Comment prévenir la lassitude liée aux enquêtes : faites le point avec votre équipe sur ses retours

Pourquoi votre équipe continue-t-elle d’ignorer les enquêtes ?

Vous avez repéré les signes avant-coureurs : de moins en moins de gens répondent, les réponses « neutres » se multiplient, et ceux qui prenaient autrefois le temps de donner des exemples ou de laisser un commentaire ne le font plus.

Votre premier réflexe ? Raccourcir les enquêtes, multiplier les relances, ou pousser les collaborateurs à répondre en comparant les taux de participation des différents services. Ces astuces marchent quand la lassitude vient du nombre d’enquêtes. En revanche, elles ne servent à rien quand vos collaborateurs ont arrêté de répondre parce qu’ils pensent que leur avis ne compte pas.

La lassitude liée à un trop grand nombre d’enquêtes est un vrai problème, mais une autre forme de lassitude, plus inquiétante, est en train d’apparaître : la lassitude face à l’inutilité. Les gens arrêtent de répondre parce qu’ils ont l’impression que leurs réponses ne mènent à rien. Et ce n’est pas en raccourcissant les enquêtes pulse ou en les envoyant plus souvent que vous viendrez à bout de ce sentiment d’inutilité.

Repensez à la dernière fois où votre équipe a signalé un problème dans une enquête : quelqu’un lui a-t-il expliqué ce que ses remarques étaient devenues ?

En tant que manager, vous n’êtes pas censé « régler » tous les problèmes que remonte votre équipe, et pour cause : bon nombre des sujets soulevés dans les enquêtes collaborateurs ne relèvent pas de vos décisions.

Toutes les formes de lassitude face aux enquêtes ne se ressemblent pas

Il existe plusieurs façons de savoir si votre équipe souffre de lassitude face aux enquêtes :

1. Comparez les différents types d’enquêtes.

   Si la participation baisse partout, y compris sur les enquêtes pulse au format court, raccourcir vos enquêtes ne changera sans doute rien. Si, au contraire, elle ne baisse que sur les enquêtes plus longues, ou les semaines où plusieurs demandes de participation tombent en même temps, c’est peut-être le volume d’enquêtes qui pose problème.

2. Regardez comment les gens répondent au fil de l’enquête.

   Si les répondants sautent des questions, écrivent des commentaires plus courts ou donnent la même réponse à toute une série de questions (sur le dernier tiers de l’enquête, par exemple), c’est sans doute un signe de fatigue ou d’agacement. Par contre, si les réponses courtes et les questions sautées se retrouvent du début à la fin, c’est peut-être que les gens étaient désengagés dès le départ.

Les questions répétitives peuvent elles aussi nourrir ce sentiment que les enquêtes ne servent à rien. Prenons un exemple.

Votre équipe vous signale qu’elle reçoit des sollicitations en dehors des heures de travail. À la réunion suivante, vous lui demandez son avis sur sa charge de travail. La semaine d’après, elle reçoit une enquête avec une question sur le bien-être des collaborateurs.

Et la semaine suivante, une nouvelle enquête l’interroge sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Pour l’organisation, ce sont trois enquêtes différentes, avec trois questions différentes. Pour votre équipe, c’est la même question, posée encore et encore sous des formes à peine différentes.

À la troisième enquête, vos collaborateurs n’y verront plus une occasion de s’exprimer, mais une perte de temps.

Une étude de Qualtrics met en évidence un décalage entre les employeurs, qui recueillent les retours de leurs collaborateurs, et les collaborateurs, qui doutent que leur employeur en fasse quoi que ce soit. Beaucoup ne sont pas convaincus que les informations qu’ils transmettent soient suivies d’effet.

Il arrive aussi que l’organisation agisse bel et bien à partir des retours, mais plusieurs mois plus tard, en modifiant une politique ou en ajoutant un point à l’ordre du jour d’une réunion générale, par exemple. Sans jamais rappeler que cela vient de l’enquête. Résultat : les collaborateurs ne font pas le rapprochement entre l’enquête et les mesures prises.

Quand vous annoncez un changement décidé après une enquête, faites clairement le lien, avec une formule du type :
« Ce changement fait suite à l’enquête de mars. »

Même si rien n’a encore changé, un point d’étape vaut le coup. Pas besoin d’en faire des tonnes : dites simplement que vous avez entendu vos collaborateurs, que vous avez commencé à vous pencher sur le problème, et quand vous reviendrez vers eux. Et si vous ne pouvez rien changer pour l’instant, soyez honnête et dites-le-leur.

Vous venez de prendre l’équipe en main ?

C’est un cas particulier à garder en tête. Si vous êtes un nouveau manager, ou si vous reprenez une équipe déjà en place, vous héritez peut-être d’un passif de lassitude face aux enquêtes. Si votre prédécesseur n’avait pas donné suite aux résultats, votre équipe est peut-être convaincue que les enquêtes ne servent à rien. Ce n’est pas forcément lié à vous, en tant que nouveau manager. Plutôt que de faire comme si de rien n’était, vous pouvez aborder franchement le sujet la première fois que vous partagez des résultats, par exemple : « J’ai l’impression que les dernières enquêtes n’ont pas débouché sur des changements visibles. »

Vous voulez rectifier le tir avant que vos taux de participation ne chutent ?

Quand le taux de participation finit par chuter, cela fait généralement déjà un ou deux cycles que la confiance s’effrite.

Pour anticiper une chute brutale de la participation, surveillez de près les indicateurs suivants :

• Taux de commentaires : Si les gens sont moins nombreux à laisser un commentaire alors que les scores restent à peu près stables, c’est qu’ils continuent de répondre, mais qu’ils y mettent moins d’efforts.
• Répartition des réponses : Des réponses qui commencent à se regrouper au milieu de l’échelle en disent parfois plus long qu’une baisse de quelques dixièmes du score moyen.

Les chercheurs spécialistes des enquêtes parlent de satisficing (une notion popularisée par les travaux de Jon Krosnick) : les répondants se contentent d’une réponse qui leur paraît suffisante (mais pas forcément exacte), parce qu’ils ne veulent pas faire l’effort de répondre plus précisément.

Ce qui complique l’interprétation des taux de participation, c’est qu’ils peuvent augmenter pour de mauvaises raisons.

Si vous multipliez les relances, par exemple, votre taux de participation va sans doute grimper, mais uniquement parce que vous aurez poussé à répondre les personnes que l’enquête intéresse le moins.

Vous récolterez alors beaucoup de réponses superficielles, même si votre taux de participation est en hausse. Bref, une hausse du taux de participation accompagnée d’une baisse du taux de commentaires n’est pas bon signe.

Méfiez-vous aussi si vos résultats laissent penser que toute l’équipe nage dans le bonheur, alors que vous entendez un tout autre son de cloche en réunion.

C’est d’autant plus préoccupant dans les petites équipes, surtout si vous avez recueilli à peine plus de réponses que le minimum nécessaire pour garantir l’anonymat. Quand on sait qu’on fait partie des six répondants, il est normal de ne pas se sentir à l’aise pour dire vraiment ce qu’on pense. Quel que soit le mail censé les rassurer, les gens risquent d’édulcorer leurs réponses pour se protéger.

Bien sûr, aucun de ces signes ne prouve à lui seul que votre équipe ne fait plus confiance à l’enquête. Des commentaires succincts peuvent très bien venir d’une question qui n’appelait pas de réponse détaillée.

Mais si vous observez ce genre de signes de faible engagement sur deux cycles d’enquête d’affilée, une relance de plus ne suffira pas.

Il va falloir prendre le temps de réfléchir à ce qui s’est passé après la dernière enquête :

• Avez-vous partagé les résultats avec l’équipe ?
• Avez-vous expliqué pourquoi un changement demandé par l’équipe n’a pas abouti ?
• Avez-vous fait le point sur les retours que vous aviez promis d’examiner ?

Vous pouvez aussi poser directement la question à votre équipe en réunion : « Qu’est-ce qui vous donnerait envie de remplir la prochaine enquête ? »

Vous restez ainsi dans une démarche d’ouverture, même si les réponses sont désagréables à entendre.

Si quelqu’un vous dit qu’il ne voit pas l’intérêt de participer, contentez-vous de le remercier pour sa franchise.

Vous êtes le maillon manquant entre les données et le changement

Les RH pilotent les enquêtes et leur analyse à l’échelle de l’organisation, la direction s’occupe des grands enjeux.

Mais pour la plupart des collaborateurs, c’est vous qui rendez ce processus concret. La façon dont vous impliquez votre équipe dans les deux semaines qui suivent la publication des résultats de l’enquête collaborateurs va colorer toute sa perception du processus.

Gardez en tête qu’une étude Gallup montre que 70 % des écarts de niveau d’engagement s’expliquent par le manager.

Est-ce à dire que vous maîtrisez tous les aspects de l’expérience de vos collaborateurs ? Bien sûr que non. Mais ce que vous faites dans les semaines qui suivent l’enquête d’engagement, c’est ce que vos collaborateurs remarqueront le plus.

Autre point à prendre en compte : lier les résultats des enquêtes collaborateurs aux objectifs ou aux primes des managers peut changer la façon dont ces derniers les abordent. À l’approche de la clôture de l’enquête, on entend alors des phrases du genre : « Cette fois-ci, il nous faut de bons résultats » ou « N’oubliez pas, cette enquête est très importante ».

Les experts de l’engagement collaborateurs ne s’accordent pas sur l’intérêt de lier les résultats d’enquête aux objectifs des managers.

Pour l’instant, retenez simplement que si votre équipe a le sentiment que ces résultats servent de « note », sa perception de l’enquête s’en ressentira. Elle y verra une évaluation des performances de son manager plutôt qu’une occasion de s’exprimer.

Et si votre organisation lance des concours entre services pour récompenser le meilleur taux de participation, les choses peuvent encore se gâter.

Vos collaborateurs risquent de répondre à la va-vite, juste pour avoir la paix, parce que leur service ne veut pas faire mauvaise figure dans le classement de la participation.

Certes, les taux de participation augmenteront peut-être, mais ce sont les données de votre organisation qui en pâtiront.

Si votre organisation organise ce genre de concours, rien ne vous oblige à vous en servir pour évaluer votre équipe.

Concentrez-vous plutôt sur les commentaires qualitatifs reçus, et sur la manière dont votre service donne suite aux retours.

Quand la compétition et la pression du classement s’en mêlent, les managers ont plus de mal à accueillir les retours critiques. Ils peuvent se sentir obligés de justifier un mauvais score, ou passer toute la présentation des résultats à expliquer et défendre une décision passée.

Dans leur livre Thanks for the Feedback, Douglas Stone et Sheila Heen se penchent sur ce phénomène. Selon eux, la façon dont on réagit à un retour dépend de qui nous le fait, mais aussi de ce que l’on y entend.

Quand vous recevez les résultats de l’enquête collaborateurs, prenez donc d’abord le temps de les lire seul, pour faire la part entre ce que vous pensez de leur exactitude et ce que vous ressentez en découvrant leur contenu. Posez-vous des questions comme « Ces retours sont-ils justes ? » et « Qu’est-ce qu’ils m’apprennent ? ».

C’est important, parce qu’en réunion avec votre équipe, la seule question qui vaille, c’est : « Qu’est-ce que ces retours m’apprennent ? ».

Enfin, rappelez-vous que vous n’avez pas besoin de demander à votre équipe la « permission » de faire remonter un problème, ni d’expliquer pourquoi un changement ne dépend pas de vous.

Vous pouvez toujours poser une question aux RH, faire remonter un problème à votre n+1, ou expliquer pourquoi vous ne pouvez pas changer quelque chose.

Dites clairement ce que deviennent les retours, pour que vos collaborateurs n’aient pas à se poser la question.

Faites le point avec votre équipe

Qu’est-ce que votre équipe entend de votre part une fois l’enquête passée ?

Le timing compte ! Envoyez ou présentez les résultats dans les deux à trois semaines qui suivent la clôture de l’enquête, au plus tard. Au-delà, votre équipe sera sans doute passée à autre chose et les résultats paraîtront dépassés.

Partagez le plus d’informations possible, même si certains résultats sont décevants. Beaucoup de managers ne s’en rendent pas compte, mais leurs équipes voient très vite quand ils font du « tri sélectif » dans les résultats. Ce faisant, vous apprenez à vos collaborateurs à vous donner les réponses que vous voulez entendre, plutôt que ce qu’ils pensent vraiment. Et cela vaut pour TOUS les résultats, pas seulement pour les bons.

Laissez bien à votre équipe le temps de digérer les résultats de l’enquête avant de vous lancer dans un brainstorming pour trouver des solutions.

Une fois les résultats partagés, il est important d’en dégager quelques messages clairs, sur lesquels votre équipe peut facilement réagir. Par exemple, « Vous nous avez signalé des difficultés dans les transmissions entre équipes » appelle bien plus la réaction et le débat qu’une diapo couverte de tableaux de scores.

À partir de là, choisissez ensemble 1 à 3 points à améliorer en vous appuyant sur les résultats de l’enquête. Pour chaque action, désignez un responsable (vous ? un membre de l’équipe ?) et fixez une date pour faire le point avec l’équipe.

Ne prenez pas toutes les actions à votre charge. Quand vous serez débordé, elles risquent de finir en bas de votre liste, et vous ne voulez pas que vos collaborateurs voient l’amélioration de l’engagement comme une affaire qui ne les concerne pas, plutôt que comme un chantier auquel ils participent activement.

Fixez les priorités avec votre équipe. On pourrait croire qu’il faut commencer par le point le plus mal noté, mais il s’agit souvent de sujets structurels (grille salariale, politique de développement, par exemple) sur lesquels votre équipe n’a pas la main. Pour établir les priorités, posez-vous deux questions :

1. Quel problème nous pèse le plus au quotidien ?
2. Parmi ces problèmes, lesquels pouvons-nous régler en équipe dans les six semaines à venir ?

Si votre équipe trouve un problème qui répond à la deuxième question, vous tenez une victoire rapide ! Cela vous laissera le temps de vous attaquer aux problèmes plus complexes qui ressortent de la première.

Enfin, quand vous faites un point de situation, réfléchissez à deux fois avant d’écrire « Vous avez demandé, nous l’avons fait ». Cela peut laisser entendre que vous en avez fait plus qu’en réalité, et vos collaborateurs le verront bien. Montrez plutôt qu’il existe d’autres réponses possibles que le simple « Oui, c’est fait ». Par exemple :

• « Nous sommes en train de le tester. »
• « La demande a été transmise à la direction des opérations. Nous devrions avoir une réponse d’ici la fin du mois. »
• « Nous n’y donnerons pas suite, et voici pourquoi. »

C’est aussi valable pour les demandes qui dépassent votre niveau de décision.

Au lieu de simplement rayer la demande de votre liste de suivi, dites à qui vous en avez parlé et quand vous pensez avoir une réponse. Vous évitez ainsi de laisser vos collaborateurs attendre une réponse qui ne viendra jamais.

Vous pouvez aussi décider de ne pas donner suite à certaines demandes. Dans ce cas, plutôt que de demander à chacun de valider votre décision, informez simplement les personnes concernées. La plupart préféreront un « non » clair à une attente interminable.

Et restez concis : inutile d’écrire un roman. Un message aussi simple que « Vous nous avez signalé des difficultés dans les transmissions. Nous testons une note de transmission partagée pendant 4 semaines, puis nous ferons le point avec les deux équipes pour voir si les choses s’améliorent. » suffit amplement.

Si le changement fonctionne, dites-le à votre équipe. S’il ne fonctionne pas, dites-le aussi, et cherchez ce qui a pu vous échapper. Cela renforce bien plus la confiance et l’engagement des collaborateurs qu’une phase de test qui s’arrête brusquement, sans explication.

Une étude Gallup montre que les collaborateurs sont plus engagés quand ils ont le sentiment que leur avis compte.

Posez moins de questions, écoutez davantage

S’engager à écouter ses collaborateurs, qu’est-ce que ça veut dire ? Sûrement pas leur ajouter des enquêtes à remplir !

Vous l’ignorez peut-être, mais les RH ne sont pas les seuls à envoyer des enquêtes aux collaborateurs. En plus de votre enquête Pulse principale, il y a les formulaires ponctuels créés par les équipes locales, les questionnaires de feedback après un événement, les enquêtes de satisfaction informatique, les enquêtes d’intégration, ou encore les rétrospectives de projet.

Renseignez-vous auprès de votre équipe RH pour savoir quelles autres enquêtes sont prévues pour votre équipe. S’il n’existe aucune règle à l’échelle de l’entreprise sur la fréquence à laquelle on peut solliciter un collaborateur, demandez qu’on en fixe une !

Une bonne règle à suivre :

« N’envoyez pas d’enquêtes plus souvent que vous n’êtes capable d’agir sur leurs résultats. »

Autrement dit, s’il faut six semaines à votre équipe pour passer des résultats d’une enquête à une première action visible, une enquête Pulse tous les mois, c’est peut-être un rythme un peu trop soutenu. Deux options : soit vous accélérez le traitement des résultats, soit vous ralentissez la collecte des données. Si les managers reçoivent les données rapidement, et que chaque enquête Pulse s’accompagne d’un bref point sur ce qui a été fait depuis la précédente, alors une enquête Pulse mensuelle est tout à fait envisageable.

Si votre équipe court après une grosse échéance ou traverse une réorganisation, pensez à repousser les enquêtes non urgentes, ou à envoyer une version raccourcie, accompagnée d’un mot expliquant pourquoi vous avez besoin de réponses dès maintenant.

Et rappelez-vous : une réorganisation n’est justement pas le moment d’« attendre que les choses se tassent ». La direction a besoin de savoir comment les collaborateurs vivent une période de grands changements, mais les informations recueillies doivent porter sur la réorganisation elle-même et être exploitables. Envoyer une enquête Pulse standard en pleine réorganisation, avec des questions sur la reconnaissance ou l’évolution de carrière comme si de rien n’était, c’est le meilleur moyen de perdre leur confiance.

Pensez aussi au temps qu’il faut pour répondre à votre enquête. Les études menées par des spécialistes des enquêtes montrent que plus une enquête est longue, moins elle reçoit de réponses complètes. Il n’y a pas de règle absolue, mais en général, mieux vaut une enquête de 5 minutes qu’une enquête de 15 minutes.

Attention toutefois à ne pas tomber dans l’enquête express. Il vous faut un socle cohérent de questions de base pour suivre les tendances dans le temps (c’est d’ailleurs pour ça qu’il est problématique de reformuler ces questions à chaque cycle). Il est aussi judicieux de faire tourner certaines questions en fonction des décisions que l’entreprise doit prendre, et de supprimer celles que vous posez par habitude.

Avant d’envoyer une enquête, essayez de terminer cette phrase : « Nous posons cette question parce que nous devons décider si... » Si vous n’y arrivez pas, mieux vaut peut-être en discuter directement avec quelques personnes.

« Ne demandez à votre équipe d’évaluer un problème que si quelqu’un est prêt à agir ensuite. »

Cela ne veut pas dire qu’il faut déjà avoir une solution en tête. Mais vous devez savoir qui examinera les réponses à l’enquête, et quand les collaborateurs auront un point sur la situation.

Des cases à cocher à une véritable conversation sur les retours

À ce stade, vous avez peut-être l’impression de faire les choses machinalement : vous avez pris connaissance des résultats de l’enquête, saisi les données dans le système, puis vous êtes passé à la tâche suivante sur votre liste.

Mais c’est maintenant que vous avez une vraie occasion de faire bouger les choses, grâce aux échanges avec votre équipe. Elle sera d’ailleurs plus disposée à apporter de nouveaux points de vue, des idées neuves, et même l’énergie nécessaire pour s’attaquer au problème.

Quand un thème se dégage de l’enquête de votre équipe, abordez-le en réunion. Plutôt que de demander « Pourquoi n’avons-nous eu que 5 sur cette enquête ? », posez une question comme « Qu’est-ce qui ralentit notre travail chaque semaine ? ». Évitez les questions orientées, qui mettent les gens en accusation ou les poussent à revenir sur leur réponse.

Ensuite, demandez : « Par quoi devrions-nous commencer ? »

Dans Humble Inquiry, Edgar Schein souligne qu’il faut savoir distinguer les vraies questions des consignes poliment déguisées en questions. Un indice clé : la personne qui pose la question connaît-elle déjà la réponse ? Si un manager organise une réunion après la présentation des résultats en sachant déjà quelle solution il veut mettre en place, son « Tout le monde est d’accord ? » n’est pas vraiment une question.

Et les gens le sentent. Alors si vous avez déjà une idée en tête, gardez-la pour vous tant que chacun n’a pas pu décrire le problème avec ses propres mots.

Méfiez-vous aussi des fausses bonnes idées censées préserver l’anonymat, et qui ne le préservent pas tant que ça. Demander à main levée qui est d’accord avec une affirmation, ou faire un tour de table sur un point mal noté, revient à demander aux collaborateurs de dévoiler devant leur équipe ce qu’ils ont répondu à l’enquête.

Privilégiez plutôt les échanges en tête-à-tête, qui laissent aux membres de l’équipe la place de s’exprimer, de se faire entendre et de se sentir écoutés. C’est l’occasion pour eux de partager leurs idées avec vous, en privé. Laissez la porte ouverte à la discussion et rappelez-leur qu’ils peuvent en dire autant ou aussi peu qu’ils le veulent.

N’oubliez pas : cette réunion ne sert pas à découvrir qui a écrit quel commentaire dans l’enquête.

Rien ne vous oblige non plus à organiser tout de suite une discussion d’équipe.

« Vous pouvez toujours m’envoyer vos idées, ou venir m’en parler en privé, plus tard. »

Enfin, gardez en tête que si vos équipes sont réparties sur plusieurs sites ou travaillent en horaires décalés, certaines voix risquent de passer à la trappe lors de la discussion de suivi.

Si la moitié de votre équipe travaille de nuit, par exemple, une discussion organisée en journée ne lui laissera guère l’occasion de s’exprimer et de partager ses idées.

Prévoyez plutôt une deuxième discussion de suivi à un horaire qui arrange tout le monde, ou donnez à ces personnes la possibilité de contribuer à leur rythme, sur un canal partagé.

Comment Sparkbay peut vous aider à entretenir le dialogue après l’enquête de votre équipe

Chez Sparkbay, nous voulons vous aider à recueillir l’avis de vos collaborateurs plus d’une fois par an, sans devoir repartir de zéro à chaque fois.

Beaucoup d’organisations choisissent une enquête pulse mensuelle. C’est pourquoi nous avons conçu une plateforme qui vous permet de modifier facilement les questions de votre enquête ou le contenu de votre tableau de bord, pour recueillir les informations dont vos équipes ont besoin.

À mesure que les réponses arrivent, vous suivez l’évolution de votre score d’engagement sur 10. Ainsi, quand vous apportez un changement (par exemple quand l’équipe teste une nouvelle façon de se transmettre le travail), vous savez en quelques semaines s’il a fait une différence, sans attendre le prochain cycle annuel d’enquête.

Dans une grande organisation, un score unique peut masquer toutes sortes de disparités. Avec Sparkbay, vous pouvez comparer les résultats par groupe au sein de votre organisation, et vous assurer ainsi que la discussion de suivi a lieu au bon niveau. L’accès aux rapports suit automatiquement la hiérarchie de votre organisation : chaque manager ne voit que les résultats de ses équipes.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Aidez chacun à s’exprimer en toute confiance

Si les gens pensent que leur manager cherchera ensuite à savoir qui a dit quoi, ils ne se sentiront pas à l’aise pour répondre honnêtement.

Les études sur la sécurité psychologique montrent que l’envie de s’exprimer dépend de la façon dont l’équipe réagit aux erreurs et aux mauvaises nouvelles. Amy Edmondson, qui a mené de nombreuses recherches sur les équipes, a montré que ce qui compte, ce n’est pas seulement la manière dont on invite les gens à prendre la parole, mais aussi la manière dont on réagit. Si une mauvaise nouvelle tombe pendant la présentation des résultats, par exemple, votre première réaction pèsera plus sur la liberté de parole au cycle suivant que n’importe quelle formule glissée dans l’invitation à l’enquête.

Face à un résultat critique, au lieu de le contester en réunion, demandez donc aux gens de donner des exemples concrets du problème dans leur travail. Puis remerciez-les de l’avoir soulevé. Même s’il vous faut du temps pour trouver la bonne réponse, il est important de montrer que vous avez bien pris en compte ce qu’ils vous ont dit.

Chez Sparkbay, nous protégeons aussi les résultats des enquêtes en masquant ceux des groupes qui n’atteignent pas le seuil minimum de réponses (5 par défaut). C’est une façon de préserver l’intégrité des rapports, mais cela n’empêche pas totalement les gens de faire des suppositions. D’où l’importance de résister à la tentation de spéculer, de demander qui a dit quoi, ou d’essayer de reconstituer le puzzle à partir de ce que vous savez de l’ancienneté, du poste ou du lieu de travail de chacun.

C’est la même chose pour les commentaires. Quand un commentaire évoque un projet ou un incident précis, le nombre de personnes qui ont pu l’écrire se réduit. Et si quelqu’un lâche « Je crois savoir qui a écrit ça » (même pour plaisanter), l’équipe comprend vite que la prochaine fois, mieux vaudra rester vague.

Le mieux, c’est donc de répondre au commentaire lui-même et de laisser tranquille la personne qui l’a écrit.

Vous pouvez demander à votre équipe ce dont elle a besoin. En revanche, ne demandez jamais à quelqu’un d’assumer une réponse anonyme.

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