À quelle fréquence enquêter vos collaborateurs syndiqués ?

Vous envoyez une enquête d’engagement à l’équipe de maintenance lundi. Mercredi, le délégué syndical a déposé un grief.

Au premier abord, des questions comme celles-ci dans une enquête collaborateurs semblent anodines et utiles : « Est-ce que les collaborateurs ont les outils nécessaires pour faire leur travail ? » « Est-ce que leurs horaires leur conviennent ? »

Dans un environnement syndiqué, la plupart des collaborateurs ignorent que les horaires de travail sont un sujet qui doit obligatoirement faire l’objet de négociations.

Donc quand les syndicats voient la direction distribuer des enquêtes collaborateurs, même avec le but anodin de simplement récolter des retours, ils perçoivent cela comme une tentative de contourner la table des négociations.

Pourtant, il est important de communiquer régulièrement avec vos collaborateurs, même dans un environnement syndiqué.

Mais une enquête annuelle ne fera ressortir les problèmes qu’une fois qu’ils auront déjà donné lieu à des griefs. Et une enquête pulse mensuelle sur les conditions de travail des collaborateurs représentés par un syndicat peut être perçue comme une tentative de communiquer directement avec ses adhérents.

Alors, à quelle fréquence mener des enquêtes dans un environnement syndiqué ?

1. Pourquoi la fréquence des enquêtes salariés est-elle importante dans un contexte syndiqué ?

Chaque fois que vous envoyez une enquête aux salariés représentés par un syndicat, vous continuez le dialogue avec la main d’oeuvre syndiquée.

Le syndicat ne considère pas ce dialogue de manière isolée, mais en lien avec l’ensemble des actions de communication et d’engagement mises en place par l’employeur.

Même si le syndicat n’a pas besoin de prendre part à chaque moyen de communication, la fréquence de ces échanges peut affecter sa perception des relations entre la direction et les collaborateurs.

Il y a aussi une subtilité que beaucoup de services RH ne connaissent peut-être pas : si l’employeur mène des enquêtes d’engagement salariés à une certaine fréquence depuis plusieurs années, cette fréquence est désormais considérée comme faisant partie des relations entre la direction et les collaborateurs.

Ne pas mener les enquêtes salariés assez fréquemment comporte aussi des risques. Les enquêtes d’engagement collaborateurs peuvent laisser penser que le taux de salariés engagés est en baisse, mais il est difficile de savoir comment un changement a affecté une équipe ou un service si vous ne mesurez pas régulièrement l’engagement salariés.

N’hésitez pas à profiter de l’opportunité de collaboration offerte par l’implication de vos salariés : utilisez une fréquence d’enquête adaptée à votre environnement de travail.

Que votre équipe décide d’envoyer des enquêtes une fois par trimestre, ou d’avoir des entretiens salariés mensuels sur un nombre restreint de thèmes préalablement convenus, il est important de garder une trace écrite de ces deux éléments : pourquoi cette fréquence est nécessaire, et ce qu’elle permettra d’apporter.

2. Dans quels cas une enquête peut-elle dépasser les bornes ?

Soyez extrêmement prudent dès que votre enquête aborde le sujet des salaires, horaires ou plannings.

Avec ce type de questions, les collaborateurs risquent d’exprimer une préférence quant à des conditions dont le syndicat est normalement chargé de négocier. L’enquête peut alors être perçue comme une tentative de négocier directement avec les salariés.

Lorsque vous rédigez vos questions, rappelez-vous qu’il vaut mieux poser des questions sur les conditions ou l’expérience des collaborateurs, plutôt que de les faire choisir entre plusieurs options.

Vous vous demandez peut-être ce qui se passe si vous êtes basé aux États-Unis ? Prenez en compte la doctrine de la négociation directe, ainsi que les décisions de la NLRB concernant les enquêtes collaborateurs. N’oubliez pas non plus l’affaire Struksnes, qui sert généralement de référence en ce qui concerne les enquêtes sur le soutien des collaborateurs au syndicat.

Vous êtes une entreprise basée au Canada ? Sachez que les différents codes du travail canadiens considèrent la négociation directe avec les collaborateurs comme une ingérence dans les activités du syndicat.

Vous êtes une entreprise basée en Allemagne ? Sachez que les questionnaires qui recueillent des données personnelles, ainsi que les logiciels d’enquête capables de surveiller les collaborateurs, doivent généralement être approuvés par le comité d’entreprise, au titre des droits de codétermination du comité d’entreprise. Obtenir leur avis n’est donc pas suffisant.

Gardez également à l’esprit que ce qui est considéré comme une question d’enquête appropriée par le service juridique d’un site, ne sera pas forcément jugé comme tel pour un autre site.

Les choses se compliquent davantage si votre entreprise compte plusieurs sites dont les équipes sont sous conventions différentes, ou si certains sites ont une représentation syndicale alors que d’autres n’en ont pas.

Reprendre le questionnaire du site syndiqué pour le site non syndiqué (où une campagne de syndicalisation est en cours) pose tout un tas de nouveaux problèmes.

Une question apparemment anodine, et déjà utilisée dans une enquête, peut avoir un sens différent selon le moment où elle est posée.

Par exemple, si l’on demande "J’ai confiance en la direction", cela peut être tout à fait normal et banal si la question est posée à n’importe quel moment pendant la durée d’une convention collective.

Mais si cette question est posée quatre semaines avant l’expiration de la convention collective, cela peut être perçu comme une manière de vérifier si les adhérents soutiennent la position du syndicat. Le syndicat a alors de bonnes raisons de se demander à quoi l’employeur compte utiliser les résultats de l’enquête.

Parmi les enquêtes employeur qui sont les plus surveillées, on trouve celles qui mesurent le soutien à une proposition ou au syndicat lui-même.

Il est tentant de se dire : "On ne fait que récolter l’avis des collaborateurs, où est le problème ?" Mais c’est plutôt en se penchant sur l’usage qui est fait des résultats, sur leur contenu, et sur le moment où ils sont récoltés, qu’on peut déterminer si une inquiétude concernant la négociation directe est justifiée.

Aux États-Unis, les syndicats ont un droit étendu d’accès aux informations utiles à la négociation et à l’application des conventions collectives. Ils peuvent donc tout à fait demander à consulter les résultats des enquêtes, surtout si ceux-ci concernent les conditions de travail des collaborateurs visés par les négociations.

Il est donc plus prudent de partir du principe que l’on va vous demander de fournir les résultats des enquêtes. Rédigez vos questions en pensant que celles-ci vont servir de preuves lors d’un éventuel arbitrage. Car après tout, cela n’est peut-être pas exclu.

3. Enquêtes annuelles, enquêtes Pulse et solutions intermédiaires

Les enquêtes annuelles ont leurs défauts, mais un de leurs avantages est qu’on sait quand elles arrivent. Le syndicat peut être informé à l’avance de la tenue des enquêtes, ce qui lui permet de se préparer, et de s’assurer que ses délégués auront le temps de réaliser un travail d’analyse des résultats, pour ensuite les intégrer dans son calendrier des relations sociales, au lieu de les considérer comme une perturbation.

Toutefois, lorsqu’une enquête annuelle révèle qu’un collaborateur n’est pas satisfait de ses horaires, il est très probable que de nombreux autres collaborateurs aient déjà signalé ce mécontentement à leur manager ou délégué syndical, ou aient déjà entrepris une démarche de réclamation. L’enquête annuelle ne fait ici que mettre en avant un fait que tout le monde connaissait déjà.

Dans la plupart des équipes ou sites où un syndicat représente les collaborateurs, une enquête semestrielle peut être un bon compromis. Cette fréquence laisse le temps de partager les résultats, de se mettre d’accord sur les actions à mener, et de démontrer les progrès réalisés.

Si vous avez besoin de cinq mois pour donner suite aux résultats d’une enquête, n’envoyez pas d’enquêtes trimestrielles : vous ne pourrez jamais avoir de nouveautés à présenter.

Pour connaître la durée de votre cycle d’action, calculez le temps qui s’écoule entre :

1. La diffusion des résultats de l’enquête,
2. L’organisation d’une réunion commune pour discuter des résultats,
3. L’adoption d’un plan d’action,
4. La mise en place du changement, le cas échéant,
5. Et enfin, l’annonce du changement aux collaborateurs.

Lorsque les collaborateurs sont représentés par un syndicat, chacune de ces étapes peut prendre plus de temps qu’on ne l’imagine. Il faut prendre en compte le temps nécessaire à la convocation du comité, ou à la saisie du service des relations sociales si le sujet concerne la convention collective.

Dès que vous passez à un rythme trimestriel, vous vous laissez un peu moins de marge de manœuvre. Cette fréquence peut fonctionner si vous voulez vous en tenir à une liste réduite et figée de questions, établies à l’avance. Cela évite aux parties de refaire tout le temps le même débat sur le contenu des enquêtes, à chaque nouvel envoi.

En revanche, des enquêtes Pulse mensuelles se justifient bien moins, à moins que les responsables terrain soient en mesure de rapporter ce qui a été fait en réponse aux réponses du mois précédent. Cela est hors de portée de la plupart des organisations.

Selon les études de Gallup sur le monde du travail, très peu de collaborateurs se déclarent tout à fait d’accord avec l’affirmation que leur avis compte au travail. Si vos effectifs sont représentés par un syndicat, vous avez déjà un moyen d’endiguer ce problème. Ajouter une enquête supplémentaire ne vous mènera à rien.

Il est important de montrer le lien entre les résultats de l’enquête, et les actions qui sont menées conjointement.

Les enquêtes portant sur le parcours des collaborateurs sont peut-être un cas à part. Les enquêtes d’intégration et de départ comportent moins de risques, et restent utiles. Elles permettent de s’assurer que ce qui a été appris par les collaborateurs lors de leur formation correspond bien à la réalité de leur poste, et qu’il n’y a pas de problèmes laissés de côté par les nouveaux arrivants.

Les enquêtes de départ permettent aussi aux collaborateurs de remonter des problèmes qu’ils n’ont pas pu aborder tant qu’ils étaient encore dans l’organisation. Comme pour n’importe quelle enquête, un accord avec le syndicat est indispensable, notamment pour décider si le syndicat aura accès, sous forme agrégée, aux données des enquêtes de départ des collaborateurs qu’il représente.

Un trop grand nombre de départs au sein d’un site ou d’une équipe de l’organisation peut effectivement créer des difficultés sur le plan des relations sociales, pour les deux parties.

Qu’en est-il des enquêtes post-changement ? Celles-ci sont réalisées après une modification des horaires ou des fonctions. Ces enquêtes portent directement sur les conditions de travail des collaborateurs représentés par le syndicat, et donc, un peu plus de précaution s’impose.

Cela ne pose pas de problème si vous pouvez inclure ces enquêtes dans un avenant, ou les négocier avec le syndicat. Il faut simplement les inclure dans vos accords avec eux.

Pour ce qui est des enquêtes spéciales, ce sont les plus difficiles à justifier, puisque le syndicat ne peut pas justifier leur inclusion, ni se préparer à celles-ci. Si vous devez lancer une enquête spéciale, prévenez le syndicat.

Expliquez-leur pourquoi vous ne pouvez pas attendre les prochaines enquêtes régulières, et convenez avec le syndicat des questions et du mode de diffusion. Attendez-vous à une réponse du type : « Mais le réseau de délégués syndicaux a déjà la réponse, on ne peut pas soutenir cette démarche ».

Pour finir : quel modèle d’enquête adopter ?

La meilleure option, c’est de choisir la fréquence la plus espacée possible, tout en vous laissant le temps de repérer les problèmes dans le périmètre convenu, et de réagir dans un délai raisonnable.

4. Faire coïncider le calendrier des négociations et celui des enquêtes

Les dates de vos enquêtes sont généralement déterminées en fonction du calendrier budgétaire, et celui de votre SIRH.

Mais essayez de caler votre calendrier d’enquête sur celui des négociations.

Une fois que l’employeur reçoit un avis de négociation, les sujets liés aux horaires de travail, aux effectifs, ou à la confiance envers la direction se retrouveront sur la table des négociations, qu’on le veuille ou non.

Il sera plus facile pour votre organisation de mettre en pause l’enquête d’engagement habituelle des collaborateurs de l’équipe concernée, jusqu’à la ratification de la convention collective.

Pendant cette mise en pause, votre équipe de relations sociales pourra, en collaboration avec le conseiller juridique, décider que certains sujets opérationnels limités (par exemple une vérification du matériel de sécurité) peuvent toujours faire l’objet d’une enquête auprès des collaborateurs concernés.

Cela vaut également le coup de convenir à l’avance des périodes où faire une pause.

Voulez-vous faire une pause durant la période précédant l’avis de négociation, pendant les négociations elles-mêmes, ou pendant la période de ratification ? Et posez-vous la question pour d’autres événements pouvant justifier une demande de pause, comme des licenciements, une hausse importante du nombre de griefs, ou encore une campagne de syndicalisation en cours dans une équipe voisine.

Tout ceci semble compliqué, et ça l’est ! Si votre organisation compte plusieurs syndicats, il vous faudra créer un calendrier pour chacun d’eux, car leurs dates d’expiration peuvent différer.

Notez aussi que cette approche peut avoir des conséquences sur vos rapports globaux. En effet, vous ne disposerez peut-être pas de données pour toutes les équipes au même moment, ce qui peut mener à des lacunes dans le suivi des tendances de l’engagement à l’échelle de l’organisation, ou rendre difficile le comparatif des niveaux d’engagement entre différentes équipes au cours d’un même mois.

Mais cela vaut quand même mieux que d’avoir à faire passer les enquêtes à toutes les équipes en même temps : vous pourriez vous retrouver dans une situation délicate si cela coïncide avec des négociations avec vos collaborateurs.

Rappelez-vous, ces pauses concernent spécifiquement vos enquêtes d’engagement collaborateurs. Cela n’empêche pas les équipes de continuer à dialoguer avec vous via d’autres canaux, comme les comités de sécurité, la procédure de grief, les réunions entre la direction et les représentants des collaborateurs, etc.

Et enfin, après ratification d’une convention collective, il est préférable de laisser passer un peu de temps avant de mener une enquête d’engagement collaborateurs.

Une enquête envoyée dès la première semaine suivant la ratification recueillerait probablement des réponses aux questions sur les attentes des collaborateurs vis-à-vis des nouvelles conditions. Il vaut mieux attendre qu’un cycle complet d’horaires se soit écoulé, pour savoir ce qu’ils ont réellement vécu avec la nouvelle convention.

Si vous menez vos enquêtes deux fois par an, prévoyez d’en faire une après un cycle complet d’horaires ayant suivi la ratification, et une autre bien éloignée de la prochaine période de négociation.

Il est également recommandé d’être clair sur qui a le droit de demander un report, et de quelle manière sera déterminée la nouvelle date de l’enquête, afin d’éviter que ce sujet ne devienne un nouveau motif de désaccord.

5. Élaborer les questions de l’enquête en collaboration avec les responsables syndicaux, ou au moins leur soumettre les questions pour approbation

L’idéal est de créer les questions de l’enquête en collaboration avec les responsables syndicaux. Leur envoyer une série de questions à l’avance pour qu’ils les "passent en revue" les place dans une situation impossible : s’ils approuvent, ils sont responsables des résultats, s’ils désapprouvent, ils passent pour des trouble-fête.

Comme la plupart choisiront de désapprouver, mieux vaut les faire participer en amont, lorsque les questions sont encore modifiables.

Un comité mixte direction/syndicat devrait convenir de l’objectif, du périmètre et du calendrier de chaque enquête.

Mieux encore, ce comité devrait convenir d’un processus pour classer les questions ou sujets envisagés en une des trois catégories :

• Enquête
• Table des négociations
• Processus conjoint existant (par exemple, le comité santé et sécurité)

Ce processus de tri préalable évite bon nombre de risques liés aux questions de l’enquête, pour la direction comme pour les représentants des collaborateurs, et ce avant même que les questions soient rédigées.

Demandez aux responsables syndicaux leur avis sur les questions de l’enquête. Ils peuvent en proposer, à partir des informations que les délégués rapportent et dont le service RH n’a peut-être pas connaissance. Transformer les plaintes récurrentes des délégués en questions d’enquête rapporte des données bien plus parlantes et exploitables qu’une question vague sur la satisfaction générale.

Et cela incite le syndicat à prendre les résultats au sérieux.

Il est aussi important de se mettre d’accord sur la manière d’inviter les collaborateurs à participer à l’enquête. Si l’invitation leur est envoyée uniquement par le service RH, même avec les mots les mieux choisis, ils peuvent se demander si le syndicat local soutient l’enquête. Si l’invitation est cosignée par le responsable du site et le président du syndicat local, les adhérents savent que le syndicat a approuvé le périmètre des questions.

Ils sont alors moins susceptibles de demander à leur délégué ce qu’il pense des questions avant de répondre. Et bien sûr, ils sont moins susceptibles de ne pas répondre du tout.

Comme le soutiennent Richard B. Freeman et James L. Medoff dans What Do Unions Do?, les syndicats offrent aux collaborateurs une voix collective, plus intéressante que de décider chacun individuellement de partir ou de garder le silence. Cette voix collective apporte à la direction des informations importantes, qu’elle ne pourrait pas facilement obtenir autrement. Une enquête qui contribue à cette voix collective sera défendue par le syndicat, tandis qu’une enquête qui entre en concurrence avec elle créera des problèmes.

Évidemment, travailler conjointement sur les questions ne veut pas dire que chaque partie obtiendra toutes les questions qu’elle souhaite. La direction peut vouloir retirer une question demandant aux collaborateurs de négocier une condition qu’ils souhaiteraient voir inscrite dans la convention collective, ou une question sur laquelle elle n’a pas les moyens d’agir. Le syndicat peut également vouloir retirer certaines questions proposées.

Vouloir retirer des questions et appliquer ces critères de manière stricte (y compris pour le syndicat) évite de transformer le comité mixte en un lieu de renégociations.

Pour commencer, faites en sorte que votre première enquête conjointe direction/syndicat soit plutôt courte : une bonne règle est de ne pas dépasser une douzaine de questions. Votre principal objectif : montrer que le processus de création conjointe de l’enquête et d’action fonctionne.

6. Mettez en place des règles sur l’anonymat et l’accès

Le mot « anonyme » semble simple, mais en pratique ça n’est pas si simple que ça. Pour garantir l’anonymat, vous devrez définir un nombre minimum de réponses à atteindre avant d’afficher les résultats, et créer des filtres. Le problème vient souvent du croisement des données : un responsable peut regarder les résultats « site A, toutes les équipes », puis « site A, sans les équipes de nuit », et en faisant la différence entre les deux, il peut identifier un groupe de trois personnes.

Pour éviter ce genre de problème, appliquez le nombre minimum requis à toutes les variations des données, même pour le groupe de référence. Vous devrez peut-être aussi combiner ou masquer les petits groupes. Décidez également en amont des filtres démographiques qui seront disponibles pour les effectifs concernés par les négociations.

Par exemple, si tous les collaborateurs de nuit de l’équipe concernée par les négociations ont la même classification et le même niveau d’ancienneté, les filtres « classification » et « équipe » donneront les mêmes résultats. Vous pouvez donc approuver des combinaisons de filtres plutôt que des champs individuels.

Et qui pourra accéder aux commentaires en texte libre, qui sont une mine d’or pour les indiscrétions ? Si un collaborateur écrit dans un commentaire : « le passage de consignes du mardi », ou mentionne un incident spécifique, et que ces commentaires sont distribués aux responsables, il pourra être facilement identifié, même si son nom n’apparaît pas. Pour les petites équipes - selon la définition du comité - il peut être préférable de ne fournir aux responsables que les thèmes qui émergent des commentaires.

Déterminez qui aura accès à quelles informations avant même de lancer l’enquête. Les responsables ne doivent avoir accès qu’aux résultats de groupe des collaborateurs dont ils sont responsables hiérarchiques. Le syndicat doit également recevoir les résultats de groupe convenus, et ce, exactement en même temps que la direction, afin d’éviter que l’une des parties diffuse aux adhérents des chiffres que l’autre partie n’a pas encore vus.

De plus, présenter séparément les résultats des responsables et des collaborateurs exclus des négociations évite toute confusion, et évite qu’on reproche au syndicat de diluer ses résultats en les mêlant aux avis de la direction.

C’est également le moment de définir les règles sur l’utilisation des informations. Par exemple, vous pouvez préciser qu’elles ne pourront pas être utilisées à des fins :

• Disciplinaires
• De prise de décision sur des performances individuelles
• De présentation des résultats à l’échelle de l’équipe lors des négociations, sans accord préalable

Si vous faites appel à un prestataire pour traiter l’enquête, précisez quelles informations il pourra avoir, ce que chaque partie recevra de sa part, la durée de conservation des informations, et ses certifications en matière de sécurité.

Parlant de durée de conservation, pourquoi est-il important de décider de la durée de conservation ? Parce que si vous gardez indéfiniment les réponses brutes à l’enquête, celles-ci pourraient faire l’objet de demandes d’informations ou de mesures de conservation de documents dans le cadre d’un litige. Définissez plutôt une durée de conservation pour les données au niveau des réponses, et une fois cette durée écoulée, ne conservez que les données agrégées convenues.

Comment savoir si vos règles de confidentialité sont assez strictes ? Le jour où un responsable vous demande qui a écrit un commentaire critique. Préparez-vous à lui répondre non, et à lui rappeler les conséquences de toute insistance.

Comment Sparkbay peut-il vous aider à trouver un rythme d’enquête qui vous convient, à vous et au syndicat ?

Même si vous et le syndicat vous mettez d’accord sur les sujets à inclure dans l’enquête, Sparkbay vous permet tout de même de configurer précisément la formulation des questions et des tableaux de bord.

Vous pouvez par exemple garder une question centrée sur le travail au quotidien - par exemple le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche - sans avoir à la reformuler pour avoir l’air de demander aux collaborateurs leur avis sur des propositions de négociation.

Vous pouvez également personnaliser les libellés de résultats pour utiliser la formulation convenue avec le syndicat, plutôt que celle par défaut du prestataire d’enquête.

Avec Sparkbay, vous pouvez facilement réaliser des points de suivi de courte durée selon un calendrier convenu avec le syndicat, sans avoir à créer une toute nouvelle enquête à chaque fois.

Sparkbay masque les résultats lorsque moins de cinq personnes répondent. Ce minimum peut être relevé pour l’ensemble de votre organisation, et il s’applique aussi aux commentaires.

Le principal indicateur affiché est le score d’engagement sur 10. L’eNPS est également disponible si le comité considère que cela vaut le coup d’avoir un indicateur secondaire.

De plus, avec Sparkbay, vous n’avez pas à gérer manuellement les accès pour chaque personne de votre organisation. Nous associons automatiquement les accès à la hiérarchie de votre organisation: les managers ne voient que les rapports de leurs propres équipes.

Ce système est particulièrement pratique lorsque vous travaillez dans une grande organisation. Vous n’avez pas à vous soucier de gérer manuellement les autorisations.

Le comité mixte peut également utiliser des vues par groupe, comme par exemple une heatmap des équipes, pour définir les priorités de suivi dans l’entreprise.

De plus, Sparkbay est certifié ISO 27001, ce qui peut vous aider à documenter le traitement des données par un tiers pour le syndicat.

Vous pouvez convenir avec le syndicat, avant de commencer à utiliser la plateforme, des résultats de groupe à partager et des personnes à qui les partager.

Une fois ces règles définies dans la plateforme, Sparkbay s’assurera que celles-ci sont respectées.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

7. Évitez de poser les mêmes questions, et ne remettez pas le couvert si vos collaborateurs ne sont pas au courant des suites données lors du précédent questionnaire

Si les collaborateurs se lassent des enquêtes, ce n’est pas uniquement à cause du nombre de sollicitations, mais aussi parce qu’on leur repose sans cesse les mêmes questions, sans leur prouver que leurs réponses précédentes ont été lues.

Lorsque les salariés sont représentés par un syndicat, le prix à payer peut être encore plus élevé, car cela donne au syndicat l’occasion de présenter votre enquête comme une « blague » ou une « mascarade ».

Concentrez-vous plutôt sur ce qui se passe entre les enquêtes. Travaillez avec le syndicat pour communiquer sur les résultats et les sujets que vous traitez ensemble, puis convenez d’une date pour le prochain point. N’hésitez pas non plus à préciser ce qui restera inchangé, et pourquoi.

Avant de lancer la prochaine enquête, informez vos salariés de ce qui a été mis en place suite à la précédente.

Vous n’avez pas à tout régler en un seul cycle d’enquête, mais il faut montrer que vous passez à l’action. Par exemple, si la dernière enquête a fait ressortir un problème (augmentation du temps d’arrêt des salariés due à des difficultés lors des passages de relais), faites savoir aux équipes si ce problème a été réglé.

Si ce n’est pas le cas, expliquez pourquoi. Est-ce à cause d’un manque d’effectifs ? De la rédaction de la convention collective ?

Ou peut-être avez-vous besoin de plus de moyens en provenance du budget d’investissement ?

Si le problème vient de la rédaction de la convention collective, signalez que cela vous pousse à remettre sur le tapis l’objet des négociations.

Ce point est important, car cela évite que le syndicat perçoive ce résultat d’enquête comme une manière de le contourner. En effet, le syndicat voit bien que ce retour direct peut être transmis à l’équipe des relations entre syndicats et direction, qui s’assure de la bonne rédaction de la convention collective.

Selon les recherches de Gallup, c’est le manager qui est responsable de la plus grande part des écarts de niveaux d’engagement entre les différentes équipes.

Même si beaucoup de causes d’engagement (ou de désengagement) sont liées à la convention collective, voici une manière dont la présence d’un syndicat peut rendre la situation moins problématique :

Si un manager annule le suivi après l’enquête, cela a pour effet d’aggraver la situation, car les collaborateurs s’attendent à ce que des actions concrètes aient été entreprises.

Les travaux de Gallup sur les salariés qui quittent leur entreprise révèlent que beaucoup d’entre eux pensent que leur manager/employeur aurait pu agir pour les retenir.

En organisant des sessions de suivi régulièrement entre deux enquêtes formelles, vous vous donnez la possibilité de résoudre ces problèmes avant qu’ils ne réapparaissent dans une enquête de sortie.

Avant de valider la prochaine série de questions, demandez au comité mixte de faire le point sur l’avancement des actions. Si certaines actions ne sont pas terminées, le syndicat et la direction peuvent décider soit de maintenir la date et de réaliser une enquête de suivi plus brève, soit de décaler les enquêtes.

Pour choisir, suivez cette règle d’or : si plus de la moitié des actions décidées lors de la dernière enquête n’ont visiblement pas avancé, vous avez le droit de repousser les prochaines enquêtes.

8. Mettre l’accord par écrit

Formalisez votre accord par écrit, au moyen d’un protocole d’accord, d’une lettre annexe, ou même d’une clause de votre convention collective.

Chacune de ces options n’offre pas la même souplesse et facilité de modification, et n’a pas les mêmes conséquences en cas de différend à régler.

Discutez-en avec votre conseiller juridique en droit du travail.

Si c’est votre premier accord sur les enquêtes collaborateurs, la lettre annexe peut être une bonne option : les deux parties peuvent facilement la modifier, sans avoir à rouvrir toute la convention collective.

Une fois que vous aurez mené à bien les enquêtes au moins une fois dans le cadre des négociations, vous pourrez alors inscrire les modalités des enquêtes dans la convention collective.

Une fois que vous avez décidé de la manière dont vous allez formaliser l’accord sur l’enquête, assurez-vous de prévoir les points suivants dans votre plan écrit :

• La fréquence des enquêtes, et les situations où l’une ou l’autre des parties peut reporter les enquêtes
• Les thèmes abordés par l’enquête, et ceux qui restent à l’écart pour les négociations ou autres démarches conjointes
• La manière dont les avis sur les questions de l’enquête seront recueillis, avant la diffusion de l’enquête
• La protection des petits groupes dans l’effectif et la gestion des commentaires écrits
• À qui les résultats de l’enquête seront communiqués, le moment et la manière de la communication, et l’utilisation qui pourra être faite des résultats
• La procédure pour examiner conjointement les mesures prises et revoir la fréquence des enquêtes

Négociez une fréquence fixe à laquelle les enquêtes seront menées, seulement si un moyen de réexaminer la fréquence est prévu.

Il y a de nombreuses bonnes raisons de réexaminer la fréquence des enquêtes : changement de la convention collective, réorganisation de l’entreprise, cycles de négociation peu propices à la fourniture de données utilisables, etc.

Si vous n’avez pas de clause stipulant un examen conjoint du protocole et de la fréquence des enquêtes, tout changement dans la fréquence devra provoquer une renégociation de l’accord.

Après avoir mené à bien le premier cycle complet d’enquêtes, organisez une réunion d’examen conjointe. Venez-y avec les taux de réponse par équipe, les résultats pour les groupes convenus, ainsi que des informations sur les mesures prises.

Si vous constatez une forte baisse du taux de réponse dans une équipe, cela doit être perçu comme un signal. Lorsque les adhérents abaissent leur taux de réponse de manière groupée, cela montre leur méfiance vis-à-vis du processus : ils s’expriment sur l’enquête elle-même. Réfléchissez bien avant d’envoyer des relances via les managers, car cela peut être perçu comme une pression.

Demandez plutôt au président du syndicat local ce qui s’est passé dans cette équipe.

En vous basant sur ces retours, déterminez si la prochaine enquête devra avoir les mêmes thèmes, comporter moins de questions, ou se dérouler à un autre moment.

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