Proposition de valeur employeur : mettez vos promesses à l’épreuve des données de sondage

Votre proposition de valeur employeur (PVE), ce n’est pas ce que dit votre page carrières.

Votre PVE, c’est ce que vit un nouvel employé qui arrive à son nouveau poste et découvre, avant même d’atteindre son troisième mois, qu’« évoluer rapidement » veut dire attendre un gestionnaire qui annule sans arrêt ses rencontres de suivi.

Pour améliorer votre PVE, il faut savoir quelles parties de votre PVE actuelle sont reconnues par vos employés, et lesquelles sont discrètement écartées.

Pour ce faire, il faut considérer vos affirmations sur les salaires, la progression de carrière, la culture d’entreprise, ou encore le sens de votre entreprise, comme des hypothèses à tester, avec un certain taux de réussite à atteindre.

Autrement dit, il devrait exister des résultats de sondage qui vous amèneraient à rejeter une affirmation que vous faites sur votre entreprise. Si aucun résultat possible ne peut vous amener à rejeter une affirmation, c’est que vous ne testez pas vraiment votre PVE.

Dans ce guide, nous vous expliquons :

• Comment décomposer vos affirmations en questions de sondage
• Comment interpréter les réponses de différents groupes dans votre entreprise, en évitant les risques de réidentification
• Comment décider si une promesse non tenue exige de changer le poste ou de changer le texte
• Comment créer une PVE cohérente, même si les différents groupes dans l’entreprise ont des motivations différentes pour rejoindre l’entreprise

Pourquoi cela est-il important ?

Parce que si les nouveaux employés constatent qu’il y a un décalage entre ce qui leur avait été promis et leur expérience réelle, ils auront envie de mettre fin à cette dissonance en quittant l’entreprise.

Ce que couvre réellement votre PVE

Pour faire simple, une PVE correspond à ce que vous proposez aux personnes en échange de leurs compétences et de leurs efforts. Mais quelques notions sont souvent confondues avec la PVE. On va donc clarifier tout ça.

Que vous parliez de proposition de valeur employé ou de proposition de valeur employeur, veillez à ne pas la confondre avec ces trois notions :

• Votre PVE, c’est ce que vous proposez à vos employés.
• Votre marque employeur, c’est ce que les gens pensent de votre offre.
• L’expérience employé, c’est ce que les employés vivent un mardi ordinaire.
• L’engagement, c’est un résultat qui intervient après tout le reste.

Par exemple, un score d’engagement élevé ne prouve pas que votre PVE est fidèle à la réalité. Vos employés peuvent être très engagés et rire de l’affirmation de votre entreprise selon laquelle elle offre de la « flexibilité au travail ».

Dans l’idéal, votre PVE, votre marque employeur, votre expérience employé et l’engagement des employés seraient tous les quatre alignés. Mais une page carrières tape-à-l’œil ne suffit pas à les faire converger.

Si votre page carrières en met plein la vue, mais que l’expérience employé n’est pas à la hauteur, les candidats constatent le décalage. Cela accentue le sentiment de différence entre leurs attentes et la réalité de leur vécu.

Les recherches de Glassdoor montrent qu’une large majorité des candidats consultent les avis employeurs lorsqu’ils se renseignent sur une entreprise. Regardez les avis sur votre entreprise du point de vue d’un candidat. Ils ne sont peut-être pas parfaitement représentatifs - ils peuvent être plus nombreux à être laissés par des employés ayant quitté l’entreprise ou par un département spécifique - mais ils donnent aux candidats un aperçu de votre entreprise.

Si vous retrouvez un même thème récurrent à la fois dans les avis Glassdoor et dans vos propres commentaires en texte libre, c’est probablement que les candidats ont déjà entendu parler de ces sujets.

Transformez vos affirmations en éléments vérifiables

Très bien, vous avez désormais ces quatre piliers dans votre PVE.

Mais comment savoir si votre affirmation d’être « excellent » dans chacun de ces domaines tient la route ?

Rémunération et avantages

Qu’est-ce qui est exactement inclus dans la partie "rémunération et avantages" de la PVE ? Est-ce qu’on parle de ce que les employés sont réellement payés ? Ou bien du sentiment qu’ont les employés que leur rémunération leur convient ?

Affirmer que la rémunération est « compétitive » dans une PVE, c’est parler du marché. Affirmer qu’elle est « équitable », c’est parler du vécu des employés.

On ne parle pas de la même chose, et on aura donc besoin de preuves bien différentes.

Par exemple, une étude de PayScale montre qu’une majorité de travailleurs pensent être sous-payés.

Mais il faudra plus qu’un sondage - ou qu’un rapport sur les données salariales du marché - pour déterminer si votre entreprise rémunère vraiment ses employés de façon équitable.

La perception de l’équité peut varier en fonction du degré de compréhension des raisons sous-jacentes aux décisions de rémunération, autant qu’en fonction des chiffres eux-mêmes. Un des principaux facteurs pouvant fragiliser votre affirmation sur l’équité de la rémunération, c’est le manque de transparence salariale.

Et bonne nouvelle pour les entreprises qui veulent améliorer leur transparence salariale : cela coûte moins cher à corriger qu’une augmentation.

Évolution professionnelle

Dans une PVE, sous le terme « évolution professionnelle », parle-t-on des opportunités de formation, ou de promotions, ou de mobilités latérales ?

Présenter votre entreprise comme un lieu qui offre des « possibilités d’évolution professionnelle » n’est peut-être vérifiable, en réalité, que pour les promotions.

Les employés sont-ils censés disposer de temps réservé pour acquérir de nouvelles compétences ? Les possibilités d’avancement sont-elles freinées par des gestionnaires peu aidants, qui ne veulent pas perdre un bon élément ? Jetez un œil à vos données sur les mobilités internes : combien de mouvements y a-t-il, et comment se répartissent-ils selon le gestionnaire d’origine ?

Culture

Si vous affirmez que le soutien des gestionnaires fait partie de la culture d’entreprise, est-ce que cela reste vrai en cas de réorganisation ?

Ou pendant les périodes de charge importante ? Après avoir manqué un objectif trimestriel important ?

Raison d’être

Votre PVE affirme-t-elle que les employés ont le sentiment que leur travail a un impact, ou a du sens ?

Vous pensez peut-être que votre énoncé de mission rend cette affirmation relativement facile à défendre. Mais si les employés ont le sentiment de faire un travail qui n’a absolument rien à voir avec celui pour lequel ils ont signé, cet élément clé de la PVE deviendra une source de frustration.

Plus les employés entendent longtemps parler du « sens donné au travail » dans l’entreprise, plus ils deviendront cyniques face au peu de lien entre leur travail et cette raison d’être.

Pour vérifier la véracité de chaque « pilier » de votre PVE, il est utile de les réduire à des « phrases » avec lesquelles un employé pourrait être d’accord ou non, selon son expérience.

Si une affirmation ne peut être formulée qu’après avoir répondu à des questions comme « Par rapport à quoi ? » ou « Par rapport à quand ? », c’est qu’elle n’est pas assez précise pour être évaluée.

Pourquoi votre PVE doit-elle apporter des preuves ?

Dans The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work, Simon Barrow et Richard Mosley expliquent qu’une marque employeur doit être en accord avec ce que les gens vivent réellement au travail.

Bien sûr, vous présentez votre offre aux candidats potentiels. Mais vos employés actuels vérifient que vos supports marketing sont en adéquation avec ce qu’ils voient au quotidien.

Et ils incarnent votre marque, qu’ils soient les interlocuteurs ou ceux qui publient un avis sur votre entreprise.

Prenons l’exemple de « gestionnaires qui soutiennent votre évolution ». Si vos employés savent que leurs entretiens individuels avec les gestionnaires sont régulièrement annulés, ou que les emplois en interne sont attribués aux personnes qui ont quelqu’un pour les soutenir, ils savent quel message est vrai. Et ils le partageront autour d’eux.

Au-delà de la nécessité de rester cohérent, votre PVE doit s’appuyer sur des preuves pour une raison plus fondamentale.

Dans Psychological Contracts in Organizations, Denise Rousseau explique que les personnes se font une idée de ce que leur employeur leur doit.

Et si elles pensent ne pas avoir reçu ce qui leur était dû, leur réaction peut être très intense.

Cette réaction intense n’est pas la même que si elles avaient simplement espéré quelque chose, sans l’obtenir.

Résultat : vos supports marketing liés à la PVE deviennent le point de comparaison pour les employés entre leurs attentes et leur expérience.

Ils y verront des promesses rompues, issues des affirmations précises de vos supports marketing.

Vous vous trouvez face à un problème délicat. Formuler des affirmations précises dans votre PVE permet d’écarter les candidats qui ne vous correspondent pas et d’attirer les bons profils. Mais ces affirmations précises deviennent un problème lorsque celles-ci ne sont pas exactes.

Alors, à quel point une affirmation précise doit-elle être exacte ?

Une étude de Gallup a montré que l’essentiel des écarts d’engagement entre les équipes s’explique par le gestionnaire.

En d’autres termes, affirmer que votre entreprise compte d’excellents gestionnaires dans toutes ses équipes revient en réalité à faire la moyenne de dizaines de promesses individuelles faites aux employés.

En plus de regarder la moyenne, il faut aussi prendre en compte l’éventail des expériences vécues par les employés.

En clair, il faut éviter de faire une affirmation qui est vraie en moyenne, mais qui correspond à une mauvaise expérience pour un grand groupe de personnes. C’est la meilleure façon de vous faire une mauvaise réputation auprès de ce groupe d’employés.

Tout ça n’est pas pour dire que vous ne pouvez pas faire de promesses ambitieuses dans votre PVE. Vous le pouvez, mais précisez qu’il s’agit d’objectifs que vous cherchez à atteindre et montrez clairement que vous y consacrez des ressources. Une promesse ambitieuse comme « cette année, nous créons un budget de formation pour chaque poste de terrain » peut résister à un sondage auprès des employés. Par contre, « chaque employé dispose d’un budget de formation » risque de ne pas tenir si au moins la moitié d’entre eux n’en ont pas.

Vérifiez que vos questions de sondage correspondent aux affirmations de votre PVE

Par où commencer ?

Prenez les affirmations de vos offres d’emploi et de votre page carrières (et non pas celles de votre document interne de cadrage de la PVE) et rassemblez également quelques messages de prise de contact envoyés par vos recruteurs.

Cela vous permettra de vous concentrer sur les affirmations fortes qui sont réellement entendues par les candidats.

Ensuite, décomposez chaque affirmation en expériences concrètes que l’employé devrait vivre pour que l’affirmation soit vraie.

Par exemple, si vous promettez : "Ici, vous évoluerez plus vite", cela peut recouvrir plusieurs choses : accès à des possibilités de formations, échanges sur l’évolution de carrière débouchant sur de vraies opportunités, ou encore la possibilité réaliste d’obtenir un poste en interne.

Vous devez poser des questions séparées pour chacune de ces expériences dans votre sondage, plutôt que d’essayer de les mesurer en une seule question, sous peine d’obtenir un résultat difficile à exploiter.

Par exemple, vous pouvez prendre les affirmations de votre PVE et créer une correspondance comme celle ci-dessous, à adapter bien sûr à votre entreprise :

• Rémunération et avantages : « Notre rémunération est équitable. » Votre sondage demande-t-il aux employés s’ils ont l’impression d’être rémunérés de manière équitable pour le travail qu’ils fournissent et si leurs avantages répondent à leurs besoins ?
• Évolution de carrière : « Vous pouvez évoluer ici. » Votre sondage demande-t-il aux employés s’ils entrevoient une voie d’évolution pour eux dans votre entreprise, et s’ils ont eu des occasions utiles d’apprendre ?
• Culture : « Votre gestionnaire vous soutient. » Votre sondage demande-t-il aux employés s’ils ont l’impression que leur gestionnaire soutient leur évolution, et s’ils sentent qu’ils ont leur place dans leur équipe ?
• Raison d’être : « Votre travail compte. » Votre sondage demande-t-il aux membres des équipes s’ils ont l’impression qu’on les a aidés à comprendre la manière dont leur travail contribue à l’organisation, et si ce lien donne du sens à leur travail ?

Avec cette méthode, vous pouvez utiliser deux ou trois questions de sondage pour tester directement une affirmation précise qui peut avoir de l’importance pour votre entreprise.

Vous êtes tenté de regrouper les questions pour faire un sondage plus court ? Méfiance. Vous vous rendrez compte qu’avec des questions regroupées, les résultats sont bien plus difficiles à interpréter. Évitez donc les questions à double-volet.

En effet, si vous posez deux questions en une, comment savoir si les résultats faibles sont dus à une affirmation bancale, ou à une question mal formulée ?

Une fois que vous savez combien d’employés sont d’accord (ou pas) avec les affirmations de votre sondage, vous pouvez mesurer l’importance qu’ils accordent à ces affirmations, grâce à une note d’importance ou une analyse des leviers.

De cette manière, vous saurez quoi faire ensuite pour chacune de vos affirmations :

• Importance élevée - score de sondage faible : Vous avez sûrement un problème de fidélisation ! Vous devez améliorer la réalité du travail des employés avant de vous attaquer à vos supports marketing.
• Importance faible - score de sondage faible : C’est peut-être le marketing qui a un problème. Vous devez peut-être abandonner cette affirmation, ou arrêter de la mettre en avant : elle porte atteinte à votre crédibilité sans vraiment attirer de candidats.
• Importance élevée - score de sondage élevé : Ça c’est un vrai élément différenciateur de votre organisation ! Vous pouvez continuer à mettre en avant cet élément dans vos supports marketing. Pensez à le formuler dans un langage centré sur les employés.
• Importance faible - score de sondage élevé : Cette affirmation est vraie, mais ne parle pas aux employés. Vous pouvez la mentionner, mais elle ne doit pas être au centre de votre marketing.

Par exemple, une étude LinkedIn sur l’apprentissage sur le lieu de travail a établi un lien entre le sentiment d’avoir un but chez les employés et les possibilités de formation dont ils disposent sur leur lieu de travail. Si votre sondage montre que les employés accordent de l’importance à la formation, mais évaluent mal votre affirmation sur « l’évolution », c’est peut-être le moment de vous pencher sur ce qui les freine : manque de temps ou d’accès à la formation, ou même manque d’occasions de mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Chacun de ces problèmes relèverait de responsables différents dans l’organisation.

Pensez également à ajouter une question ouverte, comme par exemple : "Que diriez-vous à un ami qui envisage de travailler ici ?" Vous pourrez ensuite classer les réponses selon vos différents piliers. Vous verrez ainsi si certains piliers ne sont pas associés à votre organisation lorsque les employés la décrivent.

Définissez votre seuil de réussite avant de consulter les données

Quand les résultats du sondage arrivent, il est tentant de trouver des raisons qui confirment votre point de vue. Pour éviter cela, fixez un seuil de réussite avant même de consulter les données. Définir ce seuil en pourcentage de réponses favorables est une façon de garder vos résultats de sondage honnêtes.

Par exemple, vous pourriez décider que pour garder dans vos supports marketing une affirmation forte comme « Notre rémunération est équitable », vous devez obtenir au moins 70% de réponses favorables de la part de chaque groupe visé par vos messages. Ce n’est qu’un exemple : votre seuil devrait dépendre de votre échelle et de vos données passées.

Enfin, repérez les affirmations qui n’ont pas de mesure liée. Par exemple, si votre PVE parle de mobilité interne, mais que vous n’avez pas de question de sondage la mesurant, vous devrez soit ajouter des questions, soit retirer cette affirmation de votre PVE.

Comprenez les résultats de chaque groupe tout en protégeant la vie privée des employés

Un résultat à l’échelle de l’entreprise peut donner une vision trop optimiste.

Par exemple, imaginons que 75% des employés d’une entreprise fictive soient d’accord avec l’affirmation "J’ai des possibilités d’évolution de carrière". On pourrait penser que tout va plutôt bien, non ? Mais en ventilant les données, on pourrait tomber sur une répartition du type : 85% d’employés au siège d’accord, mais seulement 50% des employés sur le terrain.

Diviser les employés en groupes peut être une tâche compliquée. On pourrait commencer par les classer par ancienneté. Mais même à l’intérieur d’un groupe défini par l’ancienneté, il peut y avoir des besoins de sous-groupes.

Par exemple, pour l’ancienneté "moins d’un an", on peut vouloir différencier ceux qui sont là depuis moins de six semaines, et ceux qui ont dix mois d’ancienneté. Les premiers sont peut-être encore dans une phase d’évaluation des promesses de l’entreprise, tandis que les seconds ont déjà vécu une année complète.

Il faut aussi garder à l’esprit que les groupes ayant la plus grande ancienneté peuvent être composés de "survivants". Si votre PVE n’a pas satisfait certains employés, ceux-ci ont peut-être déjà quitté l’entreprise. Les données recueillies auprès des employés ayant le plus d’ancienneté peuvent donc donner une image trop optimiste des affirmations de votre PVE. À l’inverse, si vos affirmations sur la PVE ne passent le test que pour les employés les plus anciens, cela peut aussi être un signal d’alarme.

Il faut aussi prendre en compte les différences de taux de réponse entre les groupes d’employés. Si un groupe a un taux de réponse bien inférieur aux autres, cela peut révéler autre chose d’important sur la confiance des employés, ou leur accès au sondage. Les résultats de ce groupe pencheront du côté des personnes qui, pour une raison ou une autre, se sont senties à l’aise de répondre.

Dans la mesure du possible, incluez d’autres catégories pertinentes - fonction, lieu de travail, niveau hiérarchique, organisation du travail - qui peuvent aider les employés à comprendre certaines affirmations de la PVE. Par ailleurs, ne segmentez les résultats selon des données démographiques que si vous avez une raison légitime et justifiée de les collecter et de les utiliser.

Protégez l’anonymat lors de la présentation des résultats du sondage

N’affichez les résultats que si le groupe atteint votre seuil minimal de réponses, afin de préserver l’anonymat des employés. Attention cependant, ce seuil n’est peut-être pas suffisant pour éviter l’identification d’une personne grâce au recoupement des données.

Par exemple, vous pourriez décider de ne pas présenter les réponses d’une petite équipe au sondage. Mais si un gestionnaire a accès aux réponses de l’ensemble du département, ainsi qu’aux réponses de toutes les autres équipes, il peut alors calculer les résultats de la petite équipe en soustrayant des réponses de l’ensemble du département les réponses des autres équipes. Lorsque vous vous demandez si des résultats peuvent être présentés, réfléchissez aux combinaisons de rapports auxquelles les personnes à différents postes auront accès.

Cinq réponses constituent peut-être le seuil minimal courant pour présenter des résultats de sondage, mais la communauté des praticiens du sondage débat, à juste titre, du seuil approprié, surtout pour des sujets sensibles comme la rémunération. Si vous ne pouvez pas présenter en toute sécurité les résultats pour un genre, pensez à intégrer ce petit groupe de cinq personnes à un groupe plus large qui vous permettra d’obtenir une réponse, ou à indiquer clairement à vos employés que vous ne pouvez pas présenter les données de cette catégorie sans risque.

Il est important que les employés ne pensent pas possible de relier leurs réponses - commentaires ou scores - à leur personne. S’ils pensent que cela est possible, ils risquent de s’autocensurer, ou de ne pas répondre à certaines questions du sondage. Dans les deux cas, cela nuirait à votre capacité à correctement évaluer votre PVE. Pour évaluer votre PVE avec exactitude, votre carte thermique doit vous permettre de voir où chaque promesse est jugée crédible par les employés, sans toutefois identifier les réponses de qui que ce soit.

Comment Sparkbay peut vous aider à tester les affirmations de votre PVE

Une fois que vous aurez transformé les affirmations de votre page carrières en questions de sondage, vous aurez besoin de vérifier que les écarts que vous cherchez à combler se réduisent bien. Avec Sparkbay, vous pouvez créer des questions utilisant le vocabulaire propre à votre PVE, et les envoyer sous forme de sondages pulse récurrents. Au lieu d’attendre un an pour voir si vos efforts d’amélioration de "Qu’est-ce qui est formidable dans le fait de travailler chez [entreprise] ?" ont porté leurs fruits, vous pouvez vous rendre compte de l’avancée des choses chaque mois.

Sparkbay vous montre aussi les différences de réponses entre les équipes et départements. C’est utile, car votre affirmation "On peut évoluer ici" peut être vraie au niveau de l’entreprise, mais ne pas vraiment répondre aux préoccupations des personnes que vous vous efforcez de retenir.

Sparkbay relie automatiquement les droits d’accès aux rapports à votre hiérarchie organisationnelle : les gestionnaires ne voient donc que les résultats pour leurs propres équipes. Les résultats sont également masqués automatiquement s’il n’y a pas assez de réponses (cinq par défaut) afin de préserver l’anonymat des employés. Vous pouvez ajuster ce seuil en fonction de vos règles de confidentialité.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une main-d’œuvre plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Restez cohérent, mais attention au piège du discours « taille unique »

Faut-il présenter la même PVE à tous les employés ?

Il devrait y avoir certains engagements essentiels, forts et concrets, que vous prenez envers tous les employés. Par exemple, s’engager à traiter tout le monde équitablement, ou à offrir des possibilités de progression, ce ne sont pas des choses qui devraient varier en fonction du lieu de travail ou du type de contrat de la personne.

En même temps, vous savez que des personnes exerçant des métiers différents - par exemple une équipe d’entrepôt et une équipe de vente - peuvent avoir des raisons différentes de se joindre à l’entreprise et d’y rester. Une déclaration générale, vraie pour les employés du siège social, pourra sembler vague et obscure dans d’autres lieux de travail.

Une étude de Deloitte sur les jeunes travailleurs a mis en évidence le fait qu’une large majorité d’entre eux accordent de l’importance au sens du travail lorsqu’il s’agit de choisir une organisation et de décider d’y rester. Bien sûr, cela ne veut pas dire que vous devez présenter à tous vos candidats un discours axé sur la raison d’être.

Comment faire, alors ?

On peut partir sur un modèle qui combine une partie commune et une partie variable. On garde une courte liste d’engagements essentiels, testés à l’échelle de l’organisation, et on y ajoute une partie variable qui met en avant les expériences professionnelles auxquelles les employés de chaque métier peuvent s’identifier.

Évidemment, vous aurez besoin de faire relire et approuver ces messages propres à chaque métier par les dirigeants des équipes concernées. Ce sont eux qui déterminent si ces promesses peuvent être tenues.

Quand vaut-il la peine d’ajouter cette partie variable ? Quand différents métiers ont des opinions différentes sur ce qui compte le plus. Il ne vaut pas la peine de créer des messages différents pour des métiers qui ont les mêmes priorités clés, mais qui évaluent simplement leur expérience plus sévèrement.

Ceci révèle un décalage entre la promesse centrale et sa mise en pratique, et ajouter un nouveau message ne serait qu’un pansement.

Évidemment, pour rester dans une bonne cohérence et pour pouvoir tester les messages de manière fiable, mieux vaut limiter leur nombre aux métiers comptant de nombreux employés.

Et n’oubliez pas que vos messages vont circuler. Les candidats liront toutes vos offres d’emploi, et vos employés changeront de métier ou parleront de leur expérience. Vous ne voulez pas créer de contradictions.

Pour vos grandes équipes de terrain, vous pourriez créer un message variable qui explique qu’une « journée type », ça n’est pas toujours une journée type, mais que l’entreprise prend en compte les visites clients des employés pour faire les plannings. Vous éviterez ainsi de répéter des promesses sur la flexibilité du travail. Pour vos équipes techniques, vous pourriez parler du temps et du soutien que les employés auront pour développer leurs compétences.

Et si vos promesses centrales ne fonctionnent pas pour certains groupes ? Peut-on modifier une promesse centrale ?

Si cela entre dans votre cycle budgétaire et que vous recrutez activement pour ce groupe, il vous faudra revoir l’expérience employé. Si le problème est plus structurel, il faudra réfléchir à modifier votre message. Par exemple, si beaucoup de vos employés occupent des postes à horaires décalés et ne peuvent pas bénéficier du télétravail, il est peut-être temps de revoir cette promesse de flexibilité au lieu de la trahir année après année.

Vérifiez si les nouvelles recrues obtiennent ce pour quoi elles ont signé

Surestimer votre PVE n’entraîne pas seulement de la déception chez les individus, cela attire aussi de mauvais profils. Ces candidats auraient peut-être fait un autre choix s’ils avaient reçu des informations précises.

Par exemple, ils ont pu accepter le poste en pensant pouvoir monter rapidement en grade, ou avoir une charge de travail facilement gérable. Après quelques mois, leur expérience leur montre que ce n’est pas le cas et ils choisissent de partir.

Selon les résultats d’un sondage de Jobvite, une part importante des travailleurs quittent leur emploi au cours des premiers mois. Ce chiffre inclut les départs pour toutes sortes de raisons ; ce n’est donc pas une façon parfaite d’évaluer votre PVE, mais il met en lumière un sujet qui mérite d’être priorisé.

Les recherches, comme celles de John Wanous, suggèrent que montrer aux candidats une représentation réaliste du poste est la meilleure approche. En d’autres termes, il vaut mieux être honnête sur le poste et ses défis. Et cela vaut particulièrement le coup de le faire avant que le candidat n’accepte le poste - et non pas pendant son processus d’intégration - pour lui laisser la possibilité de se retirer s’il le souhaite.

En fait, il vaut la peine de parler, pendant le processus d’embauche, du rythme particulièrement soutenu à certaines périodes, ou du temps généralement nécessaire pour obtenir une promotion. Si vous en parlez d’emblée, les candidats l’acceptent comme faisant partie de l’entente. Mais s’ils le découvrent par eux-mêmes, ils risquent de se sentir dupés.

Pensez à créer des sondages d’intégration qui reprennent directement les affirmations faites durant le recrutement. Demandez aux nouvelles recrues si la réalité de leur poste correspond à ce à quoi elles s’attendaient. Reposez-leur la question après qu’elles ont traversé un cycle complet de leur travail : après leur première fin de trimestre, leur première période de haute activité, ou leur premier déploiement par exemple.

Ensuite, analysez vos taux de roulement la première année par catégorie de postes ou lieu de travail, en lien avec les réponses aux sondages d’intégration. Si vous notez qu’un groupe d’une catégorie de postes ou lieu de travail spécifique fait état d’une divergence entre leurs attentes et la réalité du poste, et que le taux de roulement est élevé pour ce groupe la première année, c’est le signe que vous devez donner la priorité aux entretiens de continuation avec les employés qui restent, plutôt qu’aux entretiens de départ.

Les entretiens de continuation (ou "stay interviews") permettent de comprendre ce que les employés aiment ou n’aiment pas dans leur travail, pour améliorer la rétention des employés. Vous pouvez également demander aux employés qui quittent l’entreprise ce qui les a surpris. Cette question est plus utile que de leur demander la raison de leur démission.

Tout cela vous semble être un énorme travail ? Pensez au coût du remplacement des employés. Non seulement les frais d’agence pour pourvoir le poste, mais aussi le coût des heures que le gestionnaire qui embauche et les membres de l’équipe consacrent à gérer le poste vacant, en menant les entrevues et en intégrant une nouvelle recrue.

Faites de la vérification de la PVE une routine

N’oubliez pas : vous n’avez pas à réécrire toute votre PVE à chaque fois que vous obtenez un score légèrement différent. En revanche, vous devez avoir une méthode pour interpréter vos résultats, et une personne désignée pour agir en conséquence.

1. Évaluez votre PVE actuelle. Concentrez-vous sur une affirmation de votre PVE à la fois. Rassemblez toutes les données que vous avez à son sujet : questions de sondage, commentaires codés, notes d’entretiens. Passez en revue les résultats pour chaque groupe démographique ou grand groupe dans votre organisation.
2. Comprenez la cause du décalage. Si par exemple les employés de terrain donnent une mauvaise note à la question "Ici, je pense pouvoir faire carrière" : pourquoi ? Est-ce que les postes ne sont effectivement pas proposés aux employés de terrain ? Est-ce que les gestionnaires ne consacrent pas assez de temps aux discussions de plans de développement ? Est-ce que les horaires sont un obstacle aux formations ?
3. Améliorez l’expérience employé plutôt que de simplement changer le texte. On pourrait être tenté de remplacer "Je peux faire carrière ici" par "Je peux explorer les possibilités d’évolution". C’est une solution rapide qui vous vaudra de meilleurs scores l’année suivante, mais qui ne vous fera pas avancer du côté de l’amélioration de l’expérience employé.
4. Désignez un responsable et faites part de vos conclusions aux employés. Une fois que vous avez identifié ce qui doit être amélioré et que vous avez communiqué vos conclusions aux employés, il est temps d’agir ! Et pour cela, mieux vaut vous adresser à la bonne personne. Si votre affirmation concerne les possibilités d’évolution pour les employés de terrain, le responsable des opérations (qui pourra agir sur les plannings et les offres de postes en interne) est sans doute une meilleure option que votre équipe RH.
5. Faites un nouveau point une fois que vous savez que le changement a pris effet. Si vous annoncez un changement de votre cadre de carrière, ne faites pas remplir un nouveau sondage à vos employés un mois plus tard. Vous mesureriez uniquement l’annonce, et pas le changement.

Une étude Gallup a révélé qu’une grande part des personnes qui quittent leur emploi volontairement avaient l’impression que leur gestionnaire/employeur aurait pu faire quelque chose pour les garder. Cela vous donne une excellente raison de demander à vos employés actuels ce qui pourrait les faire rester.

Une fois que votre promesse est mise à jour, partagez-la d’abord avec vos employés, avant de la présenter aux candidats. Idéalement, faites-la relire par des personnes du groupe qui ne croyaient pas à la promesse, pour repérer les exagérations. Ensuite, utilisez le rythme habituel de vos sondages pour confirmer une fois de plus que cette promesse est bien réelle.

Évitez les erreurs courantes qui peuvent créer un décalage avec votre PVE

Quand il s’agit d’évaluer votre PVE, rappelez-vous que simplement avoir un slogan sur votre page Carrières, ou une liste d’avantages offerts aux employés, n’est peut-être pas suffisant pour mettre votre PVE à l’épreuve.

Faites attention aux problèmes suivants :

• Formuler des affirmations dans votre PVE qui ne sont pas liées à des questions de sondage spécifiques
• Présenter des résultats moyens alors qu’un groupe démographique particulier au sein de l’organisation est en difficulté
• Présenter les résultats de sondage de groupes composés principalement d’employés qui sont restés, plutôt que de ceux qui s’épanouissent
• Inclure des messages contradictoires sur l’engagement de l’entreprise en faveur de l’aménagement flexible du travail
• Modifier la formulation des questions de sondage pour obtenir des résultats plus flatteurs lors de la comparaison avec les résultats liés à la PVE

Et surtout, ne faites pas de sondage pour demander aux employés si l’entreprise est à la hauteur de ses promesses, pour ensuite faire l’impasse sur leurs réponses.

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