée, c’est souvent vrai.

Mais à la longue, c’est leur étendue de contrôle qui en souffre. Dès qu’ils ont plus de quelques employés sous leur responsabilité, ils deviennent un goulot d’étranglement pour l’équipe. Ça crée des problèmes de capacité que leur propre gestionnaire finit par remarquer.

Dans son livre Leading Teams, J. Richard Hackman explique que le rôle d’un chef d’équipe est de créer les conditions qui permettent à chacun de bien travailler : une direction claire, une structure sensée et un environnement favorable. Pas de microgérer chaque décision.

Y a-t-il une exception ? Oui. Si une personne n’arrive pas, de façon répétée, à tenir ses engagements alors que ses collègues, avec les mêmes objectifs, les mêmes validations et les mêmes moyens, y parviennent, il est judicieux de lui offrir un soutien plus serré, avec une date de fin convenue d’avance.

En revanche, ce n’est pas une bonne idée d’alourdir tout le processus décisionnel de l’équipe pour une seule personne.

Conseil : Ne voyez pas automatiquement dans les demandes de mise à jour fréquentes d’un gestionnaire la preuve qu’il faut lui rappeler de « faire confiance aux gens ». Servez-vous plutôt de ces demandes pour comprendre comment l’équipe fonctionne.

Demandez l’avis de l’équipe avant de décider quoi corriger

Un même blocage peut être perçu très différemment selon l’endroit d’où on le regarde.

Par exemple, un gestionnaire dira : « Il faut améliorer le suivi lors des transferts entre équipes », alors que son équipe répondra : « On reste bloqués à attendre que notre gestionnaire approuve des changements mineurs avant de pouvoir avancer. »

Un sondage vous permet de comparer ces points de vue dans plusieurs équipes à la fois. Les employés peuvent ainsi faire ressortir la tendance sans avoir à exprimer directement leur mécontentement à leur gestionnaire, ce qui peut être délicat.

Dans un sondage de Gallup, seule une minorité d’employés sont tout à fait d’accord avec l’affirmation « Mon avis compte au travail ». Mener un sondage ne changera peut-être pas grand-chose à ce constat, mais ne rien faire après en avoir mené un risque fort d’empirer les choses : les employés auront constaté que leur voix n’a eu aucun effet concret.

Et si votre personnel voit ce sondage comme une forme de surveillance à la « Big Brother » ?

C’est surtout ce qui risque d’arriver si vous posez des questions du genre « Combien de fois n’avez-vous PAS respecté vos échéances ? » et que vous remettez ensuite aux gestionnaires une liste nominative des employés.

Interrogez plutôt les employés sur les conditions dans lesquelles ils travaillent. Votre sondage n’aura pas l’air d’une évaluation de rendement, et vous obtiendrez des données plus utiles, puisque ce sont justement les conditions de travail que vous pouvez changer.

Avant de lancer le sondage, dites aux employés ce qui sera communiqué, à quel niveau les données seront regroupées et quand ils peuvent s’attendre à un retour de votre part.

Ça vaut aussi la peine de fixer une date précise pour la diffusion des résultats. Se contenter d’un « Nous vous communiquerons les résultats bientôt », c’est le meilleur moyen de perdre la confiance des employés.

Vous pouvez aussi préparer, pour les gestionnaires, une série de questions parallèles portant sur les mêmes conditions de travail.

Par exemple, au lieu de leur demander d’évaluer à quel point chaque employé est « responsabilisé », demandez-leur s’ils trouvent que leur équipe a des priorités claires, ou une marge de manœuvre suffisante pour prendre des décisions.

Bien souvent, ce qui est le plus utile pour un gestionnaire, c’est l’écart entre ses propres réponses et celles de son équipe. Là encore, présentez cet écart comme une occasion de dialogue, pas comme un motif de jugement. Un gestionnaire qui se sent jugé sur cette différence arrivera au compte rendu sur la défensive, au lieu de réfléchir aux décisions sur lesquelles il a encore prise.

Enfin, n’oubliez pas que certaines équipes sont très petites. Si vous exigez un minimum de cinq réponses par groupe, une équipe de quatre personnes n’aura jamais ses propres résultats.

Repérez d’avance les équipes qui peuvent être regroupées, afin d’en aviser les gestionnaires concernés et d’éviter qu’ils se mettent à chercher les résultats de leur équipe dans les données du sondage.

Assurez-vous aussi que ces regroupements aient du sens : même supérieur hiérarchique, par exemple, ou flux de travail commun. Si vous regroupez deux équipes sans lien entre elles, vous obtiendrez une moyenne qui ne reflète ni l’une ni l’autre.

Formulez des questions qui aident à prendre une décision

Dix à quinze questions devraient suffire. Si les taux de réponse de vos sondages récurrents baissent, ce n’est probablement pas une question de longueur. Le plus souvent, c’est plutôt que rien de marquant ne s’est passé après le dernier sondage pour donner aux employés l’envie de répondre de nouveau.

Le premier signe avant-coureur apparaît souvent dans les commentaires libres : quand ils deviennent plus courts et moins nombreux, attendez-vous à une baisse générale du taux de réponse.

Assurez-vous que chaque question porte sur un aspect que vous êtes vraiment prêt à changer.

Autrement dit, si quelqu’un coche « tout à fait d’accord » (sur une échelle allant de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord »), vous devez être en mesure de prendre une décision à partir de cette réponse.

Vous pouvez par exemple demander à vos employés de se positionner, sur une échelle de Likert allant de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord », par rapport aux affirmations suivantes :

• Clarté : « Je sais à quoi ressemble un résultat réussi pour le travail que je fais en ce moment. »
• Prise en charge : « Je sais quelles décisions je peux prendre sans demander d’approbation. »
• Ressources : « J’ai ce qu’il me faut pour respecter les échéances auxquelles je m’engage. »
• Prise de parole : « Je peux parler à mon équipe d’une erreur ou d’un retard pendant qu’il est encore temps de réagir. »
• Rétroaction : « Je reçois de la rétroaction utile sur mon travail avant une évaluation formelle. »
• Style de gestion : « Mon gestionnaire me laisse décider de la façon de faire mon travail. »

Prenons une affirmation comme « Je prends mon travail en charge ». Presque tout le monde serait d’accord, alors ça ne vous aiderait pas à distinguer les équipes entre elles.

Ce que vous cherchez à savoir, c’est s’il y a un décalage entre ce dont les employés sont tenus responsables et ce sur quoi ils ont réellement la main. C’est souvent là que se cachent les causes des problèmes de responsabilisation.

Ce n’est pas un outil de gestion des tâches qui vous permettra de repérer ce décalage. Un sondage bien conçu, oui.

Pensez à inclure au moins une question ouverte, comme : « Qu’est-ce qui vous empêche le plus de tenir vos engagements ? » Pour inciter les répondants à être précis, demandez-leur d’appuyer leur réponse sur un exemple. Une réponse précise comme « Nous avons besoin de l’approbation de quelqu’un hors de l’équipe, et ce n’est documenté nulle part » ou « Nos priorités changent tous les mardis » vous donne une piste concrète. Avec une réponse vague du genre « communication », vous n’irez pas bien loin.

Autre question à prévoir : une question sur la sécurité psychologique. Les recherches d’Amy Edmondson sur des équipes hospitalières ont montré que les unités les mieux dirigées signalaient davantage d’erreurs. Autrement dit, les équipes qui fonctionnaient le mieux semblaient en faire plus.

En réalité, ça montre que les employés s’y sentaient assez à l’aise pour signaler leurs erreurs. Si vous améliorez la sécurité psychologique, il se peut donc que le nombre de problèmes signalés augmente avant que le rendement s’améliore. Gardez-le en tête et prévenez vos gestionnaires, pour qu’ils ne se mettent pas à sévir : c’est exactement ce qui pourrait installer un climat de travail toxique.

Réfléchissez aussi à la façon dont les différentes équipes risquent de comprendre les questions. « Ne pas tenir un engagement » ne veut pas forcément dire la même chose dans une unité hospitalière que dans une équipe de développement logiciel. Adaptez la formulation à la réalité de chaque équipe, tout en conservant le même concept de fond, pour pouvoir comparer vos sondages dans le temps.

Pour finir, faites attention à la façon dont vous présentez l’anonymat. Vous croyez peut-être être prudent en recueillant les noms, puis en retirant les réponses dont le score ou le commentaire permettrait de reconnaître quelqu’un. Mais ça ne suffit pas toujours : dans une petite équipe, on peut reconnaître une personne à sa façon de s’exprimer ou à l’incident qu’elle décrit, même si le nombre minimal de répondants est respecté.

Avant d’envoyer le sondage, décidez à quel niveau les commentaires seront présentés, expliquez-le clairement aux répondants et ne changez pas les règles en cours de route.

Apprenez à interpréter vos résultats de sondage

On a tendance à croire que le problème se trouve dans la question qui obtient le pire score, mais en croisant un peu les réponses, vous aurez un portrait beaucoup plus juste de la situation.

Par exemple, si vos équipes disent que les objectifs sont clairs, mais qu’elles ont peu de marge de manœuvre, ça peut vouloir dire qu’elles savent ce qu’elles veulent faire, mais qu’elles attendent le feu vert pour agir.

Si plusieurs équipes qui relèvent du même gestionnaire signalent un manque de clarté, la cause se trouve peut-être dans la façon dont les priorités sont établies à l’échelon supérieur.

Si les équipes disent avoir du mal à s’exprimer, tout en ayant beaucoup de marge de manœuvre, c’est peut-être que les gestionnaires sont mis au courant des problèmes trop tard et qu’ils compensent en multipliant les points de situation pour garder le contrôle. Dans ce cas, supprimer ces points de situation risque surtout d’inquiéter les gestionnaires.

Si les équipes signalent un manque de ressources tout en obtenant des scores élevés aux questions Clarté et Marge de manœuvre, c’est qu’elles savent ce qu’elles veulent faire et peuvent décider, mais qu’elles n’ont pas la capacité de mener le travail à terme. Envoyer les gestionnaires suivre une formation sur la délégation n’est donc pas la solution : c’est plutôt à la direction de trancher sur les effectifs, les outils ou la portée du travail.

Il est aussi important de regarder la répartition des réponses. La moyenne à la question Marge de manœuvre peut sembler correcte, sans plus. Mais en y regardant de plus près, vous verrez peut-être que certains ont beaucoup de marge de manœuvre, et d’autres presque pas.

Ça peut signaler une délégation partielle, où les gestionnaires ne confient des tâches qu’aux personnes en qui ils ont déjà confiance. C’est plus délicat à gérer qu’un score faible pour toute l’équipe, parce que les employés à qui on ne délègue rien peuvent le prendre comme un jugement sur leur personne.

Autre problème fréquent : le grand écart entre la façon dont les gestionnaires s’évaluent et la façon dont leur équipe les évalue. On pourrait être tenté de les classer selon l’ampleur de cet écart, mais l’important, c’est de déterminer quels types de décisions sont encore soumis à approbation. Si vous arrivez à cerner trois types de validations à éliminer, vous tenez déjà une piste concrète.

Les classer dans un tableau ne ferait que les braquer.

Par ailleurs, si vous demandez aux gestionnaires et à leurs équipes depuis combien de temps ils sont dans l’organisation, vous pourrez en tenir compte. Il est normal qu’un nouvel employé ait besoin de plus d’aide et d’accompagnement durant ses premiers mois. Un faible score d’autonomie peut donc être tout à fait normal dans son cas.

À l’inverse, si une équipe en place depuis longtemps obtient de faibles résultats à la question Marge de manœuvre, il y a peut-être un problème. Son pouvoir de décision a peut-être été restreint après un changement de direction, sans que personne ne remette ça en question depuis.

Un dernier exemple. Imaginons qu’une équipe obtienne un score élevé à la question Clarté, mais faible à la question Marge de manœuvre. Dans les commentaires, ses membres expliquent qu’ils doivent sans arrêt demander une approbation pour des demandes de clients toutes simples.

Envoyer cette équipe en formation pour apprendre à mieux définir ses objectifs serait une erreur. Asseyez-vous plutôt avec son gestionnaire pour passer en revue les demandes de clients qui exigent vraiment une approbation et celles qui peuvent s’en passer. Et si certaines doivent toujours être approuvées, prenez le temps d’expliquer pourquoi c’est important.

Enfin, n’abusez pas des options de ventilation et de filtrage. Il n’y a rien de mal à vouloir être précis, mais vous ne voulez pas non plus réduire votre échantillon à une poignée de personnes. Vous croyez peut-être simplement filtrer vos employés selon quelques critères (par exemple : équipe × ancienneté × lieu de travail), mais vous risquez en fait d’isoler un groupe bien précis de personnes.

Certains vous diront d’aller dans le détail le plus possible. Pour ma part, je pense qu’il vaut mieux s’en tenir aux résultats par service, si c’est le niveau avec lequel vous êtes vraiment à l’aise, plutôt que de descendre jusqu’à l’équipe et de faire en sorte que les employés ne se sentent plus en sécurité pour répondre franchement aux prochains sondages.

Une vaste méta-analyse des études sur la conception du travail a conclu à un lien positif entre l’autonomie au travail et les attitudes professionnelles. Ça ne veut pas dire que tous les emplois doivent offrir le même degré d’autonomie. Mais chaque règle de validation devrait avoir une raison d’être qu’on peut exprimer clairement.

Un exercice utile : demandez au gestionnaire de justifier chaque règle de validation en une phrase. Si, pour l’une d’elles, il ne trouve rien de mieux que « Je ne sais pas, ça a toujours été comme ça depuis que je suis arrivé », c’est probablement le bon moment de vous en débarrasser.

Changez ce qui complique le travail

L’idée, c’est d’adapter votre intervention au problème.

Dans son livre Turn the Ship Around!, le capitaine David Marquet explique qu’on ne peut transférer le contrôle à quelqu’un qu’au fur et à mesure que se développent ses compétences techniques et sa compréhension des objectifs de l’organisation.

Si vous lui confiez le contrôle avant qu’il ait les compétences ou la clarté nécessaires pour l’assumer, il risque fort d’échouer.

Et son échec servira alors de prétexte pour reprendre le contrôle.

Définissez le résultat attendu et laissez l’employé choisir la manière d’y parvenir

Si le problème vient d’un manque de clarté, aidez vos gestionnaires à préciser le résultat attendu, la date à laquelle il est nécessaire et les contraintes non négociables. Pour le reste, c’est à l’employé de proposer une façon de faire.

Si l’objectif est de confier un client à un membre précis de l’équipe, par exemple, le gestionnaire doit expliquer clairement à son employé à quoi ressemble une passation réussie (le client a bel et bien été transféré) et à quelle date elle doit être faite.

Ensuite, c’est à l’employé de déterminer quelles conversations il doit avoir avec ce client avant la passation, et dans quel ordre.

Bien sûr, si l’employé est encore assez nouveau dans son poste, il est normal qu’il ait besoin de plus d’aide de son gestionnaire pour y arriver.

Le gestionnaire doit alors indiquer clairement à partir de quand il va relâcher l’encadrement : à une date précise, ou une fois une étape clé franchie.

Soyez clair sur qui prend en charge quoi, et sur les décisions que chacun peut prendre

Si le problème vient d’un manque de prise en charge, le gestionnaire doit désigner clairement qui est responsable de quel résultat, et quelles décisions cette personne peut prendre.

Imaginons que vous ayez confié la responsabilité d’un livrable à un employé. Comment lui préciser les décisions qui lui reviennent ?

Une façon très concrète de procéder consiste à dresser la liste de ce qui est réversible et de ce qui ne l’est pas. Par exemple, la mise en page d’une partie du livrable se modifie facilement. C’est donc logique de laisser l’employé en décider.

En revanche, il est plus difficile de revenir sur la suppression d’un élément du livrable. Cette décision pourrait donc ne pas lui revenir.

Il est aussi important que gestionnaires et employés discutent du niveau d’erreur acceptable. Si un employé prend une décision facile à annuler et qu’elle s’avère mauvaise, le gestionnaire reviendra dessus avec lui pour voir comment éviter ce genre d’erreur à l’avenir.

Et attention : pendant ce retour, le gestionnaire ne doit pas reprendre le pouvoir de décision. L’exercice sert à aider l’employé à prendre de meilleures décisions la prochaine fois. Ce n’est PAS une raison pour que le gestionnaire reprenne la tâche.

Les gestionnaires peuvent se servir d’une matrice RACI pour aider les équipes de projet à répartir les tâches et les responsabilités. Mais une question se pose : que faire de la colonne « Consulté » ?

Cette colonne se transforme souvent en droit de veto de facto. En principe, les employés consultent ces personnes pour recueillir des avis qui éclairent leur décision. Dans les faits, ça finit par ajouter des étapes de validation.

Pour le travail courant, le gestionnaire n’a qu’à indiquer clairement que l’employé est responsable d’un livrable ou d’une fonction, et à lui remettre une courte liste des décisions qu’il peut prendre.

Ensuite, il peut être utile de vérifier si cette personne se comporte vraiment comme la responsable de la tâche. Demande-t-elle encore la permission pour des décisions qui figurent sur sa liste ? Si c’est le cas, c’est peut-être parce que quelqu’un plus haut dans la hiérarchie s’attend encore à être consulté.

Rendez le suivi des gestionnaires prévisible grâce à des mises au point régulières

Quand le suivi d’un gestionnaire est irrégulier, les employés finissent par gérer leur gestionnaire.

Ils essaieront de rester dans ses bons papiers en lui donnant trop de détails sur des progrès mineurs. Ou alors, ils cacheront les mauvaises nouvelles tant qu’ils n’auront pas de solution à proposer.

Pour éviter ça, planifiez des mises au point régulières avec chaque membre de votre équipe. Pendant ces rencontres de 30 minutes à une heure, l’employé fait le point sur l’avancement, les risques qui pèsent sur le livrable et les décisions qu’il attend de vous en tant que gestionnaire.

Prévoyez ces rencontres tout au long du projet et, pour la période entre deux rencontres, déterminez ensemble trois à cinq situations qui doivent être portées à l’attention du gestionnaire sans attendre. Par exemple : une dépendance cruciale qui ne pourra pas être respectée, une plainte d’un client ou un dépassement de budget au-delà d’un certain pourcentage.

Pour tout le reste, l’employé s’engage à attendre la prochaine rencontre prévue.

Et bien sûr, ces rencontres doivent avoir lieu même quand tout va bien !

Aidez les employés à faire remonter les problèmes rapidement

Vos employés hésitent-ils à faire remonter les nouveaux problèmes de peur de passer pour peu fiables ? Arrive-t-il que, quand un employé signale un problème dès qu’il en prend connaissance, son gestionnaire lui réponde : « Pourquoi ne m’en avez-vous pas parlé avant ? » Si oui, votre politique de la porte ouverte part du mauvais pied.

Aidez les gestionnaires à adopter une attitude d’ouverture dès le début de l’échange, avec des questions simples comme « Qu’est-ce qui a changé ? », « De quoi avez-vous besoin de ma part ? » ou « Quelle est la prochaine étape ? ». Une fois le problème immédiat réglé, ils pourront discuter de la façon d’éviter que ça se reproduise, par exemple lors d’une rétrospective. En séparant ces échanges axés sur la prévention des discussions sur le rendement, vous évitez que les employés aient l’impression que signaler un problème nuira à leur évaluation.

Cette approche permet aux gestionnaires d’être mis au courant plus tôt. C’est précieux pour certaines équipes, comme celles qui livrent des projets à des clients ou les équipes cliniques, où une alerte tardive peut coûter cher.

Rendez les progrès visibles à l’ensemble de l’équipe

Si la rétroaction arrive souvent trop tard, une piste à explorer consiste à aider les équipes à s’entendre sur leurs engagements et sur ce qui bloque l’avancement.

Mais attention : si les gestionnaires commentent chaque élément du tableau entre les mises au point, celui-ci risque de devenir un outil de surveillance, et les employés n’oseront plus faire part honnêtement de leur avancement à l’équipe.

Mieux vaut aussi éviter de suivre les employés par leur « présence », par exemple en surveillant la fréquence de leurs connexions ou le nombre de messages qu’ils envoient. Ces indicateurs se prêtent à toutes sortes d’interprétations et misent sur la visibilité plutôt que sur les résultats : les employés chercheront à se faire remarquer plutôt qu’à livrer.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer ce qui freine la responsabilisation de l’équipe

Pour comprendre pourquoi les échéances ne sont pas respectées, vous devez pouvoir poser à vos employés des questions comme « Savez-vous de quoi vous êtes responsable ? », « Y a-t-il un processus d’approbation qui vous ralentit ? » ou encore « Pouvez-vous faire remonter les problèmes pendant qu’il est encore temps de réagir ? »

Sparkbay vous permet d’adapter vos sondages aux vraies décisions que prennent vos équipes. Vous pouvez aussi personnaliser le contenu et les libellés de vos tableaux de bord pour vous concentrer sur les sujets qui vous intéressent.

Vous pouvez ensuite consulter ces résultats à côté du score d’engagement de l’équipe sur 10 pour avoir une vue d’ensemble.

Par exemple, si un service dit avoir des objectifs clairs, mais manquer de liberté d’action, vous pouvez vérifier s’il s’agit d’un cas isolé ou si d’autres équipes signalent la même chose.

Sparkbay vous permet de comparer facilement les résultats d’un groupe à l’autre. Votre équipe RH peut ainsi savoir si le problème se situe à l’échelle de l’organisation ou s’il est propre à certaines équipes.

Sparkbay arrime automatiquement l’accès aux rapports à votre structure hiérarchique : chaque gestionnaire ne voit que les rapports des équipes qu’il gère.

Sparkbay masque aussi les résultats de tout groupe qui n’atteint pas le nombre minimal de réponses (5 par défaut, un seuil que l’administrateur peut modifier).

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Expliquez aux employés ce qui a changé

Évitez de demander aux employés de remplir un nouveau sondage alors qu’ils attendent encore des nouvelles du précédent.

Attendez plutôt qu’ils aient eu le temps de prendre connaissance des résultats du dernier.

Communiquez-leur les principaux constats, ce qui ne peut pas changer (du moins pour l’instant) et pourquoi, ainsi qu’une mesure qui sera mise en place, avec la personne qui en est responsable et la date à laquelle elle sera réévaluée.

Mieux vaut expliquer clairement ce qui ne changera pas et qui en a décidé ainsi que de présenter une longue liste de mesures sans explication.

Disons, par exemple, que votre équipe souhaite qu’on abandonne l’obligation de faire approuver les modifications courantes aux dossiers clients...

Vous pouvez lui répondre que vous allez en discuter ensemble pour déterminer quelles modifications exigent une approbation et lesquelles peuvent s’en passer. À la réunion d’équipe suivante, vous pourrez décider que les modifications sous un certain seuil de valeur n’ont plus besoin d’être approuvées, mais que celles qui le dépassent doivent toujours l’être par le gestionnaire.

Un mois plus tard, l’équipe pourra vérifier si le seuil est adéquat.

Il est important de demander à votre équipe si les nouvelles règles proposées vont vraiment débloquer ce goulot d’étranglement. Après tout, c’est elle qui sait mieux que quiconque où se trouvent les vrais blocages.

Elle relèvera aussi des exceptions auxquelles ni les RH ni vous, en tant que gestionnaire, n’auriez peut-être pensé.

Parfois, il faut aussi faire remonter le bilan jusqu’à la direction pour boucler la boucle.

Votre équipe veut peut-être pouvoir décider plus vite, mais son gestionnaire relève d’un dirigeant qui tient à approuver chaque changement.

Dans ce cas, il n’est pas raisonnable de s’attendre à ce que le gestionnaire règle le problème tout seul.

Et il serait tout aussi injuste de le tenir responsable de la situation.

Le moment est plutôt venu d’inviter ce dirigeant à la discussion. Apportez les résultats du sondage : il est bien plus difficile d’ignorer des données agrégées provenant de plusieurs équipes que la plainte d’un seul gestionnaire.

Vérifiez si le changement a fonctionné

Combien de temps faut-il attendre avant de vérifier si le changement a fonctionné ?

En général, mieux vaut attendre que le type de décision visé se soit présenté plusieurs fois sous les nouvelles règles. Si votre équipe traite des demandes de clients chaque semaine, un trimestre devrait suffire.

Par contre, s’il s’agit d’une décision qui ne revient qu’une fois tous les quelques mois de projet, il faudra attendre au moins un cycle de projet complet avant de pouvoir mesurer les résultats.

Quand vous êtes prêt, relancez le sondage avec vos questions de départ.

Si vous avez modifié les règles de validation, par exemple, vous pourriez vous concentrer sur les scores liés au seuil de validation et sur les commentaires des personnes qui disent attendre une approbation.

Tenez aussi compte d’un indicateur opérationnel que l’équipe suit déjà, comme le respect des délais de livraison, pour ne pas juger des résultats uniquement à partir de perceptions.

Méfiez-vous du problème d’attribution. Si vous n’avez ciblé que les équipes aux pires scores, vous pourriez observer une amélioration attribuable au « retour à la moyenne », c’est-à-dire la tendance des valeurs extrêmes à se rapprocher de la moyenne quand on les mesure de nouveau.

Si possible, comparez vos résultats à ceux d’équipes semblables qui n’ont pas fait l’objet de votre intervention. Si la marge de décision et le respect des délais s’améliorent dans vos équipes, mais pas dans les équipes de comparaison, vous avez de bonnes raisons de poursuivre.

Surveillez aussi les effets secondaires possibles :

Que penser si les scores de prise de parole s’améliorent et que le nombre de problèmes signalés augmente, alors que le respect des délais reste stable ? Ce n’est pas mauvais signe ! C’est la tendance dont on parlait plus haut avec les travaux d’Edmondson.

Une hausse des problèmes signalés n’a rien de forcément inquiétant : ça peut simplement vouloir dire qu’on les repère, maintenant.

Et si le nombre de problèmes signalés augmente pendant que le respect des délais se détériore ?

Ça laisse croire que la délégation a progressé plus vite que les compétences ou la clarté. L’équipe doit produire des résultats dans un environnement qui change, sans avoir les moyens d’y faire face. Il faudra alors ramener le seuil à un niveau tenable pour l’équipe, puis fixer une nouvelle date pour le rehausser.

Et si rien ne bouge ? Si vos données restent les mêmes ?

Avant de revenir à un suivi plus serré, discutez avec vos équipes pour comprendre quelles décisions sont réellement prises selon les règles actuelles.

C’est important, parce qu’une vieille habitude de validation peut très bien refaire surface par un autre canal. Un cadre supérieur croit peut-être encore qu’il doit être en copie conforme de tout.

Si personne ne vous signale ce genre de chose, vos questions de sondage ne vous permettront pas de le voir.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.