Quelles questions se posent les collaborateurs lorsque leur entreprise est rachetée ?

Dans Managing Transitions, William Bridges souligne que « le changement est rapide, mais la transition prend du temps ».

Lorsque vous annoncez un rachat, vous pouvez avoir l’impression d’être « en retard » d’une étape-tout du moins, vous ne percevez pas le calendrier de l’opération de la même manière que vos collaborateurs.

L’annonce est faite en un instant, votre assemblée générale se termine, et immédiatement les canaux Slack se remplissent de questions.

Lors d’une fusion ou d’un rachat, attendez-vous à une avalanche de questions.

Votre responsable produit se demande si son équipe va survivre à l’audit sur les activités en double. Un collaborateur du service paie veut savoir si la franchise qu’il est sur le point d’atteindre sera à zéro avec le changement de régime prévu en octobre. L’employé en télétravail veut savoir s’il va pouvoir continuer à travailler depuis son domicile, ou si la politique de retour au bureau de l’entreprise acquéreuse sera de rigueur dès le premier jour.

Vous aurez en réalité peu de réponses entre la signature et la finalisation de l’opération. Pour certaines questions, vous n’aurez même pas le droit de chercher les réponses. Dans de nombreuses juridictions, les règles antitrust empêchent l’acheteur de contrôler les activités de l’entreprise cible tant que l’opération n’est pas finalisée.

Les équipes d’intégration peuvent donc se préparer, mais pas se déployer.

Dans le cas où des données sensibles comme les salaires ou évaluations individuelles doivent être transmises avant la finalisation, les avocats de l’opération veillent en général à ce qu’elles transitent par une "clean team" : un petit groupe de personnes assignées et tenues à l’écart de l’activité courante de l’entreprise. Si vous en faites partie, vous serez au courant de certaines informations mais ne pourrez les divulguer. Veillez donc à convenir par écrit avec les avocats de l’opération des faits que vous pouvez confirmer aux collaborateurs, et de ceux dont vous ne pouvez même pas admettre avoir connaissance.

Gardez également à l’esprit un autre point important : vos meilleurs collaborateurs sont ceux qui ont le plus d’options sur le marché et qui supportent le moins l’incertitude. Ce sont donc ceux qui chercheront ailleurs en premier. Et les recruteurs qui ont lu le même communiqué de presse qu’eux sur ce rachat ou cette fusion seront aussi les premiers à les contacter.

L’équipe en charge de l’opération a souvent d’excellentes raisons de ne pas rendre publics certains détails pour le moment : règles de communication financière, obligations de consultation, ou encore modalités de l’opération encore en suspens. Mais pour vos collaborateurs, cela ressemble à un manque de considération envers eux. De quoi être frustré !

En ce qui concerne la communication interne, votre rôle n’est donc ni de promettre monts et merveilles, ni de tenir des propos vagues et flous à volonté.

Il s’agit plutôt de faire une démarcation claire entre ce qui est décidé, ce qui n’est pas encore décidé et ce dont la loi vous interdit de parler pour le moment, tout en essayant de fixer une date pour votre prochain point d’information.

Ces trois catégories vous aideront également à déterminer ce que vous pouvez dire à vos collaborateurs :

• Ce qui a été décidé : partagez les informations validées, et à partir de quand elles sont d’application.
• Ce qui n’a pas encore été décidé : informez vos collaborateurs de qui sera leur responsable (si vous le savez) et du moment où vous pensez être en mesure de leur fournir des informations.
• Ce dont vous ne pouvez légalement pas parler : dites à vos collaborateurs que vous ne pouvez pas en parler pour le moment, expliquez brièvement pourquoi (par exemple à cause de la consultation) et précisez quel événement permettra de lever cette restriction (par exemple la finalisation de l’opération ou la fin de la consultation).

Ci-dessous, vous trouverez les questions que l’on peut vous poser, ainsi que des exemples de réponses à apporter si vous n’êtes pas encore en mesure d’y répondre complètement.

1. « Vais-je perdre mon emploi ? »

C’est la question la plus fréquente lors d’une fusion ou d’un rachat. Soyez attentif et essayez de repérer les différentes manières de la poser : les mots employés vous indiqueront le degré d’inquiétude ou de stress de la personne.

Par exemple, lorsque le responsable produit demande « Notre feuille de route va-t-elle survivre à cette fusion ? », ou un collaborateur du service achats « Qui sera responsable des contrats fournisseurs maintenant ? », ces questions indirectes concernent en fait les effectifs.

Dans Joining Forces, Mitchell Marks et Philip Mirvis décrivent clairement ce syndrome propre aux fusions. Dès qu’une fusion est annoncée, les gens se protègent, comblent les lacunes d’information avec les pires rumeurs, et ils pensent moins à l’entreprise qu’à leur propre survie. Pour les RH, cela signifie qu’aucune question ne peut rester sans réponse, sous peine de laisser libre cours à l’imagination des collaborateurs, qui combleront les blancs en inventant les pires scénarios possibles.

La règle d’or ? Ne jamais mentir. Mais restez quand même vigilant : ne passez pas de « aucune décision n’a été prise » à « ne vous inquiétez pas, je vous le garantis ». En effet, les managers bien intentionnés qui prononcent cette dernière phrase pour rassurer leur équipe pourraient dans certaines juridictions être considérés comme ayant donné une garantie de maintien dans l’emploi.

Soyez sûr que les collaborateurs s’en souviendront, bien après que l’équipe en charge de l’opération ait oublié cet échange.

En d’autres termes, vos managers pourraient utiliser une formulation comme :

« Concernant les postes de chacun, rien n’a encore été décidé. Les deux équipes travaillent sur l’identification des activités en doublon. Nous pensons pouvoir vous annoncer certaines décisions le mois prochain, et bien sûr nous vous informerons si les choses changent d’ici là. »

Il peut même être utile de donner cette phrase toute faite aux managers, car le faire pourrait être une des tâches qui leur est assignée. C’est donc un point à garder en tête lorsque vous réfléchissez à l’ensemble des échanges entre managers et leurs équipes.

Et si on en parlait directement aux collaborateurs, ça ne serait pas mieux ?

En principe, oui. Mais ce que vous pouvez dire, et le moment où vous pouvez le dire, dépendent de vos obligations légales.

Les obligations de consultation collective en vigueur dans de nombreux pays de l’UE,

ainsi que les règles entourant les licenciements (comme la loi WARN aux Etats-Unis pour certains licenciements) peuvent vous obliger à rester sur un « aucune décision n’a été prise » alors même que votre équipe progresse.

Une fois que votre équipe juridique aura validé la procédure de fusion, préparez avec le service communication des messages qui traitent des points essentiels, en particulier :

• La manière dont les collaborateurs concernés seront informés
• Les conditions de l’indemnité de départ et l’accompagnement prévu
• La prise en compte ou non de l’ancienneté acquise dans l’entreprise précédente dans le calcul des indemnités de départ
• La personne à contacter pour aborder les questions de manière confidentielle

Avant de diffuser ce message général, réfléchissez à certains groupes pour lesquels il ne conviendrait pas vraiment.

• Les titulaires d’un visa de travail lié à leur employeur (le parrainage sera-t-il transféré ? Que se passe-t-il si l’entité employeuse, l’intitulé du poste ou le lieu de travail sont modifiés ?) À moins que vous ne vouliez minimiser une situation pouvant affecter leur droit en immigration, consultez un avocat spécialisé en droit de l’immigration avant de partager des détails avec le reste de l’équipe.
• Les collaborateurs en congé parental, arrêt maladie ou congé lié à un handicap Étant donné qu’ils n’ont peut-être pas été en mesure de participer aux assemblées générales ou aux discussions informelles entre collègues, il est important de les contacter directement le jour même et de leur envoyer par écrit le message à l’attention de l’équipe. Soyez également très clair sur le fait que leur congé parental, arrêt maladie ou congé lié à un handicap les protège durant l’examen, et qu’ils n’ont donc pas à craindre d’effets négatifs sur leur évaluation.
• Les collaborateurs en cours de promotion, mobilité ou révision salariale Le processus est-il mis en pause ? Sera-t-il poursuivi normalement ? Ou bien recommencera-t-il depuis le début ? Faites en sorte de ne pas envoyer de messages contradictoires, afin d’éviter que des collaborateurs mal informés pensent que leurs promotions ou mobilités ont été annulées en catimini.

Les études sur les rachats d’entreprises montrent que le turnover est plus important dans les entreprises rachetées que dans les autres. Certains collaborateurs partent même avant d’avoir appris que leur emploi était menacé. Et le turnover est encore plus élevé pour les personnes dont vous auriez été le moins à même de vous passer.

2. « Qu’en est-il de mon salaire et de mes avantages ? »

Lorsque nous annonçons « aucun changement au moment de la finalisation », cela signifie en réalité souvent : « Rien ne change à cette date, mais vos avantages sociaux seront à terme alignés sur les nôtres, soit au début de la prochaine année de référence, soit dans un délai de 12 mois. »

Du point de vue des collaborateurs, que vont-ils observer ?

• Si je change de régime d’assurance maladie en milieu d’année, les montants que j’ai déjà payés au titre de la franchise ou du plafond des dépenses restant à ma charge seront-ils pris en compte ?
• Mon ancienneté dans l’entreprise sera-t-elle prise en compte pour l’acquisition de mes droits sur mon plan d’épargne retraite, pour le nombre de jours de congés payés, ou pour l’accès à certains types de congés ?
• Ma prime de l’année sera-t-elle calculée sur la base des objectifs de départ, ou les règles seront-elles modifiées du fait que la fusion ou le rachat a changé la situation de l’entreprise ?

Il est idéal que vos communications aux collaborateurs précisent à partir de quelle date chaque réponse s’applique.

Dans le cas des objectifs de prime, c’est à la direction de décider de la marche à suivre. Si la fusion ou le rachat a modifié les plans de l’entreprise, il peut être déraisonnable d’attendre de votre équipe commerciale qu’elle remplisse des objectifs liés à une activité qui n’existe plus sous cette forme.

Vous obtiendrez sinon comme résultat des commerciaux démotivés, ou qui cherchent des moyens moins recommandables pour atteindre leurs objectifs.

La direction aura donc trois options : garder les objectifs de prime jusqu’à la finalisation de l’opération, calculer les primes au prorata jusqu’à cette date, ou fixer de nouveaux objectifs. Quelle que soit l’option choisie, il faudra communiquer la décision avant le début du trimestre suivant.

Selon de grandes enquêtes réalisées auprès des travailleurs, près de 60% des collaborateurs déclarent que les avantages sociaux influent sur leur choix d’employeur. Si vous annoncez que « rien ne change pour le moment », attendez-vous donc à ce qu’on vous demande : « Et APRÈS ? »

Les règles concernant les congés payés et autres congés suscitent également des inquiétudes. Dans certaines juridictions, les congés payés acquis sont considérés comme un salaire déjà dû. À certains endroits, la question n’est donc pas de savoir si les collaborateurs pourront garder les jours de congés qu’ils ont acquis.

La vraie question, c’est la manière dont l’entreprise va traiter le passif lié aux congés payés acquis. Si vous ne connaissez pas la réponse au moment où vous rédigez votre communication, indiquez simplement que cela est à préciser. Vous pourrez ainsi éviter de faire des suppositions (et le cas échéant, de devoir rectifier les informations plus tard côté paie).

Lorsque toutes ces questions auront reçu une réponse, préparez une FAQ écrite. La plupart des gens ne retiendront pas tous les détails fournis lors d’une réunion plénière. Si vous diffusez un document écrit, indiquez-lui une date et conservez toujours les versions antérieures. Ainsi, si vous modifiez une réponse par la suite, personne ne pourra vous reprocher de réécrire l’histoire.

Une fois les conditions arrêtées, ne vous contentez pas de lister les régimes : pour chaque avantage, présentez un tableau qui compare côte à-côte ce que cela coûte aux collaborateurs en fonction du niveau de couverture (par exemple individuel, couple, famille). Cela peut sembler anecdotique, mais deux régimes qui vous semblent presque identiques peuvent en fait varier de plusieurs centaines de dollars par mois pour une couverture familiale. Vos collaborateurs feront le calcul de toute façon : autant le faire avant eux.

Lorsque vos messages sont finalisés, faites-les relire par les responsables de chaque avantage. La validation finale doit être donnée par tous les services concernés : paie, finance, avantages sociaux et l’équipe de rémunération globale de l’entreprise acquéreuse.

3. « Et maintenant, à qui je dois rendre compte ? »

Présenter un organigramme à votre équipe, pour qu’ils puissent voir où ils se situent dans l’organisation, peut être une bonne idée.

Toutefois, un organigramme ne répond pas à certaines questions importantes, comme:

• À qui je dois demander mes congés ?
• Qui est le/la décisionnaire en cas de conflit de priorités ?
• Si les circuits de validation se chevauchent, à qui je peux demander l’autorisation d’engager une dépense ?

Vos équipes pourraient avoir à continuer d’obéir aux lignes hiérarchiques de l’entreprise cible à l’approche du rachat.

En effet, les responsables de l’entreprise acquéreuse pourraient enfreindre les règles antitrust s’ils prenaient en charge les collaborateurs de l’entreprise cible avant que l’opération ne soit finalisée.

Avant d’organiser des "rencontres" pouvant laisser penser à un changement de hiérarchie, consultez votre équipe juridique.

avec qui partager un document d’une page précisant qui a le pouvoir de prendre quelles décisions ?

Les membres de l’équipe prennent régulièrement des décisions sur les congés, les recrutements, les dépenses.

Ils doivent aussi gérer des priorités concurrentes, et des demandes d’exception aux règles pour les clients.

Faites une liste des dix décisions les plus fréquemment prises par les collaborateurs, et pour chacune d’entre elles indiquez clairement : "Qui a le pouvoir de prendre cette décision dans cette nouvelle organisation, et pour combien de temps ?"

Avant de distribuer le nouvel organigramme et informations sur les pouvoirs de décision à l’ensemble de l’organisation, préparez une note à l’attention de vos managers. Dans cette note, expliquez-leur ce que ces changements impliquent pour leurs équipes. Cela est en effet mieux que d’envoyer simplement un mail à toute l’entreprise pour annoncer une nouvelle hiérarchie.

Pourquoi ?

Pour le meilleur ou pour le pire, votre manager est responsable de l’organisation d’une grande partie de vos journées de travail. Une étude Gallup a montré que le manager d’un collaborateur explique une grande part des variations observées dans les degrés d’engagement collaborateurs.

Lors d’une fusion ou rachat, les managers sont ceux à qui on demande de gérer le plus d’incertitude.

Alors, lorsque les nouveaux responsables auront l’occasion de rencontrer leurs équipes après le rachat, assurez-vous de leur fournir une note sur laquelle est écrit :

• Ce qui restera inchangé pendant les 90 prochains jours
• Les décisions qu’ils auront à prendre dans le cadre de leur rôle
• Les questions sur lesquelles ils devront réfléchir, et s’engagent à répondre à une date précise

De cette manière, ils éviteront d’avoir l’air d’être en tournée d’écoute, avec pour seule réponse à toute question : "Nous prendrons des décisions ultérieurement."

Si la hiérarchie mise en place est temporaire, soyez clair, et indiquez quand cela prendra fin.

4. « Qu’est-ce qui va arriver à mes stock options ? »

C’est une question qui a beaucoup de subtilités derrière, et une réponse générale risque de faire plus de mal que de bien...

En fonction des modalités de la fusion, du document de plan, des conditions spécifiques à chaque attribution, et des calendriers d’acquisition, les stock options peuvent être rachetées, remplacées, payées en espèces, ou bien annulées.

Parfois, les options "sous l’eau" seront simplement annulées et ne vaudront plus rien. Dans certains cas, les droits d’acquisition seront accélérés en cas de changement de contrôle (simple ou double), alors que dans d’autres cas, ils ne le seront pas du tout.

Dans certains cas, le remplacement des options aura des conséquences fiscales pour certains types de stock options. Certaines opérations modifient également le laps de temps durant lequel les collaborateurs peuvent exercer leurs options après la fin de leur contrat de travail.

En résumé, ne vous fiez pas à votre expérience personnelle pour savoir ce qui va arriver aux stock options de vos collaborateurs.

Travaillez avec vos services juridique et financier pour créer un guide destiné à aider les collaborateurs à comprendre les différents types de clauses qu’ils pourraient trouver dans leurs documents.

Ce guide devrait inclure :

• la date à laquelle l’opération a eu lieu
• le cas échéant, une date limite d’exercice des options, ou "deadlines"
• où trouver facilement les informations sur leurs attributions individuelles

En parlant d’accès aux informations sur les attributions individuelles, qu’en est-il pour les collaborateurs qui souhaitent accéder à leurs informations ?

Combien de temps auront-ils accès à leurs informations avant la fermeture ou la migration de votre portail d’actionnariat ?

Lorsque vous recevrez ces informations de la part de votre service informatique, transmettez-les aux collaborateurs pour les informer qu’ils doivent télécharger leurs informations d’attribution avant la date limite.

Pensez également à proposer aux collaborateurs des rendez-vous individuels pour discuter de leurs questions particulières.

Par exemple, un collaborateur pourrait avoir besoin de prendre la décision d’exercer ses options avant la finalisation de l’opération, sans pour autant vouloir aborder ses finances personnelles ou sa situation fiscale en groupe.

Lors de ces rendez-vous individuels, vos collaborateurs ne devraient pas recevoir de conseils sur la marche à suivre. Ces rendez-vous doivent plutôt être l’occasion de leur fournir une meilleure compréhension du processus, et pour les encourager à demander des conseils fiscaux et financiers indépendants.

Tout ce qui pourrait être perçu comme des "directives" de la part de votre équipe RH est à proscrire, car cela pourrait vous rendre responsables si le collaborateur prend une décision coûteuse.

5. « L’entreprise restera-t-elle la même ? »

Lorsque vos collaborateurs posent des questions sur la culture d’entreprise, c’est généralement parce qu’ils essaient de se représenter à quoi ressemblera leur quotidien après la fusion.

Vais-je pouvoir continuer à télétravailler ? Mon équipe gardera-t-elle son autonomie ? Certains avantages dont je profite vraiment vont-ils disparaître ?

N’utilisez pas de phrases toutes faites du style : "Nous partageons tous les mêmes valeurs" ou "Nous voulons réunir le meilleur des deux cultures". Vos collaborateurs savent que ce genre de phrases signifie en réalité : "Après une période de transition, c’est la culture de l’entreprise acquéreuse qui va l’emporter."

Demandez plutôt aux collaborateurs quels sont les aspects qu’ils souhaitent conserver, et transmettez ces exemples concrets à votre équipe d’intégration.

Les causes de conflits culturels ne sont pas toujours faciles à repérer. Une entreprise peut s’attendre à ce que les collaborateurs préparent un document de prise de décision avant une réunion, alors qu’une autre peut préférer que les décisions soient prises en réunion.

Une entreprise peut apprécier que les collaborateurs remontent rapidement les problèmes, alors qu’une autre peut voir une escalade comme un signe d’échec.

Ces aspects culturels ne sont peut-être pas notés dans les organigrammes ou documents de culture d’entreprise, mais ce sont des choses que les collaborateurs remarquent et ressentent dès la première semaine après la fusion-acquisition.

Soyez honnête sur la nature de l’opération. Si votre entreprise rachète cette activité pour l’intégrer à la sienne, dites-le clairement et que donc votre modèle opérationnel sera appliqué, mais précisez également les aspects que vous conservez.

Si vous rachetez l’entreprise pour qu’elle reste indépendante, soyez honnête vous aussi et dites quels sont les aspects sur lesquels vous laisserez les décisions en local.

À long terme, promettre à une entreprise rachetée qu’elle pourra garder sa culture alors qu’elle sera en réalité complètement intégrée mène à des frictions qui fragilisent l’organisation à chaque nouvelle migration de systèmes.

La question du local est importante pour les entreprises qui peuvent avoir des collaborateurs qui peuvent travailler efficacement depuis n’importe où. Enquête Gallup: la grande majorité des travailleurs qui peuvent le faire préfèrent télétravailler au moins partiellement.

Si vous n’avez pas encore de politique sur le local, vous pouvez tout à fait dire "La décision sera prise par X, et d’ici là nous restons sur le statu quo."

Vous pourrez ensuite demander à vos nouveaux responsables de respecter ce statu quo. Car si l’un d’eux commence à demander aux collaborateurs d’être au bureau plus souvent, il est en train de créer en fait la nouvelle politique avant que les RH ne l’officialisent.

Cependant, vous n’avez pas à garder toutes les anciennes pratiques. Prétendre le contraire vous fera perdre toute crédibilité par la suite.

6. « Vais-je devoir déménager ou venir au bureau ? »

Ah, cette question ! Elle est différente de celle concernant la hiérarchie, n’est-ce pas ?

On peut dire oui à avoir un nouveau responsable, mais non à un trajet plus long !

Avant de vous lancer dans des déclarations du type « Nous ne fermerons aucun bureau avant le troisième trimestre », attendez d’avoir une confirmation écrite de la part des personnes en charge des décisions immobilières.

Vérifiez également si les accords actuels de télétravail des collaborateurs restent valables, et à qui s’adresser pour demander une dérogation.

Si certains doivent déménager, fournissez-leur des informations écrites sur le calendrier, l’aide à la mobilité, et les conséquences s’ils ne sont pas en mesure de déménager.

Gardez à l’esprit qu’ dans certaines juridictions, un changement significatif du lieu de travail peut avoir des conséquences sur le droit à une indemnité de licenciement. Consultez donc votre équipe juridique avant que quiconque ne fournisse une réponse informelle.

Autre point important, certains collaborateurs travaillent peut-être actuellement à distance ou en mode flexible en raison de responsabilités de proches aidants ou contraintes médicales.

Ce n’est pas une question de préférences de l’équipe, mais d’aménagements documentés.

N’assumez pas que ces collaborateurs pourront simplement être soumis à votre nouvelle politique de présence au bureau. Prenez plutôt le temps d’avoir une conversation individuelle et évitez d’envoyer un mail à toute l’entreprise.

Si votre organisation est encore en phase de réflexion quant aux différentes options, expliquez ce qui est à l’étude.

Vous pourriez dire par exemple : « Nous examinons la taille de nos bureaux, le nombre de collaborateurs actuellement en télétravail ou modèle hybride, et les dates de fin de bail de nos locaux actuels. »

C’est quand même mieux que de dire simplement : « Nous évaluons nos besoins en matière de lieu de travail. »

Pourquoi ? Parce que cette phrase ne donne aucune information aux collaborateurs, et laisse simplement penser qu’une décision a déjà été prise.

7. « Pourquoi ne nous a-t-on pas told plus tôt ? »

Attendez-vous à ce qu’une partie de vos collaborateurs soient en colère d’apprendre qu’un petit groupe était au courant de la fusion ou du rachat depuis plusieurs mois. N’essayez pas de leur prouver que leur colère n’est pas justifiée !

Expliquez plutôt, de manière franche, les contraintes qui vous étaient imposées. Si vous étiez partie prenante aux négociations, vous aviez une obligation de confidentialité. Et si votre entreprise est cotée en bourse, la réglementation sur les valeurs mobilières contrôle ce que vous pouvez dire sur les informations cruciales de l’opération tant qu’elles n’ont pas été annoncées publiquement et officiellement.

Nommez pas les personnes qui étaient dans la confidence. Cela limitera les suppositions des collaborateurs sur qui était au courant de quoi.

Cependant, ne laissez pas la confidentialité être une excuse pour éviter de répondre aux questions indéfiniment. Après l’annonce de la fusion ou du rachat, les collaborateurs continueront de juger l’entreprise en fonction de ce qu’elle choisit de leur communiquer.

Si vous êtes tenté de vous retrancher derrière la confidentialité pour ne pas répondre à une question sur la fusion ou le rachat, demandez-vous si vous seriez en mesure de répondre le lendemain de la finalisation de l’opération. Si la réponse est oui, parfait : vous avez une date à laquelle revenir avec une réponse.

Même pendant les semaines calmes, sans nouvelles informations, il est important de revenir vers les collaborateurs pour leur faire savoir qu’il n’y a pas de nouvelles informations. Pensez à publier une FAQ, et à la compléter à chaque fois qu’une question reçoit une réponse. Cela montrera que le dossier avance et renforcera la confiance.

Il est également important de permettre aux collaborateurs de poser leurs questions hors de la présence de leurs responsables. Vous pouvez mettre en place des permanences, ou désigner une personne RH vers laquelle les collaborateurs peuvent se tourner en aparté pour parler de leur situation personnelle. Cela vous aidera à identifier les sujets à traiter dans les communications à l’attention de toute l’entreprise.

Et surtout, si vous annoncez une mise à jour pour le vendredi, assurez-vous de l’envoyer bien le vendredi.

8. « Devrais-je chercher un autre emploi ? »

Que faire si quelqu’un vous pose cette question ?

Tout d’abord, notez que cette question est rarement posée de manière aussi directe. Elle est souvent cachée derrière des phrases telles que « Quel est mon prochain projet ? » ou « L’entreprise acquéreuse a-t-elle une équipe qui fait ce que je fais ? »

Respirez, ça ne veut pas forcément dire que cette personne a l’intention de quitter l’entreprise.

Demandez-lui quelles informations vous pouvez lui fournir pour l’aider à prendre la décision de rester, et offrez-lui autant de visibilité que possible.

Imaginons que la direction décide de garder cette personne. Il faut alors passer à l’action. Proposez-lui un poste dans l’entité issue du rapprochement, offrez-lui la possibilité de travailler sur des projets qui lui plaisent, ou mettez en place un accord de fidélisation.

Si vous optez pour un accord de fidélisation, réfléchissez à la manière de le structurer. S’il y avait un gros versement à une date unique, on pourrait s’attendre à une vague de démissions la semaine suivante. Il vaut mieux répartir les versements sur deux voire trois dates.

Pensez également au risque que la liste des collaborateurs concernés soit divulguée, et préparez-vous à répondre aux autres personnes très performantes qui n’y figurent pas.

Acheter le temps d’une personne ? Oui, mais ce temps - la durée des versements de l’accord de fidélisation - vous laisse également le temps de lui offrir une vraie raison de rester dans l’entreprise.

Et cela ne se résume pas à une autre fiche de paie. Cela peut être un rôle défini dans l’entité issue du rapprochement, un sponsor du côté de l’entreprise acquéreuse, ou une occasion de travailler sur un projet qui lui est cher.

Une étude menée par l’équipe LinkedIn Workforce Research a démontré que les collaborateurs qui changent de poste au sein de l’entreprise sont plus susceptibles de rester dans une organisation que ceux qui ne le font pas.

Ce n’est pas une règle absolue, mais il semble logique de prendre le temps d’aider les collaborateurs à comprendre les postes spécifiques qu’ils pourraient occuper dans l’entité issue du rapprochement.

Portez une attention particulière à la redistribution du travail au sein de votre organisation. Si les personnes qui restent doivent assumer le travail d’un collègue parti sans remplacement, sans reconnaissance, ou sans ajustement de leurs objectifs de performance, il est peut-être difficile de rester dans l’entreprise.

Et si des collaborateurs décident de partir, faites en sorte que la conversation soit constructive. Demandez-leur quelles réponses ou conditions auraient pu les faire changer d’avis, sans les brusquer ou leur demander de justifier leur décision. Si deux ou trois personnes donnent des réponses similaires, pensez à les ajouter à votre FAQ.

9. Centralisez les réponses

Avant la prochaine assemblée générale, créez trois listes en collaboration avec la direction et le service juridique :

1. Ce que les RH sont autorisés à dire
2. Ce qui n’est pas encore tranché, et la personne responsable de l’annonce
3. Ce qui ne peut pas encore être dit, et la raison

Une fois ces listes finalisées, fournissez aux managers un document d’une page à utiliser lors de leurs entretiens individuels avec les collaborateurs. Ce document précisera ce qu’ils peuvent confirmer, les questions à renvoyer aux RH, et la date de diffusion de la prochaine mise à jour de la communication. N’oubliez pas que certains managers pourraient également consulter ce document pour en savoir plus sur leur propre poste.

Nommez jamais à un manager de pallier le manque d’informations par de « l’espoir » ou des éléments « attendus » que l’entreprise ne peut pas encore confirmer.

Optimisez l’utilisation de chaque canal de communication :

• Les assemblées générales pourront mettre les participants dans le bon état d’esprit, et transmettre les informations à tous en même temps.
• La FAQ écrite offre aux collaborateurs la possibilité de revenir sur les informations, et de retrouver les formulations exactes et les dates.
• Les entretiens individuels sont parfaits pour discuter du poste, de la rémunération ou des actions spécifiques à une personne.

Réfléchissez au moment où votre public recevra le message, et non au moment où il est le plus pratique pour vous de l’envoyer.

Ne donnez pas de mauvaises nouvelles le vendredi après-midi : vos collaborateurs passeront le weekend à nourrir des rumeurs, sans personne à qui parler. Assurez-vous que les managers et les RH soient disponibles au moment de l’annonce. Faites l’annonce de préférence en début de semaine, vérifiez leur disponibilité le jour-même, et mettez la FAQ en ligne au préalable.

Enfin, repérez les questions fréquemment posées. Si vous recevez la même question sur une politique toutes les semaines, c’est que votre FAQ manque de contenu et que vos collaborateurs ont besoin de précisions supplémentaires. La plupart du temps, ces précisions sont une date ou un chiffre.

Comment Sparkbay peut vous aider à savoir ce que vos collaborateurs veulent (encore) savoir

Quand on découvre un rachat (merger) après coup, il est difficile de se rappeler que les questions qu’on se pose lors d’une assemblée générale ne sont pas celles que vos collaborateurs se posent depuis le début. Avec Sparkbay, vous pouvez utiliser des enquêtes Pulse au format court pour savoir si les collaborateurs se sentent accompagnés au fur et à mesure des décisions, et suivre leur ressenti au niveau des équipes pour éviter les mauvaises surprises.

Au lieu d’utiliser des questions générales sur l’engagement collaborateurs, vous pouvez personnaliser les questions de l’enquête pour les adapter à ce rachat. Par exemple, vous pourriez demander aux collaborateurs s’ils savent à qui s’adresser pour poser une question sur leur poste. Après une réunion avec les managers, vous pouvez poser la question à nouveau pour voir si le message a bien été transmis à l’équipe.

Nous pouvons aussi vous aider à comparer les réponses entre les équipes. Cela peut être utile si un groupe a déjà rencontré son nouveau responsable alors que les autres sont encore en attente. Les rapports sont filtrés selon la hiérarchie de l’organisation : les managers ne voient que les réponses de leurs équipes.

Si le nombre de réponses est trop faible, les managers ne pourront pas accéder au rapport. Par défaut, le seuil minimum est de 5, mais vous pouvez le modifier. Cela permet de protéger l’anonymat des collaborateurs afin qu’ils puissent répondre honnêtement.

Vous pouvez vous baser sur ces différences pour décider où doit porter votre prochaine communication sur le sujet. Si un site est encore dans le flou sur les modalités de présence au bureau, votre équipe RH peut s’adresser spécifiquement aux collaborateurs concernés, plutôt que d’envoyer le même message à tout le monde.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

10. Que dire quand la réponse est toujours « On ne sait pas » ?

Il y aura des fois où vous n’aurez pas toutes les réponses à vos questions lors de la prochaine mise à jour, et ça peut tout à fait arriver ! La plupart des collaborateurs comprennent que ce n’est pas toujours facile.

Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est quand une question leur est posée, mais que celle-ci est ensuite laissée de côté.

Si vous avez des questions en suspens, il vaut mieux indiquer qu’elles n’ont pas encore été tranchées, qui s’en occupe, et quand vous reviendrez avec une réponse.

Souvent, vous saurez à quelle date un travail doit être terminé pour que la suite puisse avancer. Essayez donc de communiquer cette date à vos collaborateurs, en précisant par exemple que cela dépend de la fin de l’examen du bail ou de la consultation.

Pour instaurer un climat de confiance, assurez-vous que cette date soit facilement accessible dans votre FAQ, et mettez-la à jour si le travail prend plus de temps que prévu.

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