À quelle fréquence sonder vos employés syndiqués ?

Vous envoyez un sondage d’engagement à l’équipe de maintenance le lundi. Le mercredi, le délégué syndical a déposé un grief.

Au premier abord, des questions comme celles-ci dans un sondage auprès des employés semblent anodines et utiles : « Les employés ont-ils les outils nécessaires pour faire leur travail ? » « Leurs horaires leur conviennent-ils ? »

Dans un environnement syndiqué, la plupart des employés ignorent que les horaires de travail sont un sujet qui doit obligatoirement faire l’objet de négociations.

Donc quand les syndicats voient la direction distribuer des sondages auprès des employés, même avec le but anodin de simplement recueillir de la rétroaction, ils perçoivent cela comme une tentative de contourner la table des négociations.

Pourtant, il est important de communiquer régulièrement avec vos employés, même dans un environnement syndiqué.

Mais un sondage annuel ne fera ressortir les problèmes qu’une fois qu’ils auront déjà donné lieu à des griefs. Et un sondage pulse mensuel sur les conditions de travail des employés représentés par un syndicat peut être perçu comme une tentative de communiquer directement avec ses membres.

Alors, à quelle fréquence mener des sondages dans un environnement syndiqué ?

1. Pourquoi la fréquence des sondages auprès des employés est-elle importante dans un environnement syndiqué ?

Chaque fois que vous envoyez un sondage aux employés représentés par un syndicat, vous poursuivez le dialogue avec les effectifs syndiqués.

Le syndicat ne considérera pas ce dialogue de manière isolée, mais en regardant l’ensemble des actions de communication et d’engagement de l’employeur.

Même si le syndicat n’a pas besoin de prendre part à chaque moyen de communication, la fréquence de ces échanges peut influer sur sa perception des relations entre la direction et les employés.

Il y a aussi une nuance que beaucoup de départements RH ne connaissent peut-être pas : si l’employeur a mené des sondages d’engagement des employés à une certaine fréquence depuis plusieurs années, cette fréquence fait désormais partie des relations entre la direction et les employés.

Ne pas mener les sondages auprès des employés assez fréquemment comporte aussi des risques. Les sondages d’engagement des employés peuvent laisser penser que le taux d’employés engagés est en baisse, mais il est difficile de savoir comment un changement a affecté une équipe ou un département si vous ne mesurez pas régulièrement l’engagement des employés.

N’hésitez pas à profiter de l’opportunité de collaboration offerte par l’implication de vos employés : utilisez une fréquence de sondage adaptée à votre environnement de travail.

Que votre équipe choisisse d’envoyer des sondages une fois par trimestre, ou bien de mener des points mensuels aux employés sur un ensemble restreint de sujets préalablement convenus, il est important de garder une trace écrite de ces deux éléments : pourquoi cette fréquence est nécessaire, et ce qu’elle permettra d’apporter.

2. Dans quels cas un sondage peut dépasser les limites ?

Si votre sondage comporte des questions sur les salaires ou les horaires de travail, soyez très prudent.

Ces questions peuvent amener les employés à exprimer des préférences sur des conditions négociées par le syndicat, et le sondage peut alors être perçu comme une tentative de négociation directe avec les employés.

Quand vous rédigez les questions du sondage, rappelez-vous que la meilleure approche, c’est de poser des questions sur les conditions de travail ou l’expérience des employés, plutôt que de les faire choisir entre différentes options.

Bien sûr, le contexte juridique a son importance. Nous partons du principe que vous êtes aux États-Unis. Dans ce cas, vous devez prendre en compte la doctrine de la négociation directe, et des décisions de la NLRB concernant les sondages auprès des employés. N’oubliez pas non plus que l’affaire Struksnes est généralement prise comme référence lorsqu’on parle des sondages sur le soutien des employés au syndicat.

Si votre entreprise est au Canada, sachez que les différents codes du travail du pays considèrent la négociation directe avec les employés comme une ingérence dans les activités du syndicat.

Si votre entreprise est en Allemagne, sachez que les droits de codétermination du comité d’entreprise veulent dire que les questionnaires qui recueillent des données personnelles, ainsi que les logiciels de sondage capables de surveiller les employés, nécessitent généralement l’accord du comité. Ce n’est pas simplement une question d’obtenir son avis.

D’ailleurs, ne vous faites pas d’illusions : qu’une question de sondage ait été validée par le juridique d’un site ne garantit pas qu’elle sera jugée adaptée pour un autre site.

La situation se complique encore si votre entreprise a plusieurs sites avec des équipes relevant de conventions différentes, ou si certains sites sont représentés par un syndicat et d’autres non.

Utiliser le questionnaire du site syndiqué sur le site non syndiqué (avec une campagne de syndicalisation en cours) ouvre tout un tas de nouveaux problèmes.

Même si une question apparemment anodine a déjà été posée dans un sondage, le sens peut varier en fonction du moment où elle est posée.

Par exemple, demander "J’ai confiance en la direction" peut être une question de routine, à poser à n’importe quel moment durant la durée d’une convention collective.

Mais si cette question est posée quatre semaines avant l’expiration de la convention collective, cela peut être interprété comme une tentative de vérifier si les membres sont favorables à la position du syndicat. Le syndicat peut ainsi être en droit de se demander ce que l’employeur a l’intention de faire des résultats du sondage.

Les sondages de l’employeur qui mesurent le soutien à une proposition ou au syndicat lui-même font partie de ceux qui sont le plus scrutés.

Enfin, on peut être tenté de penser : "On ne fait que recueillir l’avis des employés, où est le problème ?" Il est important de noter que c’est l’utilisation qui est faite des résultats, leur contenu, et le moment où ceux-ci sont recueillis qui déterminent si une inquiétude liée à la négociation directe est fondée.

Aux États-Unis, les syndicats ont un large droit d’accès aux informations utiles aux négociations et à l’application des conventions collectives. Ils peuvent donc tout à fait demander à voir les résultats des sondages. Si les données portent sur les conditions de travail des employés concernés par les négociations, on comprend facilement pourquoi elles pourraient être jugées pertinentes.

Mieux vaut donc partir du principe que les résultats des sondages seront demandés. Gardez cela à l’esprit lorsque vous rédigez les questions, comme si elles allaient être utilisées comme preuves lors d’un arbitrage. Car c’est possible.

3. Sondages annuels, sondages pulse et solutions intermédiaires

Les sondages annuels ne sont pas idéaux, mais ils ont tout de même un point positif : leur prévisibilité. Le syndicat sait qu’ils auront lieu, peut s’organiser en conséquence, et veiller à ce que ses délégués disposent du temps nécessaire pour étudier les résultats, et les intégrer à son calendrier des relations de travail plutôt que de les considérer comme une interruption.

Toutefois, si un sondage annuel rapporte qu’un employé trouve que les horaires ne lui conviennent pas, il est fort possible que de nombreux employés aient déjà parlé de ce problème à leur gestionnaire, à leur délégué syndical, ou aient même déjà entamé une procédure de grief. Les résultats du sondage annuel ne font alors que ressortir des informations dont tout le monde était déjà au courant.

Pour la plupart des équipes ou sites représentés par un syndicat, réaliser un sondage deux fois par an peut être un bon compromis. Cela laisse le temps de communiquer les résultats, de se mettre d’accord sur les mesures à prendre, et de démontrer les progrès réalisés.

S’il vous faut cinq mois pour agir sur les résultats d’un sondage, évitez d’envoyer des sondages tous les trimestres : vous n’aurez jamais de nouvelles choses à communiquer.

Pour déterminer la durée de votre cycle d’action, mesurez le temps écoulé entre :

1. La publication des résultats du sondage,
2. La tenue d’une réunion conjointe pour discuter des résultats,
3. Le moment où vous parvenez à un plan d’action,
4. La mise en oeuvre du changement, le cas échéant,
5. Et enfin, la communication du changement aux employés.

Dans un contexte où les employés sont représentés par un syndicat, toutes ces étapes peuvent prendre plus de temps que prévu. Pensez au délai nécessaire pour organiser une réunion du comité, ou pour obtenir un examen par le département des relations de travail si le sujet touche à la convention collective.

Une fois que vous vous lancez dans l’envoi de sondages tous les trimestres, vous perdez un peu de flexibilité. Si vous souhaitez vous concentrer sur une liste courte et figée de questions, préalablement arrêtées, cela peut être une option qui marche. Ainsi, les parties n’auront pas à rouvrir sans cesse le débat sur les questions des sondages entre deux envois.

En revanche, il est bien plus difficile de justifier des sondages pulse mensuels, à moins que les responsables sur le terrain puissent vous rapporter ce qui a été fait à partir des réponses du mois précédent. La plupart des organisations ne sont pas capables de le faire.

Les études de Gallup sur le monde du travail montrent que la proportion d’employés qui sont tout à fait d’accord pour dire que leur opinion compte au travail est très faible. Si vos effectifs sont représentés par un syndicat, vous avez déjà une manière de combler ce manque. Mais envoyer un sondage de plus ne vous mènera à rien.

Vous devez démontrer le lien qui existe entre les résultats du sondage et les actions menées de manière conjointe.

Peut-être que les sondages liés au parcours des employés sont un peu à part. Les sondages d’intégration et de départ sont moins risqués et restent utiles. Ils vous aident à comprendre si ce que les employés ont appris durant leur formation est conforme à la réalité de leur travail, et si des problèmes subsistent dont les nouveaux employés ne se sont pas encore plaints.

Les sondages de départ donnent aussi l’occasion aux employés de rapporter des problèmes dont ils n’ont pas pu se plaindre s’ils étaient encore en poste dans l’organisation. Comme pour tous les sondages, il est important d’avoir un accord avec le syndicat. Notamment pour décider si le syndicat pourra avoir accès aux informations issues des sondages de départ, sous forme agrégée, sur les employés qu’il représente.

En effet, un nombre trop important de départs dans un site ou une équipe de l’organisation peut poser problème pour les deux parties en termes de relations de travail.

Et pour les sondages après un changement ? Ceux-ci sont menés après un changement d’horaires ou de fonctions. Comme ces sondages touchent directement aux conditions de travail des employés représentés par le syndicat, vous devez rester prudents.

Ce n’est pas un problème si vous pouvez prévoir ces sondages dans un avenant, ou si vous pouvez les négocier avec le syndicat. Mais vous devez tout de même prendre ces sondages en compte dans vos accords avec le syndicat.

Et les sondages spéciaux ? Ceux-ci sont les plus difficiles à justifier, car le syndicat ne peut pas en justifier l’inclusion, ni s’y préparer. Si vous devez en envoyer, prévenez-le.

Vous devrez expliquer pourquoi il est impossible d’attendre les prochains sondages réguliers, puis vous entendre avec le syndicat sur les questions et la manière de les distribuer. Soyez prêt à entendre en réponse que le réseau de délégués syndicaux a déjà la réponse, et que le syndicat ne peut pas soutenir cette initiative.

En résumé : quel modèle de sondage choisir ?

Ce qu’il y a de mieux, c’est de choisir la fréquence la plus basse qui vous permette quand même de repérer les problèmes dans le périmètre convenu, et d’agir dans un délai raisonnable.

4. Faire coïncider le calendrier des négociations et celui des sondages

Les dates de vos sondages sont généralement déterminées en fonction du calendrier budgétaire, et de celui de votre SIRH.

Vous devez toutefois tâcher d’aligner votre calendrier de sondage avec celui des négociations.

Une fois que l’employeur reçoit un avis de négociation, les sujets liés aux horaires de travail, aux effectifs, ou à la confiance envers la direction se retrouveront sur la table des négociations, qu’on le veuille ou non.

Il sera plus facile pour votre organisation de mettre en pause le sondage d’engagement habituel des employés de l’équipe concernée, jusqu’à la ratification de la convention collective.

Pendant cette mise en pause, votre équipe des relations de travail pourra, en collaboration avec le conseiller juridique, décider que certains sujets opérationnels limités (par exemple une vérification du matériel de sécurité) peuvent toujours faire l’objet d’un sondage auprès des employés concernés.

Il est utile de convenir à l’avance des périodes pendant lesquelles faire une pause.

Vous pouvez décider de faire une pause durant la période précédant l’avis de négociation, pendant les négociations elles-mêmes, ou pendant la période de ratification. Vous pouvez également prévoir des événements pouvant justifier une demande de pause, comme des licenciements, une hausse importante du nombre de griefs, ou encore une campagne de syndicalisation en cours dans une équipe voisine.

Tout ceci semble compliqué, et ça l’est ! Si votre organisation compte plusieurs syndicats, il vous faudra créer un calendrier pour chacun d’eux, car leurs dates d’expiration peuvent différer.

Pensez également à noter que cette approche peut avoir des conséquences sur vos rapports globaux. En effet, vous ne disposerez peut-être pas de données pour toutes les équipes au même moment, ce qui peut mener à des lacunes dans le suivi des tendances de l’engagement à l’échelle de l’organisation, ou rendre difficile le comparatif des niveaux d’engagement entre différentes équipes au cours d’un même mois.

Mais cela vaut quand même mieux que d’avoir à faire passer les sondages à toutes les équipes en même temps : vous pourriez vous retrouver dans une situation délicate si cela coïncide avec des négociations avec vos employés.

N’oubliez pas que ces pauses concernent spécifiquement vos sondages d’engagement des employés. Cela n’empêche pas les équipes de continuer à dialoguer avec vous via d’autres canaux, comme les comités de sécurité, la procédure de grief, les réunions entre la direction et les représentants des employés, etc.

Et enfin, après ratification d’une convention collective, il est préférable de laisser passer un peu de temps avant de mener un sondage d’engagement des employés.

Un sondage envoyé dès la première semaine suivant la ratification recueillerait probablement des réponses aux questions sur les attentes des employés vis-à-vis des nouvelles conditions. Il vaut mieux attendre qu’un cycle complet d’horaires se soit écoulé, pour savoir ce qu’ils ont réellement vécu avec la nouvelle convention.

Si vous menez vos sondages deux fois par an, prévoyez d’en faire un après un cycle complet d’horaires ayant suivi la ratification, et un autre bien éloigné de la prochaine période de négociation.

Il est également recommandé de préciser qui a le droit de demander un report, et de quelle manière sera déterminée la nouvelle date du sondage, afin d’éviter que ce sujet ne devienne un nouveau motif de désaccord.

5. Élaborer les questions du sondage avec les responsables syndicaux, ou au moins leur faire valider

L’idéal est de créer les questions du sondage en collaboration avec les responsables syndicaux. Leur envoyer une série de questions en amont pour qu’ils les "passent en revue" les place dans une situation délicate, car s’ils approuvent, ils deviennent responsables des résultats, et s’ils désapprouvent, ils passent pour des trouble-fête.

La plupart choisiront de désapprouver, donc mieux vaut les faire participer en amont, lorsque les questions sont encore modifiables.

Un comité mixte direction/syndicat devrait convenir de l’objectif, du périmètre et du calendrier de chaque sondage.

Mieux encore, il devrait convenir d’un processus permettant de classer les questions ou sujets envisagés en une des trois catégories :

• Sondage
• Table des négociations
• Processus conjoint existant (par exemple, le comité de santé et de sécurité)

Ce processus de tri préalable réduit les risques liés aux questions du sondage, pour la direction comme pour les représentants des employés, et ce avant même que les questions soient rédigées.

Demandez aux responsables syndicaux leur avis sur les questions du sondage. Ils peuvent en proposer, à partir des informations que les délégués rapportent et dont le département RH n’a peut-être pas connaissance. Transformer les plaintes récurrentes des délégués en questions de sondage rapporte des données bien plus utiles et exploitables qu’une question vague sur la satisfaction générale.

Et cela incite le syndicat à prendre les résultats au sérieux.

Il est aussi important de se mettre d’accord sur la manière d’inviter les employés à participer au sondage. Si l’invitation leur est envoyée uniquement par le département RH, même avec les mots les mieux choisis, ils peuvent se demander si le syndicat local soutient le sondage. Si l’invitation est cosignée par le responsable du site et le président du syndicat local, les membres savent que le syndicat a approuvé le périmètre des questions.

Ils sont alors moins susceptibles de demander à leur délégué ce qu’il pense des questions avant de répondre. Et bien sûr, ils sont moins susceptibles de ne pas répondre du tout.

Comme le soutiennent Richard B. Freeman et James L. Medoff dans What Do Unions Do?, les syndicats offrent aux employés une voix collective, plus intéressante que de décider chacun individuellement de partir ou de garder le silence. Cette voix collective apporte à la direction des informations importantes, qu’elle ne pourrait pas facilement obtenir autrement. Un sondage qui contribue à cette voix collective sera défendu par le syndicat, tandis qu’un sondage qui entre en concurrence avec elle créera des problèmes.

Évidemment, travailler conjointement sur les questions ne veut pas dire que chaque partie obtiendra toutes les questions qu’elle souhaite. La direction peut vouloir retirer une question demandant aux employés de négocier une condition qu’ils souhaiteraient voir inscrite dans la convention collective, ou une question sur laquelle elle n’a pas les moyens d’agir. Le syndicat peut également vouloir retirer certaines questions proposées.

Vouloir retirer des questions et appliquer ces critères de manière stricte (y compris pour le syndicat) évite de transformer le comité mixte en un lieu de renégociations.

Pour commencer, faites en sorte que votre premier sondage conjoint direction/syndicat soit plutôt court : une bonne règle est de ne pas dépasser une douzaine de questions. Votre principal objectif : montrer que le processus de création conjointe du sondage et d’action fonctionne.

6. Établissez des règles pour l’anonymat et l’accès

Le mot « anonyme » semble simple, mais ça n’est pas si simple que ça. Pour garantir l’anonymat, vous devrez définir un nombre minimum de réponses pour afficher les résultats, et créer des filtres. Le problème vient souvent du croisement des données : un responsable regarde les résultats « site A, toutes les équipes », ensuite « site A, sans les équipes de nuit », et en faisant la différence entre les deux, il peut identifier un groupe de trois personnes.

Pour éviter ce genre de problème, vous devez appliquer le nombre minimum requis à toutes les variations des données, même pour le groupe de référence. Vous devrez peut-être aussi combiner ou masquer les petits groupes. Vous devez également décider en amont des filtres démographiques qui seront disponibles pour les effectifs concernés par les négociations.

Par exemple, si tous les employés de nuit de l’équipe concernée par les négociations ont la même classification et le même niveau d’ancienneté, les filtres « classification » et « équipe » produiront les mêmes résultats. Vous pouvez donc approuver des combinaisons de filtres plutôt que des champs individuels.

Ce qui nous amène au dernier point à prendre en compte : qui pourra accéder aux commentaires en texte libre, qui sont une mine d’or pour les indiscrétions. Si un employé écrit un commentaire mentionnant « le passage de consignes du mardi » ou un incident spécifique, et que ces commentaires sont distribués aux responsables, il peut être facilement identifié, même si son nom n’apparaît pas. Pour les petites équipes - selon la définition du comité - il peut être préférable de ne fournir aux responsables que les thèmes qui émergent des commentaires.

Déterminez qui aura accès à quelles informations avant même de lancer le sondage. Les responsables ne doivent avoir accès qu’aux résultats de groupe des employés sous leur responsabilité hiérarchique. Le syndicat doit également recevoir les résultats de groupe convenus, et ce, exactement en même temps que la direction, afin d’éviter que l’une des parties diffuse aux membres des chiffres que l’autre partie n’a pas encore vus.

De plus, présenter séparément les résultats des responsables et des employés exclus des négociations évite toute confusion, et évite qu’on reproche au syndicat de diluer ses résultats en les mêlant aux avis de la direction.

C’est également le moment de définir les règles sur l’utilisation des informations. Par exemple, vous pouvez préciser qu’elles ne pourront pas être utilisées à des fins :

• Disciplinaires
• De prise de décision sur des performances individuelles
• De présentation des résultats à l’échelle de l’équipe lors des négociations, sans accord préalable

Si vous faites appel à un fournisseur pour traiter le sondage, précisez quelles informations il pourra avoir, ce que chaque partie recevra de sa part, la durée de conservation des informations, et ses certifications en matière de sécurité.

En parlant de durée de conservation, pourquoi est-il important de décider de la durée de conservation ? Parce que si vous gardez indéfiniment les réponses brutes au sondage, celles-ci pourraient faire l’objet de demandes d’informations ou de mesures de conservation de documents dans le cadre d’un litige. Définissez plutôt une durée de conservation pour les données au niveau des réponses, et une fois cette durée passée, ne conservez que les données agrégées convenues.

Comment savoir si vos règles de confidentialité sont assez strictes ? Le jour où un responsable vous demande qui a écrit un commentaire critique. Préparez-vous à lui répondre non, et à lui rappeler les conséquences de toute insistance.

Comment Sparkbay peut vous aider à trouver un rythme de sondage qui vous convient, à vous et au syndicat ?

Même si vous et le syndicat vous mettez d’accord sur les sujets à inclure dans le sondage, Sparkbay vous permettra tout de même de configurer précisément la formulation des questions et des tableaux de bord.

Vous pourrez par exemple garder une question centrée sur le travail au quotidien - par exemple le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche - sans avoir à la reformuler de manière à avoir l’air de demander aux employés leur avis sur des propositions de négociation.

Vous pouvez aussi personnaliser les libellés de résultats pour utiliser la formulation convenue avec le syndicat, plutôt que celle par défaut du fournisseur de sondages.

Avec Sparkbay, vous pouvez facilement mener des points de suivi de courte durée selon un calendrier convenu avec le syndicat, sans avoir à créer un tout nouveau sondage à chaque fois.

Sparkbay masque les résultats lorsque moins de cinq personnes répondent. Ce minimum peut être relevé pour l’ensemble de votre organisation, et il s’applique aussi aux commentaires.

Le principal indicateur affiché est le score d’engagement sur 10. L’eNPS est également disponible si le comité considère que cela vaut le coup d’avoir un indicateur secondaire.

De plus, avec Sparkbay, vous n’avez pas à gérer manuellement les accès pour chaque personne de votre organisation. Nous associons automatiquement les accès à la hiérarchie de votre organisation: les gestionnaires ne voient que les rapports de leurs propres équipes.

Cela est particulièrement pratique lorsque vous travaillez dans une grande organisation. Vous n’avez pas à vous soucier de gérer manuellement les autorisations.

Le comité mixte peut également utiliser des vues par groupe, comme par exemple une carte thermique des équipes, pour définir les priorités de suivi dans l’entreprise.

De plus, Sparkbay est certifié ISO 27001, ce qui peut vous aider à documenter le traitement des données par un tiers pour le syndicat.

Vous pouvez convenir avec le syndicat, avant de commencer à utiliser la plateforme, des résultats de groupe à partager et des personnes à qui les partager.

Une fois ces règles définies dans la plateforme, Sparkbay s’assurera que celles-ci sont respectées.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

7. Ne posez pas les mêmes questions, sans que vos employés soient au courant des suites données lors du précédent questionnaire

La lassitude vis-à-vis des sondages ne provient pas seulement du nombre d’invitations reçues, mais aussi du fait de recevoir à nouveau les mêmes questions sans démonstration que les réponses précédentes ont été lues.

Lorsque les employés sont représentés par un syndicat, le coût peut être plus grand que cela. Le syndicat pourrait s’en servir pour qualifier votre sondage de « blague » ou « mascarade ».

Concentrez-vous plutôt sur ce qui se passe entre les sondages. Communiquez, avec l’aide du syndicat, sur les résultats, les points sur lesquels vous travaillez avec le syndicat et établissez une date pour le prochain point sur l’avancée des travaux. Il est également utile d’expliciter ce qui ne changera pas et pourquoi.

Avant d’envoyer le prochain sondage, informez vos employés de ce qui a été réalisé à la suite du sondage précédent.

Vous n’avez pas à tout résoudre en un seul cycle de sondage, mais il faut montrer que vous agissez. Par exemple, si le dernier sondage a mis en évidence un problème - hausse du temps d’arrêt des employés due à des problèmes lors des passages de relais - faites savoir aux équipes si ce problème a été pris en charge.

Et s’il n’a pas été traité, expliquez pourquoi. Est-ce un problème d’effectifs ? Lié à la rédaction de la convention collective ?

Ou bien faut-il plus de fonds provenant du budget des investissements ?

Si c’est la rédaction de la convention collective qui pose problème, vous pouvez expliquer que cela motive à nouveau la mise sur la table du sujet des négociations.

Cela a son importance : cela évite au syndicat de voir ce résultat de sondage comme une tentative de contournement. Le syndicat comprend alors que cette rétroaction directe peut être transmise à l’équipe des relations entre le syndicat et la direction, qui s’assure de la bonne rédaction de la convention collective.

Selon les recherches de Gallup, la personne responsable de la plus grande partie des différences de niveau d’engagement entre les équipes, c’est le gestionnaire.

Bien que beaucoup de causes de l’engagement -ou du désengagement- soient liées à la convention collective, voici une manière dont la présence d’un syndicat peut rendre les choses moins problématiques :

Si un gestionnaire annule le suivi post-sondage, cela fait encore plus d’effet qu’auparavant, car les employés s’attendent à ce qu’il y ait eu des actions concrètes.

Les recherches de Gallup sur les employés qui quittent leur entreprise montrent que beaucoup d’entre eux pensent que leur gestionnaire/employeur aurait pu faire quelque chose pour les garder.

En organisant régulièrement des séances de suivi entre les sondages formels, vous vous donnez la possibilité de régler ces problèmes avant qu’ils ne réapparaissent dans un sondage de départ.

Demandez au comité mixte de faire le point sur l’état d’avancement des actions avant de valider la prochaine série de questions. Si des actions sont encore en cours, le syndicat et la direction peuvent décider de soit conserver la date prévue et de réaliser un sondage de suivi plus court, soit de reporter le sondage.

Pour décider, appliquez cette règle simple : si plus de la moitié des actions convenues lors du dernier sondage n’ont visiblement pas avancé, alors vous pouvez vous permettre de reporter le prochain sondage.

8. Mettre l’accord par écrit

Mettez votre accord par écrit, que ce soit sous la forme d’un protocole d’accord, d’une lettre annexe, ou même d’une clause de votre convention collective.

Ces différentes options offrent différents niveaux de flexibilité et de facilité de modification, et ont des implications différentes en cas de règlement de différends.

Discutez-en avec votre conseiller juridique en droit du travail.

Si c’est la première fois que vous concluez un accord sur les sondages auprès des employés, une lettre annexe peut être une bonne option, car elle peut être facilement modifiée par les deux parties sans avoir à rouvrir l’ensemble de la convention collective.

Une fois que le sondage aura été mené avec succès au moins une fois dans le cadre des négociations, vous pourrez alors intégrer ses modalités dans la convention collective.

Une fois que vous avez décidé comment formaliser l’accord sur le sondage, pensez à inclure les éléments suivants dans votre plan écrit :

• À quelle fréquence les sondages auront lieu, et les circonstances pouvant mener à un report des sondages par l’une ou l’autre des parties
• Les sujets du sondage, ainsi que les sujets qui seront réservés aux négociations ou autres processus conjoints
• La manière dont la rétroaction sur les questions du sondage sera recueillie avant leur diffusion
• Comment protéger les petits groupes au sein des effectifs et comment gérer les commentaires écrits
• Qui recevra les résultats du sondage, le moment et la manière dont ils seront communiqués, et l’usage qui pourra en être fait
• Le processus de révision conjointe des mesures prises et de réévaluation de la fréquence des sondages

Évitez de vous engager sur une fréquence fixe sans prévoir de mécanisme de réévaluation.

Il y a en effet de nombreuses bonnes raisons de revoir la fréquence des sondages : modification de la convention collective, réorganisation de l’entreprise, cycles de négociation qui ne produisent que peu de données exploitables, etc.

Sans clause prévoyant un examen conjoint du protocole et de la fréquence des sondages, toute modification de la fréquence des sondages nécessiterait de renégocier l’accord.

Après le premier cycle complet de sondages, planifiez une réunion d’examen conjointe. Apportez-y les taux de réponse par équipe, les résultats pour les groupes convenus, ainsi que des informations sur les mesures prises.

Si vous observez une forte baisse du taux de réponse dans une équipe, considérez cela comme un signal lié aux relations de travail. Une baisse coordonnée des taux de réponse est une méthode pour les membres de montrer leur méfiance envers le processus : c’est en quelque sorte une manière de voter sur le sondage lui-même. Soyez vigilant sur le point d’envoyer des rappels via les responsables, cela peut être perçu comme une forme de pression.

Demandez plutôt au président du syndicat local ce qui s’est passé dans cette équipe.

En vous basant sur cette rétroaction, décidez si le prochain sondage devra avoir les mêmes sujets, comporter moins de questions, ou être mené à un autre moment.

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