Quelles questions se posent les employés lorsque leur entreprise est rachetée ?

Dans son livre Managing Transitions, William Bridges explique que le changement est rapide, mais que la transition prend du temps.

Lorsque vous annoncez un rachat, vous avez vite l’impression d’avoir un train de retard : votre perception du calendrier de l’opération n’est pas la même que celle de vos employés.

En un clin d’oeil, l’annonce est faite, votre assemblée générale est terminée, et les canaux Slack s’agitent de questions.

Au cours d’une fusion ou d’un rachat, vous allez être submergé de questions.

Votre gestionnaire de produit veut savoir si son équipe survivra à l’examen des activités qui se chevauchent. Un membre du département de la paie veut savoir si la franchise qu’il est sur le point d’atteindre sera remise à zéro lors du changement de régime en octobre. Et un employé en télétravail veut savoir s’il pourra continuer à travailler depuis son domicile ou si la politique de retour au bureau de l’entreprise acquéreuse s’appliquera dès le premier jour.

La vérité, c’est que pendant la période entre la signature et la finalisation de l’opération, vous n’aurez pas beaucoup de réponses. Et pour certaines questions, vous ne pourrez même pas chercher à obtenir ces réponses. Dans de nombreuses juridictions, les règles antitrust interdisent à l’acheteur de gérer les activités de l’entreprise cible avant la finalisation de l’opération.

Les équipes d’intégration peuvent donc planifier, mais pas agir.

Et si des données sensibles comme les salaires ou les évaluations individuelles doivent être partagées avant la finalisation, les avocats en charge de l’opération veillent généralement à ce qu’elles transitent par une « équipe cloisonnée », composée d’un petit nombre de personnes désignées et tenues à l’écart des activités quotidiennes de l’entreprise. Si vous faites partie de cette équipe, vous serez au courant de choses que vous ne pourrez pas partager. Veillez à conclure un accord écrit avec les avocats en charge de l’opération sur les faits que vous pouvez confirmer aux employés, et ceux dont vous ne pouvez même pas reconnaître avoir connaissance.

Autre point important à garder en tête : vos meilleurs employés sont aussi ceux qui ont le plus d’options sur le marché et qui tolèrent le moins l’incertitude. Ce sont donc les premiers à regarder ailleurs. Et les recruteurs qui ont lu le même communiqué de presse sur cette fusion ou ce rachat qu’eux seront aussi les premiers à les appeler.

L’équipe en charge de l’opération a généralement de très bonnes raisons de ne pas encore divulguer certains détails : règles de divulgation financière, obligations de consultation, ou encore modalités de l’opération qui ne sont pas définitives. Mais pour vos employés, impossible de faire la différence entre ces raisons et un simple manque d’attention à leur égard. C’est frustrant.

Votre rôle en communication interne n’est donc pas de promettre monts et merveilles, ni de faire des déclarations vagues et difficiles à contredire.

Votre rôle, c’est de faire une distinction claire entre ce qui a été décidé, ce qui n’a pas encore été décidé, et ce dont vous ne pouvez légalement pas parler pour le moment, et d’essayer de dater votre prochaine mise à jour.

Vous pouvez également utiliser ces trois catégories pour décider de ce qu’il faut dire à vos employés :

• Ce qui a été décidé : communiquez les informations validées et indiquez à partir de quelle date elles seront d’actualité.
• Ce qui n’a pas encore été décidé : informez les employés de l’identité de leur responsable (si vous le savez) et du moment où vous pensez être en mesure de leur fournir des informations.
• Ce dont vous ne pouvez légalement pas parler : expliquez aux employés que vous ne pouvez pas en parler pour le moment, précisez brièvement pourquoi (par exemple en raison de la consultation) et indiquez quel événement lèvera cette restriction (par exemple la finalisation de l’opération ou la fin de la consultation).

Voici les questions auxquelles vous risquez de faire face, avec des exemples de réponses à donner si vous n’êtes pas en mesure d’y répondre complètement pour le moment.

1. « Est-ce que je vais perdre mon emploi ? »

C’est la question la plus courante en cas de fusion ou rachat. Soyez à l’écoute, et prêtez-vous au jeu de la détection des différentes formulations de cette question : leur vocabulaire vous renseignera sur le niveau d’inquiétude ou de stress de la personne.

Par exemple, lorsqu’un gestionnaire de produit demande « Notre feuille de route va-t-elle survivre à cette fusion ? », ou qu’un membre du département des achats demande « Qui sera responsable des contrats fournisseurs maintenant ? », ces questions implicites portent en réalité sur les effectifs.

Mitchell Marks et Philip Mirvis, auteurs de Joining Forces, décrivent bien ce syndrome lié aux fusions. Ils expliquent qu’à l’annonce d’une fusion, les gens commencent à se protéger, comblent les lacunes d’information avec les pires rumeurs possibles, et se centrent moins sur l’entreprise et plus sur leur propre survie. Du point de vue des RH, cela veut dire qu’on ne peut pas se permettre de laisser une question sans réponse : les employés combleront les blancs avec le pire scénario.

La règle d’or, c’est de ne jamais mentir. Mais faites quand même attention : ne passez pas de l’état « aucune décision n’a été prise » à l’état « ne vous inquiétez pas, je vous le garantis ». Les gestionnaires bien intentionnés ont souvent l’habitude de dire cette dernière phrase pour rassurer leur équipe. Or, dans certaines juridictions, cela pourra être interprété comme une garantie de maintien dans l’emploi.

Vous pouvez être sûr que les employés s’en rappelleront, bien après que l’équipe chargée de l’opération aura oublié cette conversation.

En d’autres termes, vos gestionnaires pourraient dire quelque chose comme :

« Concernant les postes individuels, aucune décision n’a encore été prise. Les deux équipes travaillent à l’identification des activités qui se chevauchent. Nous pensons pouvoir vous communiquer certaines décisions le mois prochain, mais bien sûr, nous vous tiendrons au courant si la situation évolue d’ici là. »

Cela peut même valoir le coup de fournir cette phrase exacte aux gestionnaires, car la personne qui l’utilisera sera peut-être aussi celle à mener l’examen des activités qui se chevauchent. À garder dans un coin de votre tête, donc, pour la réflexion sur toutes les interactions que les gestionnaires auront avec leurs équipes.

En parler directement avec les employés, ce ne serait pas mieux ?

Dans l’idéal, oui. Mais ce sont vos obligations légales qui détermineront ce que vous pouvez dire, et à quel moment.

Les obligations de consultation collective dans de nombreux pays de l’UE,

ainsi que les règles entourant les licenciements (comme la loi WARN aux États-Unis pour certains licenciements) peuvent vous obliger à dire « aucune décision n’a été prise », alors même que votre équipe avance.

Une fois que votre équipe juridique aura validé la procédure liée à la fusion, travaillez avec le département des communications pour créer des messages qui traitent des points importants, notamment :

• La manière dont les employés concernés seront informés
• Les conditions de l’indemnité de départ et de l’accompagnement proposé
• La prise en compte ou non de l’ancienneté dans l’entreprise précédente pour déterminer les indemnités de départ
• La personne vers qui se tourner pour discuter des questions en privé

Avant d’envoyer cette communication générale, pensez à quelques groupes particuliers pour lesquels elle ne serait pas vraiment adaptée.

• Les titulaires de visa de travail lié à leur employeur (le parrainage sera-t-il transféré ? Que se passera-t-il si l’entité employeuse, l’intitulé du poste ou le lieu de travail changent ?) À moins de vouloir minimiser la situation, qui pourrait avoir des conséquences sur leur droit à l’immigration, consultez un avocat spécialisé en droit de l’immigration avant de communiquer des détails au reste de l’équipe.
• Les employés en congé parental, en congé de maladie ou en congé lié à un handicap S’ils n’ont peut-être pas pu assister aux assemblées générales ou aux échanges informels entre collègues, il est important de les contacter directement le jour même et de leur envoyer une copie écrite de la communication destinée à l’équipe. Soyez aussi très clairs sur le fait que leur congé parental, congé de maladie ou congé lié à un handicap les protège durant l’examen, et qu’ils n’ont donc pas à s’inquiéter de possibles conséquences négatives sur leur évaluation.
• Les employés en cours de promotion, de mobilité ou d’évaluation salariale Le processus est-il suspendu ? Sera-t-il bouclé comme prévu ? Ou bien repart-il de zéro ? Faites attention à ne pas envoyer de messages contradictoires, afin d’éviter que des employés non informés pensent que leurs promotions ou mobilités ont été annulées en catimini.

Les études sur les rachats montrent que les entreprises rachetées ont un taux de roulement plus élevé que celles qui ne l’ont pas été. Parfois, des employés partent avant même d’avoir été informés de la mise en danger de leur emploi. Et le taux de roulement est encore plus élevé pour les personnes que vous auriez le moins voulu perdre.

2. « Qu’en est-il de mon salaire et de mes avantages ? »

Lorsque nous disons « aucun changement au moment de la finalisation », cela signifie souvent : « Rien ne change à cette date, mais nous finirons par aligner vos avantages sociaux sur les nôtres, au début de la prochaine année de référence ou dans les 12 mois. »

Essayez de vous mettre à la place des employés. Que vont-ils réellement constater ?

• Si je dois changer de régime d’assurance maladie en cours d’année, prendra-t-on en compte les sommes que j’ai déjà payées au titre de la franchise ou du plafond des dépenses à ma charge ?
• Mon ancienneté dans l’entreprise sera-t-elle prise en compte pour l’acquisition de mes droits à mon régime d’épargne-retraite, au nombre de jours de vacances payées ou à l’accès à certains types de congés ?
• Ma prime de cette année sera-t-elle calculée selon les objectifs initiaux, ou les règles vont-elles changer du fait que la fusion ou le rachat ait modifié la situation de l’entreprise ?

Dans l’idéal, vos communications aux employés indiqueront les dates d’entrée en vigueur de chaque réponse.

Prenons l’exemple des objectifs de prime. La direction devra décider de la marche à suivre. Si la fusion ou le rachat a changé les plans de l’entreprise, il peut être déraisonnable de demander à votre équipe commerciale d’atteindre des objectifs liés à une activité qui n’existe plus sous cette forme.

Les équipes commerciales pourraient alors se démotiver ou trouver des moyens moins souhaitables d’atteindre leurs objectifs.

La direction devra donc choisir entre : assurer les objectifs de prime jusqu’à la finalisation de l’opération, opter pour le calcul des primes au prorata jusqu’à cette date, ou bien fixer de nouveaux objectifs. Quel que soit son choix, il faudra communiquer sur cette décision avant le début du trimestre suivant.

De grands sondages menés auprès des travailleurs montrent que près de 60% des employés déclarent que les avantages sociaux influencent le choix de leur employeur. Donc si vous dites « rien ne change tout de suite », attendez-vous à ce qu’ils demandent : « Et QUELQUES TEMPS APRÈS ? »

Les politiques de vacances payées et de congés sont aussi un sujet de préoccupation. Dans certaines juridictions, les vacances payées acquises sont considérées comme un salaire déjà dû. Dans certains endroits, la question n’est donc pas de savoir si les employés peuvent garder leurs jours de vacances payées acquis.

La vraie question, c’est de savoir comment l’entreprise va gérer le passif correspondant aux vacances payées acquises. Si vous n’avez pas encore la réponse au moment de rédiger votre communication, notez simplement que ce point est à clarifier. Vous éviterez ainsi de devoir faire des suppositions (et éventuellement de corriger les informations par la suite dans le département de la paie).

Une fois que vous aurez répondu à toutes ces questions, pensez à préparer une FAQ écrite. La plupart des gens ne retiendront pas tous les détails d’une assemblée générale. Si vous publiez un document écrit, datez-le et laissez toujours les versions précédentes accessibles. De cette manière, personne ne pourra vous accuser de réécrire l’histoire si une réponse venait à changer par la suite.

Lorsque les conditions sont confirmées, ne vous contentez pas de lister les régimes : proposez un tableau comparatif côte à côte des coûts pour les employés, en fonction des niveaux de couverture (individuel, couple, famille par exemple), pour chaque avantage. Ça peut vous sembler un détail, mais deux régimes qui vous semblent très similaires peuvent en réalité coûter plusieurs centaines de dollars de différence par mois pour une couverture familiale. Vos employés feront le calcul de toute façon : autant le faire avant eux.

Une fois vos messages finalisés, faites-les relire par les personnes qui gèrent chaque avantage. Le feu vert final doit venir de tous les départements concernés : paie, finance, avantages sociaux et équipe rémunération globale de l’entreprise acquéreuse.

3. « Et maintenant, à qui vais-je devoir rendre compte ? »

Présenter un organigramme à votre équipe, pour qu’ils voient où ils se situent dans l’organisation, peut être une bonne idée.

Cependant, un organigramme ne répond pas à certaines questions importantes, comme:

• À qui vais-je devoir demander mes congés ?
• Qui est le/la décisionnaire en cas de conflit de priorités ?
• Si les circuits de validation se chevauchent, à qui puis-je demander l’autorisation d’engager une dépense ?

Vos équipes pourraient avoir à continuer d’obéir aux lignes hiérarchiques de l’entreprise cible à l’approche du rachat.

En effet, les responsables de l’entreprise acquéreuse pourraient enfreindre les règles antitrust s’ils prenaient en main les employés de l’entreprise cible avant que l’opération ne soit finalisée.

Avant d’organiser des « rencontres » pouvant laisser penser à un changement de hiérarchie, consultez votre équipe juridique.

Avec qui partager un document d’une page précisant qui a le pouvoir de prendre quelles décisions ?

Les membres de l’équipe prennent régulièrement des décisions sur les congés, les recrutements, les dépenses.

Ils doivent aussi gérer des priorités concurrentes, et des demandes d’exception aux règles pour les clients.

Faites une liste des dix décisions les plus fréquemment prises par les employés, et pour chacune d’entre elles indiquez clairement : "Qui a le pouvoir de prendre cette décision dans cette nouvelle organisation, et pour combien de temps ?"

Avant de distribuer le nouvel organigramme et les informations sur les pouvoirs de décision à l’ensemble de l’organisation, préparez une note à l’attention de vos gestionnaires. Dans cette note, expliquez-leur ce que ces changements impliquent pour leurs équipes. Cela est en effet mieux que d’envoyer simplement un courriel à toute l’entreprise pour annoncer une nouvelle hiérarchie.

Pourquoi ?

Pour le meilleur ou pour le pire, votre gestionnaire est responsable de l’organisation d’une grande partie de vos journées de travail. Une étude Gallup a montré que le gestionnaire d’un employé explique une grande part des variations observées dans les degrés d’engagement des employés.

Lors d’une fusion ou rachat, les gestionnaires sont ceux à qui on demande de gérer le plus d’incertitude.

Alors, lorsque les nouveaux responsables auront l’occasion de rencontrer leurs équipes après le rachat, assurez-vous de leur fournir une note sur laquelle est écrit :

• Ce qui restera inchangé pendant les 90 prochains jours
• Les décisions qu’ils auront à prendre dans le cadre de leur rôle
• Les questions sur lesquelles ils devront réfléchir, et s’engagent à répondre à une date précise

De cette manière, ils éviteront d’avoir l’air d’être en tournée d’écoute, avec pour seule réponse à toute question : "Nous prendrons des décisions ultérieurement."

Si la hiérarchie mise en place est temporaire, soyez clair, et indiquez quand cela prendra fin.

4. « Qu’est-ce qui va arriver à mes options d’achat d’actions ? »

Il y a beaucoup de subtilités derrière cette question, et une réponse générale risque de faire plus de mal que de bien...

En fonction des modalités de la fusion, du document de plan, des conditions spécifiques à chaque attribution, et des calendriers d’acquisition, les options d’achat d’actions peuvent être rachetées, remplacées, payées en espèces, ou bien annulées.

Parfois, les options « sous l’eau » seront simplement annulées et ne vaudront plus rien. Dans certains cas, les droits d’acquisition seront accélérés en cas de changement de contrôle (simple ou double), alors que dans d’autres cas, ils ne le seront pas du tout.

Dans certains cas, le remplacement des options aura des conséquences fiscales pour certains types d’options d’achat d’actions. Certaines opérations modifient également le laps de temps durant lequel les employés peuvent exercer leurs options après la fin de leur contrat de travail.

En résumé, ne vous fiez pas à votre expérience personnelle pour savoir ce qui va arriver aux options d’achat d’actions de vos employés.

Travaillez avec vos départements juridique et financier pour rédiger un guide destiné à aider les employés à comprendre les différents types de clauses qu’ils pourraient trouver dans leurs documents.

Ce guide devrait inclure :

• la date à laquelle l’opération a eu lieu
• le cas échéant, une date limite d’exercice des options, ou des dates limites
• où trouver facilement les informations sur leurs attributions individuelles

En parlant d’accès aux informations sur les attributions individuelles, qu’en est-il pour les employés qui souhaitent accéder à leurs informations ?

Combien de temps auront-ils accès à leurs informations avant la fermeture ou la migration de votre portail d’actionnariat ?

Lorsque vous recevrez ces informations de la part de votre département informatique, transmettez-les aux employés pour les informer qu’ils doivent télécharger leurs informations d’attribution avant la date limite.

Pensez également à proposer aux employés des rendez-vous individuels pour discuter de leurs questions particulières.

Par exemple, un employé pourrait avoir besoin de prendre la décision d’exercer ses options avant la finalisation de l’opération, sans pour autant vouloir aborder ses finances personnelles ou sa situation fiscale en groupe.

Lors de ces rendez-vous individuels, vos employés ne devraient pas recevoir de conseils sur la marche à suivre. Ces rendez-vous doivent plutôt être l’occasion de leur apporter une meilleure compréhension du processus, et pour les encourager à demander des conseils fiscaux et financiers indépendants.

Tout ce qui pourrait être perçu comme des « directives » de la part de votre équipe RH est à proscrire, car cela pourrait engager votre responsabilité si l’employé prend une décision coûteuse.

5. « L’entreprise restera-t-elle la même ? »

Quand vos employés posent des questions sur la culture d’entreprise, c’est en général parce qu’ils essayent de se représenter à quoi ressemblera leur quotidien après la fusion.

Vais-je pouvoir continuer à télétravailler ? Mon équipe gardera-t-elle son autonomie ? Certains avantages dont je profite vraiment vont-ils disparaître ?

N’utilisez pas de phrases toutes faites du style : "Nous partageons tous les mêmes valeurs" ou "Nous voulons réunir le meilleur des deux cultures". Vos employés savent que ce genre de phrase veut en réalité dire : "Après une période de transition, c’est la culture de l’entreprise acquéreuse qui va s’imposer."

Demandez plutôt aux employés quels sont les aspects qu’ils souhaitent garder, et transmettez ces exemples concrets à votre équipe d’intégration.

Les causes de conflits culturels ne sont pas toujours évidentes. Une entreprise peut s’attendre à ce que les employés préparent un document de prise de décision avant une réunion, alors qu’une autre peut préférer que les décisions soient prises en réunion.

Une entreprise peut apprécier que les employés remontent rapidement les problèmes, alors qu’une autre peut considérer qu’une escalade est un signe d’échec.

Ces aspects culturels peuvent ne pas être notés dans les organigrammes ou documents de culture d’entreprise, mais ce sont des choses que les employés remarquent et ressentent dès la première semaine après la fusion et l’acquisition.

Soyez honnête sur la nature de l’opération. Si votre entreprise rachète cette activité pour l’intégrer à la sienne, dites-le clairement et que donc votre modèle opérationnel sera appliqué, mais précisez également les aspects que vous gardez.

Si vous rachetez l’entreprise pour qu’elle reste indépendante, soyez honnête vous aussi et dites quels sont les aspects sur lesquels vous laisserez les décisions localement.

À long terme, promettre à une entreprise rachetée qu’elle pourra garder sa culture alors qu’elle sera en réalité complètement intégrée mène à des frictions qui fragilisent l’organisation à chaque nouvelle migration de systèmes.

La question du lieu de travail est importante pour les entreprises qui peuvent avoir des employés qui peuvent travailler efficacement depuis n’importe où. Sondage Gallup: la grande majorité des travailleurs qui peuvent le faire préfèrent télétravailler au moins partiellement.

Si vous n’avez pas encore de politique sur le lieu de travail, vous pouvez tout à fait dire "La décision sera prise par X, et d’ici là nous restons sur le statu quo."

Vous pourrez ensuite demander à vos nouveaux responsables de respecter ce statu quo. Car si l’un d’eux commence à demander aux employés à être au bureau plus souvent, il est en fait en train de créer la nouvelle politique avant que les RH ne l’officialisent.

Cependant, vous n’avez pas à garder toutes les anciennes pratiques. Prétendre le contraire vous fera perdre toute crédibilité par la suite.

6. « Vais-je devoir déménager ou venir au bureau ? »

Cette question est différente de celle concernant la hiérarchie.

Accepter d’avoir un nouveau responsable, ça va, mais faire un trajet plus long, ça non !

Avant de vous lancer dans des déclarations du type « Nous ne fermerons aucun bureau avant le troisième trimestre », attendez d’avoir une confirmation écrite de la part des personnes en charge des décisions immobilières.

Vérifiez également si les accords actuels de télétravail des employés restent valables, et indiquez à qui s’adresser pour demander une dérogation.

Si certains doivent déménager, fournissez-leur des informations écrites sur le calendrier, l’aide à la mobilité, et les conséquences s’ils ne sont pas en mesure de déménager.

Gardez à l’esprit qu’ dans certaines juridictions, un changement significatif du lieu de travail peut avoir des conséquences sur le droit à une indemnité de licenciement. Consultez donc votre équipe juridique avant que quiconque ne fournisse une réponse informelle.

Autre point important, certains employés travaillent peut-être actuellement à distance ou en mode flexible en raison de responsabilités de proches aidants ou contraintes médicales.

Ce n’est pas une question de préférences de l’équipe, mais d’aménagements documentés.

N’assumez pas que ces employés pourront simplement être soumis à votre nouvelle politique de présence au bureau. Prenez plutôt le temps d’avoir une conversation individuelle et évitez d’envoyer un courriel à toute l’entreprise.

Si votre organisation est encore en phase de réflexion quant aux différentes options, expliquez ce qui est à l’étude.

Vous pourriez dire par exemple : « Nous examinons la taille de nos bureaux, le nombre d’employés actuellement en télétravail ou modèle hybride, et les dates de fin de bail de nos locaux actuels. »

C’est mieux que de dire simplement : « Nous évaluons nos besoins en matière de lieu de travail. »

Pourquoi ? Parce que cette phrase ne donne aucune information aux employés, et laisse simplement penser qu’une décision a déjà été prise.

7. « Pourquoi ne nous a-t-on pas dit plus tôt ? »

Certains de vos employés seront en colère qu’un petit groupe de personnes soit au courant de la fusion ou du rachat depuis des mois. Ne tentez pas de les convaincre qu’ils n’ont pas de raison d’être en colère !

Soyez plutôt honnête sur les contraintes auxquelles vous étiez soumis. Si vous étiez partie prenante des négociations, vous étiez tenu au secret. Et si votre entreprise est cotée en bourse, les règles sur les valeurs mobilières limitent ce que vous pouvez communiquer sur les informations capitales liées à l’opération avant son annonce officielle publique.

Évitez de révéler qui était dans le secret. Vous limiterez ainsi les spéculations des employés sur qui savait quoi.

Toutefois, ne vous servez pas de la confidentialité comme excuse pour éviter les questions de manière indéfinie. Une fois la fusion ou le rachat annoncé, les employés continueront à se faire une opinion de l’entreprise en fonction de ce qu’elle choisit de leur communiquer.

Si vous êtes tenté d’invoquer la confidentialité pour ne pas répondre à une question sur la fusion ou le rachat, demandez-vous si vous seriez en mesure de répondre si ce était le lendemain de la finalisation de l’opération. Si la réponse est oui, c’est parfait : vous avez une date à laquelle revenir avec une réponse.

Même pendant les semaines creuses où il n’y a pas de nouveautés, il est important de reprendre contact et de préciser qu’il n’y a pas de nouvelles informations. Pensez à publier une FAQ, puis à la mettre à jour à chaque fois qu’une question reçoit une réponse. Vous montrerez ainsi que les choses avancent et renforcerez la confiance.

Il est également important de laisser aux employés la possibilité de poser leurs questions sans leurs gestionnaires dans la pièce. Vous pouvez organiser des permanences ou désigner une personne des RH vers qui les employés peuvent se tourner en privé pour parler de leur situation personnelle. Vous pourrez ainsi repérer des sujets à aborder dans les communications à destination de l’ensemble de l’entreprise.

Et surtout, si vous dites que vous enverrez une mise à jour vendredi, envoyez-la bien vendredi.

8. « Est-ce que je devrais chercher un autre emploi ? »

Que faire si quelqu’un vous pose cette question ?

Tout d’abord, sachez que cette question est rarement posée de manière aussi directe. Elle se cache souvent derrière des phrases telles que « Quel sera mon prochain projet ? » ou « L’entreprise acquéreuse a-t-elle une équipe qui fait ce que je fais ? »

Respirez un bon coup, ça ne veut pas forcément dire que cette personne a l’intention de quitter l’entreprise.

Demandez-lui quelles informations vous pouvez lui fournir pour l’aider à prendre la décision de rester, et offrez-lui autant de visibilité que possible.

Imaginons que la direction décide de garder cette personne. Il faut alors passer à l’action. Proposez-lui un poste dans l’entité issue du rapprochement, offrez-lui la possibilité de travailler sur des projets qui lui plaisent, ou mettez en place un accord de fidélisation.

Si vous optez pour un accord de fidélisation, réfléchissez à la manière de le structurer. S’il y avait un gros versement à une date unique, vous pourriez vous attendre à une vague de démissions la semaine suivante. Il vaut mieux répartir les versements sur deux voire trois dates.

Pensez également au risque que la liste des employés concernés soit divulguée, et préparez-vous à répondre aux autres personnes très performantes qui n’y figurent pas.

Acheter le temps d’une personne ? Oui, mais ce temps - la durée des versements de l’accord de fidélisation - vous laisse également le temps de lui offrir une vraie raison de rester dans l’entreprise.

Et cela ne se résume pas à un autre talon de paie. Cela peut être un rôle défini dans l’entité issue du rapprochement, un sponsor du côté de l’entreprise acquéreuse, ou une occasion de travailler sur un projet qui lui est cher.

Une étude menée par l’équipe LinkedIn Workforce Research a démontré que les employés qui changent de poste au sein de l’entreprise sont plus susceptibles de rester dans une organisation que ceux qui ne le font pas.

Ce n’est pas une règle absolue, mais il semble logique de prendre le temps d’aider les employés à comprendre les postes spécifiques qu’ils pourraient occuper dans l’entité issue du rapprochement.

Portez une attention particulière à la redistribution du travail au sein de votre organisation. Si les personnes qui restent doivent assumer le travail d’un collègue parti sans remplacement, sans reconnaissance, ou sans ajustement de leurs objectifs de performance, il est peut-être difficile de rester dans l’entreprise.

Et si des employés décident de partir, faites en sorte que la conversation soit constructive. Demandez-leur quelles réponses ou conditions auraient pu les faire changer d’avis, sans les brusquer ou leur demander de justifier leur décision. Si deux ou trois personnes donnent des réponses similaires, pensez à les ajouter à votre FAQ.

9. Centraliser les réponses

Avant votre prochaine assemblée générale, préparez trois listes avec la direction et l’équipe juridique :

1. Les informations que les RH ont le droit de communiquer
2. Les informations qui ne sont pas encore décidées, et qui sera la personne à les communiquer
3. Les informations qui ne peuvent pas encore être communiquées, et pourquoi

Une fois ces listes finalisées, fournissez aux responsables un document d’une page à utiliser lors de leurs entretiens individuels avec les employés. Ce document indiquera ce qu’ils peuvent confirmer, les questions à adresser aux RH, et la date d’envoi de la prochaine version mise à jour de la communication. Gardez à l’esprit que certains responsables pourraient également lire ce document pour en apprendre plus sur leur propre poste.

Ne demandez jamais à un responsable de combler un manque d’informations avec de « l’espoir » ou des informations « attendues » que l’entreprise n’est pas encore en mesure de confirmer.

Utilisez chaque canal de communication de manière optimale :

• Les assemblées générales sont un excellent moyen de donner le ton, et de communiquer les informations à tout le monde en même temps.
• La FAQ écrite permet aux employés de revenir sur les informations, et de retrouver des dates et formulations précises.
• Les entretiens individuels sont idéaux pour parler du poste, du salaire, ou des actions propres à une personne.

Pensez au moment où votre public recevra le message, plutôt qu’au moment où il vous sera le plus facile de l’envoyer.

Vous ne voulez pas annoncer une mauvaise nouvelle un vendredi après-midi, et laisser vos employés passer toute la fin de semaine avec des rumeurs et personne à qui parler. Assurez-vous que les responsables et les RH soient disponibles au moment de l’annonce. Envoyez-la plutôt en début de semaine, assurez-vous de leur disponibilité le jour même, et publiez la FAQ à l’avance.

Enfin, soyez attentif aux questions qui reviennent régulièrement. Si vous recevez la même question chaque semaine au sujet d’une politique, c’est que votre FAQ n’est pas assez fournie, et que vos employés ont besoin de plus de détails. Et ces détails sont généralement une date, ou un chiffre.

Comment Sparkbay peut vous aider à savoir ce que vos employés veulent encore savoir

Quand vous découvrez un rachat après son annonce, il est difficile de se rappeler que les questions que vous vous posez lors de l’assemblée générale ne sont pas celles que vos employés se posent depuis le début. Avec Sparkbay, vous pouvez utiliser des sondages pulse au format court pour savoir si les employés se sentent accompagnés au fur et à mesure des décisions, et suivre leur ressenti au niveau des équipes pour éviter les mauvaises surprises.

Au lieu d’utiliser des questions générales sur l’engagement des employés, vous pouvez personnaliser les questions du sondage pour les adapter à ce rachat. Par exemple, vous pourriez demander aux employés s’ils savent à qui s’adresser pour poser une question sur leur poste. Après une réunion avec les gestionnaires, vous pouvez poser la question à nouveau pour voir si le message a bien été transmis à l’équipe.

Nous pouvons aussi vous aider à comparer les réponses entre les équipes. Cela peut être utile si un groupe a déjà rencontré son nouveau responsable alors que les autres attendent encore. Les rapports sont filtrés selon la hiérarchie de l’organisation : les gestionnaires ne voient que les réponses de leurs équipes.

Si le nombre de réponses est trop faible, les gestionnaires ne pourront pas accéder au rapport. Par défaut, le seuil minimum est de 5, mais vous pouvez le modifier. Cela permet de protéger l’anonymat des employés afin qu’ils puissent répondre honnêtement.

Vous pouvez vous baser sur ces différences pour décider où votre prochaine communication doit être plus détaillée. Si un site manque encore de clarté sur les modalités de présence au bureau, votre équipe RH peut s’adresser spécifiquement aux employés concernés, plutôt que d’envoyer le même message à tout le monde.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

10. Que dire quand la réponse est toujours « On ne sait pas » ?

Il y aura des moments où vous n’aurez pas encore toutes les réponses à vos questions lors de la prochaine mise à jour, et ce n’est pas grave ! La plupart des employés le comprendront.

Ce qu’ils ne comprendront pas, c’est qu’une question soit posée, puis laissée pour compte.

Si vous avez des questions en suspens, mieux vaut dire qu’elles n’ont pas encore été tranchées, qui s’en occupe, et quand vous reviendrez avec une réponse.

Souvent, vous saurez à quelle date un travail doit être terminé pour que la suite puisse avancer. Dans la mesure du possible, communiquez cette date à vos employés, en expliquant par exemple que tout dépend de la fin de l’examen du bail ou de la consultation.

Pour instaurer un climat de confiance, assurez-vous que cette date soit facile à trouver dans votre FAQ, et mettez-la à jour si le travail prend plus de temps que prévu.

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