Proposition de valeur employeur : mettez vos promesses à l’épreuve des données d’enquête

Votre proposition de valeur employeur (PVE), ce n’est pas ce que dit votre page carrières.

Votre PVE, c’est ce que vit un nouveau collaborateur qui prend son nouveau poste et découvre, avant même d’atteindre son troisième mois, qu’« évoluer rapidement » signifie attendre un manager qui annule sans cesse ses points de suivi.

Pour améliorer votre PVE, il faut savoir quelles parties de votre PVE actuelle sont reconnues par vos collaborateurs, et lesquelles sont discrètement écartées.

Pour ce faire, il faut considérer vos affirmations sur les salaires, la progression de carrière, la culture d’entreprise, ou encore le sens de votre entreprise, comme des hypothèses à tester, avec un certain taux de réussite à atteindre.

Autrement dit, il devrait exister des résultats d’enquête qui vous conduiraient à rejeter une affirmation que vous faites sur votre entreprise. Si aucun résultat possible ne peut vous conduire à rejeter une affirmation, c’est que vous ne testez pas vraiment votre PVE.

Dans ce guide, nous vous expliquons :

• Comment décomposer vos affirmations en questions d’enquête
• Comment interpréter les réponses de différents groupes dans votre entreprise, en évitant les risques de réidentification
• Comment décider si une promesse non tenue exige de modifier le poste ou de modifier le texte
• Comment créer une PVE cohérente, même si les différents groupes dans l’entreprise ont des motivations différentes pour rejoindre l’entreprise

Pourquoi cela est-il important ?

Parce que si les nouveaux collaborateurs constatent qu’il y a un décalage entre ce qui leur avait été promis et leur expérience réelle, ils auront envie de mettre fin à cette dissonance en quittant l’entreprise.

Ce que couvre réellement votre EVP

Pour faire simple, une EVP correspond à ce que vous proposez aux personnes en échange de leurs compétences et de leurs efforts. Mais quelques notions sont souvent confondues avec l’EVP. On va donc clarifier tout ça.

Que vous parliez de proposition de valeur collaborateur ou de proposition de valeur employeur, faites bien la différence avec ces trois notions :

• Votre EVP, c’est ce que vous proposez à vos collaborateurs.
• Votre marque employeur, c’est ce que les gens pensent de votre offre.
• L’expérience collaborateur, c’est ce que les collaborateurs vivent un mardi ordinaire.
• L’engagement, c’est un résultat qui intervient après tout le reste.

Par exemple, un score d’engagement élevé ne prouve pas que votre EVP soit fidèle à la réalité. Vos collaborateurs peuvent être très engagés et rire de l’affirmation de votre entreprise selon laquelle elle offre du « travail flexible ».

Dans l’idéal, votre EVP, votre marque employeur, votre expérience collaborateur et l’engagement collaborateurs seraient tous les quatre alignés. Mais une page carrières tape-à-l’œil n’est pas suffisante pour les faire converger.

Si votre page carrières en met plein la vue, mais que l’expérience collaborateur n’est pas à la hauteur, les candidats sentent le décalage. Cela renforce le sentiment de différence entre leurs attentes et la réalité de leur vécu.

Les recherches de Glassdoor montrent qu’une large majorité des candidats consultent les avis employeurs lorsqu’ils se renseignent sur une entreprise. Regardez les avis sur votre entreprise du point de vue d’un candidat. Ils ne sont peut-être pas parfaitement représentatifs - on peut s’attendre à ce qu’il y ait plus d’avis laissés par des collaborateurs ayant quitté l’entreprise ou par un service spécifique - mais ils offrent aux candidats un aperçu de votre entreprise.

Si vous retrouvez un même thème récurrent à la fois dans les avis Glassdoor et dans vos propres commentaires en texte libre, c’est probablement que les candidats ont déjà entendu parler de ces sujets.

Transformez vos affirmations en éléments vérifiables

Parfait, votre EVP est désormais basée sur ces quatre piliers.

Mais comment être sûr que votre affirmation d’être « excellent » dans chacun de ces domaines tient la route ?

Rémunération et avantages

Que signifie exactement la partie "rémunération et avantages" de l’EVP ? S’agit-il de ce que les collaborateurs touchent réellement ? Ou du sentiment qu’ils ont que leur rémunération leur convient ?

Dans une EVP, affirmer que la rémunération est « compétitive » renvoie à une comparaison avec le marché, tandis qu’affirmer qu’elle est « équitable » renvoie à l’expérience des collaborateurs.

Ce sont deux sujets bien différents, et les preuves à fournir ne seront donc pas les mêmes.

Une étude de PayScale montre par exemple qu’une majorité de travailleurs pensent être sous-payés.

Pourtant, seule une enquête ou un rapport sur les données de rémunération du marché ne suffira pas à prouver que votre entreprise paie de manière équitable ses collaborateurs.

Le sentiment d’équité peut dépendre autant de la compréhension des raisons derrière les décisions de rémunération que des montants eux-mêmes. Un des principaux éléments pouvant nuire à ce que vous affirmez sur l’équité de la rémunération, c’est le manque de transparence salariale.

Bonne nouvelle pour les entreprises souhaitant être plus transparentes au niveau des salaires : cela coûte moins cher que d’accorder une augmentation.

Évolution professionnelle

Quand une EVP parle d’« évolution professionnelle », de quoi s’agit-il : formations, promotions ou mobilités latérales ?

Lorsque vous présentez votre entreprise comme un lieu d’« évolution professionnelle », il se peut que seules les promotions soient réellement vérifiables.

Les collaborateurs sont-ils censés disposer de temps réservé pour apprendre de nouvelles compétences ? Les possibilités d’avancement sont-elles freinées par des managers peu aidants qui ne veulent pas perdre un bon élément ? Regardez vos données de mobilité interne : combien de mouvements avez-vous, et comment se répartissent-ils selon le manager de départ ?

Culture

Si vous présentez le soutien des managers comme un trait de votre culture d’entreprise, est-ce que cela tient toujours lors d’une réorganisation ?

Et pendant les pics d’activité ? Ou après un important objectif trimestriel non atteint ?

Raison d’être

Votre EVP affirme-t-elle que les collaborateurs ont l’impression que leur travail a un impact ou du sens ?

Vous vous dites peut-être que la mission de votre entreprise rend cette affirmation relativement facile à défendre. Pourtant, si les collaborateurs sentent que le travail qu’ils fournissent n’a strictement rien à voir avec le travail auquel ils se sont engagés, cela va transformer cet élément clé de l’EVP en source de frustration.

Plus les collaborateurs entendent longtemps parler du « sens donné au travail » dans l’entreprise, plus ils porteront un regard cynique sur le peu de lien entre leur travail et cette raison d’être.

Pour vous assurer que chaque "pilier" de votre EVP est basé sur une vérité, il est utile de les réduire à des « phrases » avec lesquelles un collaborateur pourra être d’accord ou non, en se basant sur son expérience.

Si une affirmation ne peut être formulée qu’après avoir répondu à des questions comme « Par rapport à quoi ? » ou « Par rapport à quand ? », c’est qu’elle n’est pas assez précise pour être évaluée.

Pourquoi votre EVP (proposition de valeur employé) doit-elle être fondée sur des preuves ?

Dans The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work, Simon Barrow et Richard Mosley expliquent qu’une marque employeur doit refléter la réalité vécue par les gens au travail.

Bien sûr, vous présentez votre offre aux candidats potentiels. Mais vos collaborateurs actuels vérifient que vos supports marketing sont conformes à ce qu’ils voient au quotidien.

Et ils incarnent votre marque, qu’ils soient les interlocuteurs ou ceux qui publient un avis sur votre entreprise.

Prenons l’exemple de « des managers qui soutiennent votre progression ». Si vos collaborateurs savent que leurs entretiens individuels avec les managers sont régulièrement annulés, ou que les postes en interne sont pourvus par des personnes qui bénéficient d’un soutien, ils savent quel message est vrai. Et ils le partageront autour d’eux.

Au-delà de la nécessité d’être cohérent, votre EVP doit être basée sur des preuves pour une raison plus fondamentale.

Dans Psychological Contracts in Organizations, Denise Rousseau explique que les individus se font une idée de ce que leur employeur leur doit.

Et s’ils pensent ne pas avoir reçu ce qui leur était dû, leur réaction peut être très intense.

Cette réaction n’est pas la même chose que s’ils avaient simplement espéré quelque chose, et ne l’avaient pas obtenu.

Résultat : vos supports marketing liés à l’EVP deviennent pour les collaborateurs le point de repère pour comparer leurs attentes et leur expérience.

Ils y verront des promesses non tenues, issues des affirmations spécifiques de vos supports marketing.

Vous vous retrouvez face à un problème épineux. Formuler des affirmations spécifiques dans votre EVP permet d’écarter les candidats qui ne vous correspondent pas, et d’attirer les bons profils. Mais ces affirmations spécifiques posent problème lorsque celles-ci ne sont pas exactes.

Alors, à quel point une affirmation spécifique doit-elle être exacte ?

Une étude de Gallup a montré que l’essentiel des écarts d’engagement entre les équipes s’explique par le manager.

En d’autres termes, affirmer que votre entreprise a d’excellents managers dans toutes ses équipes revient en réalité à faire la moyenne de dizaines de promesses individuelles faites aux collaborateurs.

En plus de regarder la moyenne, il faut aussi prendre en compte l’éventail des expériences vécues par les collaborateurs.

En clair, il faut éviter de faire une affirmation qui est vraie en moyenne, mais qui fait vivre une mauvaise expérience à un groupe important de personnes. C’est la meilleure manière de se faire une mauvaise réputation auprès de ce groupe de collaborateurs.

Tout ça n’est pas pour dire que vous ne pouvez pas faire de promesses ambitieuses dans votre EVP. Vous le pouvez, mais indiquez qu’il s’agit d’objectifs que vous cherchez à atteindre, et montrez clairement que vous consacrez des ressources à ces objectifs. Une promesse ambitieuse comme « cette année, nous créons un budget de formation pour chaque poste de terrain » peut résister à une enquête auprès des collaborateurs. Par contre, « chaque collaborateur dispose d’un budget de formation » risque de ne pas tenir si au moins la moitié d’entre eux n’en ont pas.

Assurez-vous que vos questions d’enquête correspondent aux affirmations de votre EVP

Par où commencer ?

Reprenez les affirmations utilisées dans vos offres d’emploi et sur votre page carrières (et non pas celles de votre document interne de cadrage de l’EVP) et rassemblez également quelques messages de prise de contact envoyés par vos recruteurs.

Vous vous concentrerez ainsi sur les affirmations fortes qui sont réellement entendues par les candidats.

Ensuite, découpez chaque affirmation en expériences concrètes que le collaborateur doit vivre pour que celle-ci soit vraie.

Par exemple, si vous promettez "Ici, vous évoluerez plus vite", cela peut signifier plusieurs choses : accès à des formations, échanges sur l’évolution de carrière qui mènent à de vraies opportunités, ou encore chance réaliste d’obtenir un poste en interne.

Dans votre enquête, au lieu d’essayer de tout mesurer avec une seule question, posez une question distincte pour chacune de ces expériences. Vous obtiendrez ainsi des résultats plus exploitables.

Par exemple, prenez les affirmations de votre EVP et établissez une correspondance comme celle ci-dessous, à adapter bien sûr à votre entreprise :

• Rémunération et avantages : « Notre rémunération est équitable. » Demandez-vous si votre enquête demande aux salariés s’ils se sentent payés équitablement pour le travail fourni et si leurs avantages correspondent à leurs besoins.
• Évolution de carrière : « Vous pouvez évoluer ici. » Demandez-vous si votre enquête demande aux salariés s’ils entrevoient une voie d’évolution pour eux au sein de votre entreprise et s’ils ont eu des occasions utiles d’apprendre.
• Culture : « Votre manager vous soutient. » Demandez-vous si votre enquête demande aux salariés s’ils sentent que leur manager soutient leur évolution et s’ils ont leur place dans leur équipe.
• Raison d’être : « Votre travail compte. » Demandez-vous si votre enquête demande aux membres des équipes s’ils ont le sentiment qu’on les a aidés à comprendre comment leur travail contribue à l’organisation, et si ce lien donne du sens à ce qu’ils font.

Avec cette méthode, vous pouvez utiliser deux ou trois questions d’enquête pour tester directement une affirmation précise qui peut avoir de l’importance pour votre entreprise.

Envie de faire des regroupements pour raccourcir votre enquête ? Soyez prudent. Vous remarquerez que les questions regroupées sont beaucoup plus difficiles à interpréter. Évitez donc les questions à double volet.

En effet, si vous posez deux questions en une, comment savoir si des résultats faibles sont provoqués par une affirmation bancale, ou par une question mal formulée ?

Une fois que vous connaîtrez le nombre de collaborateurs d’accord (ou non) avec les affirmations de votre enquête, vous pourrez mesurer l’importance qu’ils leur portent, grâce à une note d’importance ou une analyse des leviers.

Vous saurez ainsi quoi faire pour chacune de vos affirmations :

• Importance élevée - score d’enquête faible : Il y a sûrement un problème de fidélisation ! Il faut améliorer le quotidien réel des collaborateurs avant de vous attaquer à vos supports marketing.
• Importance faible - score d’enquête faible : C’est peut-être le marketing qui a un problème. Vous devrez peut-être abandonner cette affirmation, ou arrêter de la mettre en avant : elle nuit à votre crédibilité sans vraiment attirer de candidats.
• Importance élevée - score d’enquête élevé : Voilà un véritable élément différenciateur pour votre organisation ! Vous pouvez continuer à le mettre en avant dans vos supports marketing. Pensez à le formuler dans un langage centré sur les collaborateurs.
• Importance faible - score d’enquête élevé : Cette affirmation est vraie, mais elle ne touche pas les collaborateurs. Vous pouvez en parler, mais sans en faire le cœur de votre marketing.

Par exemple, une étude LinkedIn sur l’apprentissage au travail a mis en évidence un lien entre le sentiment des collaborateurs d’avoir un but et les possibilités de formation qui leur sont offertes sur leur lieu de travail. Si votre enquête montre que les salariés tiennent à la formation mais notent mal votre affirmation sur "l’évolution", c’est peut-être le moment de regarder ce qui les bloque : manque de temps ou d’accès à la formation, ou même trop peu d’occasions d’appliquer ce qu’ils ont appris. Chacun de ces problèmes relèverait de responsables différents dans l’organisation.

Pensez également à inclure une question ouverte, par exemple : "Que diriez-vous à un ami qui envisage de travailler ici ?" Vous pourrez ensuite trier les réponses selon vos différents piliers. Vous verrez ainsi si certains piliers sont absents lorsque les collaborateurs décrivent votre organisation.

Définissez votre seuil de réussite avant de consulter les données

Lorsque les résultats de l’enquête arrivent, il est tentant de chercher des raisons qui confirment votre point de vue. Pour éviter cela, fixez-vous un seuil de réussite avant même de regarder les données. Exprimer ce seuil en pourcentage de réponses favorables est un moyen de garder des résultats d’enquête honnêtes.

Par exemple, vous pourriez décider que pour garder dans vos supports marketing une affirmation forte comme « Notre rémunération est équitable », il faut récolter au moins 70% de réponses favorables dans chaque groupe ciblé par vos messages. Il ne s’agit ici que d’un exemple : votre seuil devrait dépendre de votre échelle et de vos données passées.

Pour finir, repérez les affirmations pour lesquelles vous ne disposez d’aucune mesure. Par exemple, si votre EVP parle de mobilité interne mais que vous n’avez pas de questions de votre enquête la mesurant, il faudra soit ajouter des questions, soit retirer cette affirmation de votre EVP.

Comprenez les résultats de chaque groupe, tout en protégeant la vie privée des collaborateurs

Un seul résultat à l’échelle de l’entreprise peut donner une vision trop optimiste des choses.

Par exemple, imaginons que 75% des collaborateurs d’une entreprise fictive soient d’accord avec l’affirmation "J’ai des possibilités d’évolution de carrière". On pourrait penser que tout va plutôt bien, non ? Mais en ventilant les données, on pourrait tomber sur une répartition du type : 85% de collaborateurs au siège d’accord, mais seulement 50% des collaborateurs sur le terrain.

Découper les collaborateurs en groupes peut être une tâche compliquée. On pourrait commencer par les classer par ancienneté. Mais même à l’intérieur d’un groupe défini par l’ancienneté, il peut y avoir des besoins de sous-groupes.

Par exemple, pour l’ancienneté "moins d’un an", on peut vouloir différencier ceux qui sont là depuis moins de six semaines, et ceux qui ont dix mois d’ancienneté. Les premiers sont peut-être encore dans une phase d’évaluation des promesses de l’entreprise, tandis que les seconds ont déjà vécu une année complète.

Gardez à l’esprit que les groupes avec la plus grande ancienneté peuvent être composés de "survivants". Si votre EVP n’a pas satisfait certains collaborateurs, ceux-ci ont peut-être déjà quitté l’entreprise. Les données recueillies auprès des collaborateurs les plus anciens peuvent donc donner une image trop optimiste des affirmations de votre EVP. À l’inverse, si vos affirmations sur l’EVP ne passent le test que pour les collaborateurs les plus anciens, cela peut aussi être un signal d’alerte.

Prenez également en compte les différences de taux de réponse entre les groupes de collaborateurs. Si un groupe a un taux de réponse bien inférieur aux autres, cela peut révéler autre chose d’important sur la confiance des collaborateurs, ou leur accès à l’enquête. Les résultats de ce groupe pencheront du côté des personnes qui, pour une raison ou une autre, se sont senties à l’aise pour répondre.

Dans la mesure du possible, incluez d’autres catégories pertinentes - fonction, lieu de travail, niveau hiérarchique, organisation du travail - qui peuvent aider les collaborateurs à comprendre certaines affirmations de l’EVP. Par ailleurs, ne segmentez les résultats selon des données démographiques que si vous avez une raison légitime et justifiée de les collecter et de les utiliser.

Protégez l’anonymat lors de la présentation des résultats de l’enquête

N’affichez les résultats que si le groupe atteint votre seuil minimal de réponses, afin de préserver l’anonymat des collaborateurs. Attention cependant, ce seuil n’est peut-être pas suffisant pour éviter l’identification d’une personne grâce au recoupement des données.

Par exemple, vous pourriez décider de ne pas présenter les réponses d’une petite équipe à l’enquête. Mais si un manager a accès aux réponses de l’ensemble du service, ainsi qu’aux réponses de toutes les autres équipes, il peut alors calculer les résultats de la petite équipe en soustrayant des réponses de l’ensemble du service les réponses des autres équipes. Lorsque vous vous demandez si des résultats peuvent être présentés, réfléchissez aux combinaisons de rapports auxquelles les personnes à différents postes auront accès.

Cinq réponses constituent peut-être le seuil minimal habituel pour présenter des résultats d’enquête, mais les professionnels des enquêtes débattent, à juste titre, du seuil approprié, en particulier pour des sujets sensibles comme la rémunération. Si vous ne pouvez pas présenter en toute sécurité les résultats pour un genre, pensez à intégrer ce petit groupe de cinq personnes à un groupe plus large qui vous permettra d’obtenir une réponse, ou à indiquer clairement à vos collaborateurs que vous ne pouvez pas présenter les données de cette catégorie sans risque.

Il est important que les collaborateurs ne pensent pas possible de relier leurs réponses - commentaires ou scores - à leur personne. S’ils pensent que cela est possible, ils risquent de s’autocensurer, ou de ne pas répondre à certaines questions de l’enquête. Dans les deux cas, cela nuirait à votre capacité à correctement évaluer votre EVP. Pour évaluer votre EVP avec exactitude, votre carte thermique doit vous permettre de voir où chaque promesse est jugée crédible par les collaborateurs, sans toutefois identifier les réponses de qui que ce soit.

Comment Sparkbay peut vous aider à tester les affirmations de votre EVP

Une fois que vous aurez transformé les affirmations de votre page carrières en questions d’enquête, il vous faudra vérifier que les écarts que vous cherchez à combler se réduisent bien. Avec Sparkbay, vous pouvez créer des questions utilisant le vocabulaire propre à votre EVP, et les envoyer sous forme d’enquêtes Pulse récurrentes. Au lieu d’attendre un an pour voir si vos efforts d’amélioration de « Qu’est-ce qui est formidable dans le fait de travailler chez [entreprise] ? » ont porté leurs fruits, vous pouvez vous rendre compte de l’avancée des choses chaque mois.

Sparkbay vous montre aussi les différences de réponses entre les équipes et services. C’est utile, car votre affirmation « On peut évoluer ici » peut être vraie au niveau de l’entreprise, mais ne pas vraiment répondre aux préoccupations des personnes que vous vous efforcez de fidéliser.

Sparkbay relie automatiquement les droits d’accès aux rapports à votre hiérarchie organisationnelle : les managers ne voient donc que les résultats pour leurs propres équipes. Les résultats sont également masqués automatiquement s’il n’y a pas assez de réponses (cinq par défaut) afin de préserver l’anonymat des collaborateurs. Vous pouvez ajuster ce seuil en fonction de vos règles de confidentialité.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir des équipes plus engagées, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Restez cohérent, mais attention au piège du discours "taille unique"

Faut-il proposer une EVP identique à tous les collaborateurs ?

Il devrait y avoir des promesses fortes, concrètes, essentielles, qui s’adressent à tous vos collaborateurs. Par exemple, si vous vous engagez à traiter chacun de manière équitable ou à offrir des possibilités de progression, ce sont des promesses qui ne devraient pas varier en fonction du lieu de travail ou du type de contrat de la personne.

Dans le même temps, vous savez bien que des personnes qui exercent des métiers différents - l’équipe entrepôt et l’équipe commerciale par exemple - n’ont pas forcément les mêmes raisons de rejoindre l’entreprise et d’y rester. Un message général et global, vrai pour les collaborateurs du siège, risque d’avoir l’air vague et flou sur d’autres sites.

Prenez l’étude de Deloitte sur les jeunes actifs : une large majorité d’entre eux attachent de l’importance au sens de leur travail lorsqu’ils choisissent une organisation et décident d’y rester. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il faut servir à tous vos candidats un discours axé sur la raison d’être.

Alors, comment faire ?

Une des solutions, c’est de créer un modèle combinant partie commune et variable. On garde une liste courte d’engagements essentiels, testés à l’échelle de l’organisation, à laquelle on ajoute une partie variable qui met en avant des expériences de travail auxquelles les collaborateurs de chaque métier peuvent s’identifier.

Évidemment, ces messages propres à chaque métier devront être relus et validés par les dirigeants des équipes concernées. Ce sont eux qui décident si ces promesses peuvent être tenues.

Quand est-il utile d’ajouter une partie variable ? Quand différents métiers n’ont pas le même avis sur ce qui compte le plus. En revanche, cela ne vaut pas la peine de créer des messages distincts pour des métiers qui ont les mêmes priorités clés, mais qui notent simplement leur expérience plus sévèrement.

Ce cas de figure montre un décalage entre la promesse centrale et sa mise en application, et créer un nouveau message ne serait qu’un pansement.

Bien sûr, pour garder une cohérence et tester les messages de manière fiable, il vaut mieux plafonner le nombre de messages aux métiers qui comptent beaucoup de collaborateurs.

Gardez aussi à l’esprit que vos messages vont circuler. Les candidats liront toutes vos offres d’emploi, et les collaborateurs changeront de métier ou parleront de leur expérience. On évite donc de créer des contradictions.

Pour vos grandes équipes de terrain, un message variable pourrait expliquer qu’une "journée type" n’est pas toujours type, mais que l’entreprise tient compte des visites clients des collaborateurs pour faire les plannings. Cela vous évite de répéter des promesses de flexibilité du travail. Pour vos équipes techniques, vous pourriez mettre en avant le temps et l’accompagnement dont les collaborateurs pourront disposer pour développer leurs compétences.

Et si vos promesses centrales ne fonctionnent pas pour certains groupes ? Peut-on modifier une promesse centrale ?

Si cela entre dans votre cycle budgétaire et que vous recrutez activement pour ce groupe, c’est l’expérience collaborateur qu’il faudra retravailler. Si le problème est plutôt structurel, il faudra envisager de modifier votre message. Par exemple, si beaucoup de vos collaborateurs occupent des postes en horaires décalés et n’ont pas accès au télétravail, peut-être est-il temps de revoir cette promesse de flexibilité plutôt que de la trahir chaque année.

Vérifiez si les nouvelles recrues obtiennent ce pour quoi elles ont signé

Surestimer votre EVP mène non seulement à de la déception chez les individus, mais cela attire aussi de mauvais profils. Ces candidats auraient peut-être fait d’autres choix s’ils avaient reçu des informations exactes.

Par exemple, ils ont pu accepter le poste en pensant pouvoir monter rapidement en grade, ou avoir une charge de travail facilement gérable. Après quelques mois, leur expérience leur montre que ce n’est pas le cas et ils choisissent de partir.

Selon les résultats d’une enquête de Jobvite, une part importante des salariés quittent leur emploi au cours des premiers mois. Ce chiffre inclut les départs pour toutes sortes de raisons ; ce n’est donc pas une manière parfaite d’évaluer votre EVP, mais il met le doigt sur un sujet qui mérite d’être traité en priorité.

Les recherches, comme celles de John Wanous, suggèrent que la meilleure approche est de montrer aux candidats une représentation réaliste du poste. En d’autres termes, il vaut mieux être honnête sur le poste et ses défis. Et cela vaut particulièrement le coup de le faire avant que le candidat n’accepte le poste - et non pas pendant son processus d’intégration - afin de lui laisser la possibilité de se retirer s’il le souhaite.

En fait, il vaut la peine d’aborder, pendant le recrutement, le rythme particulièrement soutenu à certaines périodes, ou le temps généralement nécessaire pour obtenir une promotion. Si vous en parlez d’emblée, les candidats l’acceptent comme faisant partie du contrat. Mais s’ils le découvrent par eux-mêmes, ils risquent de se sentir dupés.

Pensez à créer des enquêtes d’intégration qui font écho aux affirmations faites durant le recrutement. Demandez aux nouvelles recrues si la réalité de leur poste correspond à ce à quoi elles s’attendaient. Reposez-leur la question après qu’elles ont traversé un cycle complet de leur activité : après leur première clôture trimestrielle, leur première période de haute activité, ou leur premier déploiement par exemple.

Ensuite, analysez vos taux de rotation la première année par catégorie de postes ou lieu de travail, en lien avec les réponses aux enquêtes d’intégration. Si vous notez qu’un groupe d’une catégorie de postes ou lieu de travail spécifique fait état d’une divergence entre leurs attentes et la réalité du poste, et que le taux de rotation est élevé pour ce groupe la première année, c’est le signe que vous devez donner la priorité aux entretiens de continuation avec les collaborateurs qui restent, plutôt qu’aux entretiens de départ.

Les entretiens de continuation (ou "stay interviews") permettent de comprendre ce que les collaborateurs aiment ou n’aiment pas dans leur travail, pour améliorer la rétention des collaborateurs. Vous pouvez également demander aux collaborateurs qui quittent l’entreprise ce qui les a surpris. Cette question est plus utile que de leur demander la raison de leur démission.

Tout cela vous semble être un énorme travail ? Pensez au coût du remplacement des collaborateurs. Non seulement les frais d’agence pour pourvoir le poste, mais aussi le coût des heures que le manager qui recrute et les membres de l’équipe consacrent à gérer le poste vacant, en menant les entretiens et en intégrant une nouvelle recrue.

Faites de la vérification de l’EVP une routine

Un score un peu différent ne vous oblige pas à réécrire toute votre EVP. En revanche, il vous faut une méthode pour lire vos résultats, et une personne chargée d’agir en fonction de ce que ceux-ci montrent.

1. Évaluez votre EVP actuelle. Traitez une affirmation de votre EVP à la fois. Réunissez toutes les données dont vous disposez à son sujet : questions d’enquête, commentaires codés, notes d’entretiens. Passez en revue les résultats pour chaque groupe démographique ou grand groupe de votre organisation.
2. Comprenez la cause du décalage. Imaginons que les collaborateurs terrain donnent une mauvaise note à la question "Ici, je pense pouvoir faire carrière" : pourquoi ? Est-ce qu’on ne leur propose vraiment pas de postes ? Les managers passent-ils trop peu de temps à discuter des plans de développement ? Les horaires empêchent-ils la participation à des formations ?
3. Améliorez l’expérience collaborateur plutôt que de simplement changer le texte. Il serait tentant de remplacer "Je peux faire carrière ici" par "Je peux explorer des possibilités d’évolution". Cette astuce rapide vous rapportera de meilleurs scores l’année suivante, mais cela ne fera pas avancer l’expérience collaborateur.
4. Désignez un responsable et faites part de vos conclusions aux collaborateurs. Une fois que vous avez identifié ce qui doit être amélioré et partagé vos conclusions avec les collaborateurs, il est temps d’agir ! Pour cela, mieux vaut vous tourner vers la bonne personne. Si votre affirmation concerne les possibilités d’évolution des collaborateurs terrain, le responsable des opérations (qui peut agir sur les plannings et les offres de postes en interne) sera sans doute un meilleur choix que votre équipe RH.
5. Faites un nouveau point une fois que vous savez que le changement a pris effet. Vous avez annoncé une modification de votre cadre de carrière ? Ne renvoyez pas de nouvelle enquête à vos collaborateurs un mois après. Vous ne mesureriez que l’annonce, et non le changement.

Une étude Gallup montre qu’une grande part des personnes qui quittent volontairement leur emploi avaient l’impression que leur manager/employeur aurait pu faire quelque chose pour les retenir. Cela vaut donc la peine de demander à vos collaborateurs actuels ce qui les inciterait à rester.

Une fois que votre promesse a été mise à jour, présentez-la d’abord à vos collaborateurs, puis aux candidats. Idéalement, demandez à des personnes du groupe qui n’y croyaient pas de relire la promesse, afin de repérer les exagérations. Ensuite, appuyez-vous sur le rythme habituel de vos enquêtes pour réaffirmer cette promesse.

Évitez les erreurs courantes qui peuvent créer un décalage avec votre EVP

Quand il s’agit d’évaluer votre EVP, rappelez-vous que simplement avoir un slogan sur votre page Carrières, ou une liste d’avantages salariés, n’est peut-être pas suffisant pour mettre votre EVP à l’épreuve.

Faites attention aux problèmes suivants :

• Formuler des affirmations dans votre EVP qui ne sont pas liées à des questions d’enquête spécifiques
• Faire état de résultats moyens alors qu’un groupe démographique particulier au sein de l’organisation est en difficulté
• Présenter les résultats d’enquête pour des groupes composés en majorité de collaborateurs qui sont restés, plutôt que des collaborateurs qui s’épanouissent
• Inclure des messages contradictoires sur l’engagement de l’entreprise en faveur de l’aménagement flexible du travail
• Modifier la formulation des questions d’enquête pour obtenir des résultats plus flatteurs, lors de la comparaison avec les résultats liés à l’EVP

Et surtout, ne faites pas d’enquête pour demander aux collaborateurs si l’entreprise est à la hauteur de ses promesses, pour ensuite faire l’impasse sur leurs réponses.

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