Comment prévenir la lassitude liée aux sondages : faites le point avec votre équipe sur sa rétroaction

Pourquoi votre équipe continue-t-elle d’ignorer les sondages ?

Vous avez sans doute remarqué les signes avant-coureurs : moins de gens répondent, la réponse « neutre » revient systématiquement, et ceux qui prenaient autrefois le temps de donner des exemples ou d’écrire des commentaires ne le font plus.

Votre premier réflexe ? Raccourcir les sondages, multiplier les rappels, ou encore pousser les employés à répondre en comparant les taux de participation des départements. Ces astuces fonctionnent quand la lassitude vient du nombre de sondages. Par contre, elles ne servent à rien quand les membres de l’équipe ont arrêté de répondre parce qu’ils sont convaincus que leur avis ne compte pas.

La lassitude causée par un trop grand nombre de sondages est un vrai problème, mais une autre forme de lassitude, plus inquiétante, est en train d’apparaître : la lassitude face à l’inutilité. Elle s’installe quand les gens cessent de répondre parce qu’ils ont l’impression que leurs réponses ne mènent à rien. Et ce n’est pas en raccourcissant les sondages pulse ou en les envoyant plus souvent qu’on vient à bout de ce sentiment d’inutilité.

Repensez à la dernière fois que votre équipe a signalé un problème dans un sondage : quelqu’un lui a-t-il expliqué ce qu’il était advenu de ses remarques ?

En tant que gestionnaire, on ne s’attend pas à ce que vous « régliez » tous les problèmes soulevés par votre équipe. Et pour cause : bon nombre des sujets qui ressortent des sondages auprès des employés ne relèvent tout simplement pas de vous.

Toutes les formes de lassitude face aux sondages ne se ressemblent pas

Il y a plusieurs façons de savoir si votre équipe souffre de lassitude face aux sondages :

1. Comparez les différents types de sondages.

   Si la participation baisse partout, même pour les sondages pulse les plus courts, c’est probablement signe que raccourcir vos sondages n’y changera rien. Si, en revanche, la baisse touche seulement les sondages plus longs, ou les semaines où plusieurs demandes de participation sont envoyées, c’est peut-être le volume de sondages qui pose problème.

2. Regardez comment les gens participent à l’intérieur même du sondage.

   Si vous remarquez que les répondants sautent des questions, écrivent des commentaires plus courts ou donnent la même réponse à toute une série de questions (dans le dernier tiers du sondage, par exemple), c’est peut-être de la fatigue ou de l’agacement. Par contre, si les réponses courtes et les questions sautées se répartissent également du début à la fin, les gens étaient peut-être désengagés dès le départ.

Les questions répétitives peuvent elles aussi alimenter ce sentiment d’inutilité face aux sondages. Prenons un exemple.

Votre équipe vous dit qu’elle reçoit des demandes en dehors des heures de travail. À la réunion suivante, vous demandez à chacun ce qu’il pense de sa charge de travail. La semaine d’après, les employés reçoivent un sondage qui comprend une question sur leur bien-être.

Puis, la semaine suivante, un autre sondage leur demande leur avis sur la conciliation travail-vie personnelle.

Pour l’organisation, ce sont trois sondages différents, avec trois questions différentes. Pour votre équipe, c’est la même question, posée encore et encore sous des formes à peine différentes.

Rendus au troisième sondage, les employés n’y verront plus une occasion de s’exprimer, mais une perte de temps.

Selon une étude de Qualtrics, il existe un écart entre les employeurs qui recueillent la rétroaction de leurs employés et les employés qui croient que leur employeur en fait quelque chose. Bien des employés doutent que leur employeur agisse vraiment en fonction de ce qu’ils lui disent.

Il arrive aussi que l’organisation agisse à la suite de la rétroaction, mais seulement plusieurs mois plus tard, par exemple en modifiant une politique ou en ajoutant un point à l’ordre du jour d’une réunion de tout le personnel, et ce, sans jamais mentionner le sondage. Résultat : les employés ne font pas le lien entre le sondage et les mesures prises.

Quand vous annoncez des changements apportés à la suite d’un sondage, faites clairement le lien, par exemple :
« Ce changement fait suite au sondage de mars. »

Même si vous n’avez encore rien changé, ça vaut la peine d’envoyer un petit suivi. Pas besoin d’en écrire long : dites simplement que vous avez entendu les employés, que vous avez commencé à vous pencher sur la question et quand vous allez leur revenir. Et si vous ne pouvez rien changer pour l’instant, soyez honnête et dites-le-leur.

Vous venez d’arriver dans l’équipe ?

Voici un cas particulier à garder en tête. Si vous êtes un nouveau gestionnaire ou que vous reprenez une équipe déjà en place, vous héritez peut-être d’un historique de lassitude face aux sondages. Si votre prédécesseur n’a jamais donné suite aux résultats, il se peut que votre équipe considère les sondages comme inutiles. Ça n’a peut-être rien à voir avec vous. Plutôt que de faire comme si de rien n’était, vous pouvez reconnaître la situation la première fois que vous présentez des résultats, en disant par exemple : « J’ai l’impression que les derniers sondages n’ont pas mené à des changements visibles. »

Vous voulez rectifier le tir avant que vos taux de participation ne chutent ?

Quand le taux de participation finit par chuter, c’est généralement que la confiance s’effrite depuis un ou deux cycles déjà.

Pour voir venir une baisse brutale de la participation, surveillez les indicateurs suivants :

• Taux de commentaires : Si de moins en moins de gens laissent un commentaire alors que les scores restent à peu près stables, c’est que les gens répondent toujours, mais qu’ils y mettent moins d’effort.
• Répartition des réponses : Si les réponses commencent à se concentrer au milieu de l’échelle, ça peut parfois en dire plus long qu’une baisse de quelques dixièmes du score moyen.

Les chercheurs spécialisés en sondages appellent ce phénomène le satisficing (un concept popularisé par les travaux de Jon Krosnick) : les gens donnent une réponse qui leur semble suffisante (mais pas forcément exacte), parce qu’ils ne veulent pas faire l’effort de répondre plus précisément.

Ce qui complique l’interprétation des taux de participation, c’est qu’ils peuvent augmenter pour de mauvaises raisons.

Si vous envoyez beaucoup de rappels, par exemple, votre taux de participation peut grimper, mais seulement parce que vous avez poussé à répondre les personnes les moins intéressées par le sondage.

Vous vous retrouverez alors avec une foule de réponses superficielles, même si votre taux de participation est en hausse. Bref, une hausse du taux de participation accompagnée d’une baisse du taux de commentaires, ce n’est pas bon signe.

Méfiez-vous aussi si vos résultats donnent l’impression que toute l’équipe nage dans le bonheur, alors qu’en réunion vous entendez un tout autre son de cloche.

C’est particulièrement préoccupant dans les petites équipes, surtout si vous avez à peine dépassé le nombre minimum de réponses nécessaire pour garantir l’anonymat. Quand les gens savent qu’ils font partie d’un groupe de six répondants, c’est normal qu’ils hésitent à dire le fond de leur pensée. Peu importe ce que dit le courriel censé les rassurer, ils risquent d’édulcorer leurs réponses pour se protéger.

Évidemment, aucun de ces signes ne prouve à lui seul que les gens ont perdu confiance dans votre sondage. Des commentaires succincts peuvent tout simplement venir d’une question qui n’appelait pas de réponse détaillée.

Cela dit, si vous observez ce genre de signes de faible engagement deux cycles de suite, un rappel de plus ne suffira pas.

Prenez alors le temps de réfléchir à ce qui s’est passé après le dernier sondage :

• Avez-vous partagé les résultats avec l’équipe ?
• Avez-vous expliqué pourquoi un changement demandé par l’équipe n’a pas abouti ?
• Avez-vous fait un suivi sur la rétroaction que vous aviez dit vouloir examiner ?

Vous pouvez aussi poser directement la question à votre équipe en réunion : « Qu’est-ce qui vous donnerait envie de remplir le prochain sondage ? »

C’est une bonne façon de garder la porte ouverte, même si les réponses sont parfois difficiles à entendre.

Si quelqu’un vous dit qu’il ne voit pas l’intérêt de participer, contentez-vous de le remercier de sa franchise.

Vous êtes le maillon manquant entre les données et le changement

Les RH gèrent le processus de sondage et d’analyse à l’échelle de l’organisation, et la direction s’occupe des grands enjeux.

Mais pour la majorité des employés, c’est vous qui rendez ce processus concret. La façon dont vous faites participer votre équipe dans les deux semaines suivant la publication des résultats du sondage influence la perception qu’ils ont de toute la démarche.

Gardez en tête qu’une étude de Gallup montre que 70 % des variations du niveau d’engagement s’expliquent par le gestionnaire de la personne.

Est-ce que ça veut dire que vous contrôlez tous les aspects de l’expérience de vos employés ? Bien sûr que non. Mais ce que vous faites dans les semaines qui suivent le sondage d’engagement, c’est ce que vos employés remarqueront le plus.

Autre élément à prendre en compte : lier les résultats des sondages aux objectifs ou aux primes des gestionnaires peut changer la façon dont ceux-ci les perçoivent. À l’approche de la fermeture du sondage, on entend alors des phrases du genre : « Cette fois-ci, il nous faut de bons résultats » ou « N’oubliez pas, ce sondage est très important ».

Les experts en engagement des employés ne s’entendent pas sur la pertinence de lier les résultats des sondages aux objectifs des gestionnaires.

Pour l’instant, retenez simplement que si votre équipe a l’impression d’être « notée » sur ces résultats, ça va teinter sa perception du processus. Les employés verront le sondage comme une évaluation du rendement de leur gestionnaire plutôt que comme une occasion de s’exprimer.

Et si votre organisation organise des concours entre départements pour récompenser celui qui affiche le meilleur taux de participation, ça risque d’envenimer les choses.

Vos employés pourraient se sentir obligés de répondre vite fait au sondage, juste pour avoir la paix, parce que leur département ne veut pas mal paraître au classement.

Oui, les taux de participation risquent d’augmenter, mais ce sont les données de votre organisation qui en souffriront.

Si votre organisation lance ce genre de concours, vous avez toutes les raisons du monde de ne pas en tenir compte pour évaluer votre équipe.

Concentrez-vous plutôt sur la rétroaction qualitative que vous recevez et sur la façon dont votre département y donne suite.

Quand la compétition et la pression d’être « bien classé » s’en mêlent, les gestionnaires peuvent devenir moins à l’aise avec la rétroaction critique. Ils peuvent se sentir obligés de justifier une note faible, ou passer toute leur présentation des résultats à expliquer et à défendre une décision passée.

Dans leur livre Thanks for the Feedback, Douglas Stone et Sheila Heen se penchent sur ce phénomène. Selon eux, notre réaction à une rétroaction dépend de qui nous la donne, mais aussi de ce qu’on y entend.

Alors, quand vous recevez la rétroaction du sondage, prenez le temps de la lire seul, pour bien distinguer ce que vous pensez de son exactitude et ce que vous ressentez en découvrant son contenu. Posez-vous des questions comme : « Cette rétroaction est-elle juste ? » et « Qu’est-ce que cette rétroaction m’apprend ? »

C’est important, parce qu’en réunion avec votre équipe, la seule question qui vaille, c’est : « Qu’est-ce que cette rétroaction m’apprend ? »

Enfin, rappelez-vous que vous n’avez pas à demander à votre équipe la « permission » de faire remonter un problème ou d’expliquer pourquoi un changement ne dépend pas de vous.

Vous pouvez toujours poser une question aux RH, faire remonter un problème à votre supérieur immédiat ou expliquer pourquoi vous ne pouvez pas changer quelque chose.

Dites clairement ce qu’il advient de leur rétroaction, pour que vos employés n’aient pas à se poser de questions.

Faites le point avec votre équipe

Qu’est-ce que votre équipe entend une fois le sondage terminé ?

Le moment choisi compte ! Les résultats doivent être envoyés ou présentés au plus tard deux à trois semaines après la fermeture du sondage. Passé ce délai, votre équipe sera probablement passée à autre chose et les résultats paraîtront dépassés.

Partagez le plus d’information possible, même si certains résultats sont décevants. La plupart des gestionnaires ne se rendent pas compte à quel point leur équipe voit vite quand ils font un tri sélectif dans les résultats. Ce faisant, vous apprenez à vos employés à vous donner les réponses que vous voulez entendre plutôt que leur véritable opinion. Ça vaut pour TOUS les résultats, pas seulement pour les bons.

Assurez-vous de laisser à votre équipe le temps de digérer les résultats avant de vous lancer dans un remue-méninges sur les solutions.

Une fois les résultats présentés, il est important d’en dégager des messages clairs, auxquels votre équipe pourra facilement réagir. Une phrase comme « Vous nous avez parlé de difficultés avec les transmissions entre les équipes » suscite beaucoup plus de réactions et de discussion qu’une diapositive remplie de tableaux de scores.

À partir de là, choisissez ensemble de 1 à 3 points à améliorer en fonction des résultats du sondage. Pour chaque action, désignez un responsable (vous ? un membre de l’équipe ?) et fixez la date d’une réunion de suivi avec l’équipe.

Ne prenez pas toutes les actions en charge vous-même. Vous risquez de les reléguer au bas de votre liste dès que vous serez débordé. Et vous ne voulez surtout pas que vos employés voient l’amélioration de l’engagement comme une affaire qui ne les concerne pas, plutôt que comme un dossier auquel ils contribuent activement.

Établissez les priorités avec votre équipe. On pourrait croire qu’il faut commencer par le point qui a obtenu le pire score, mais il s’agit souvent d’enjeux structurels (les échelles salariales ou la politique de développement, par exemple) sur lesquels votre équipe n’a aucun contrôle. Pour établir les priorités, demandez-vous :

1. Quel problème nous nuit le plus au quotidien ?
2. Parmi ces problèmes, lesquels pouvons-nous régler en équipe d’ici six semaines ?

Si votre équipe arrive à nommer un problème en réponse à la deuxième question, vous tenez un gain rapide ! Ça vous laissera le temps de vous attaquer aux problèmes plus complexes soulevés par la première.

Enfin, au moment d’envoyer un suivi, réfléchissez-y à deux fois avant d’écrire « Vous l’avez demandé, nous l’avons fait ». Cette formule peut laisser croire que vous en avez fait plus que dans la réalité, et vos employés s’en apercevront. Présentez plutôt toute la gamme des réponses possibles, au-delà d’un simple « Oui, c’est fait ». Par exemple :

• « Nous sommes en train de le tester. »
• « La demande a été transmise à la direction des opérations. Nous devrions avoir une réponse d’ici la fin du mois. »
• « Nous n’y donnerons pas suite, et voici pourquoi. »

C’est aussi vrai pour les demandes qui dépassent votre niveau d’autorisation.

Plutôt que de simplement rayer la demande de votre liste de suivi, dites à qui vous en avez parlé et quand vous comptez avoir une réponse. Vous éviterez ainsi que vos employés attendent une réponse qui ne viendra jamais.

Vous pouvez aussi décider de ne pas donner suite à certaines demandes. Dans ce cas, inutile d’obtenir l’accord de tout le monde : informez simplement les personnes concernées. La plupart préféreront un « non » clair à une attente interminable sans réponse.

Et soyez bref, pas besoin d’écrire un roman. Un message simple comme « Vous nous avez parlé de difficultés avec les transmissions. Nous testons une note de transmission partagée pendant 4 semaines, puis nous ferons le point avec les deux équipes pour voir si ça améliore les choses. » fait amplement l’affaire.

Si le changement fonctionne, dites-le à votre équipe. Et s’il ne fonctionne pas, dites-le aussi, et demandez-vous ce qui a pu vous échapper. Ça renforce bien davantage la confiance et l’engagement des employés que de laisser un essai prendre fin abruptement, sans explication.

Selon une étude de Gallup, les employés sont plus engagés quand ils ont le sentiment que leur avis compte.

Posez moins de questions, écoutez davantage

S’engager à écouter vos employés, qu’est-ce que ça veut dire ? Certainement pas leur imposer encore plus de sondages !

Vous ne le savez peut-être pas, mais les RH ne sont pas les seuls à envoyer des sondages aux employés. En plus de votre sondage pulse principal, il y a les formulaires ponctuels de collecte de données créés par les équipes locales, les formulaires de rétroaction après les événements, les sondages de satisfaction sur les services informatiques, les sondages d’intégration, sans compter les rétrospectives de projet.

Renseignez-vous auprès de votre équipe RH pour savoir quels autres sondages sont prévus pour votre équipe. S’il n’existe aucune règle dans l’entreprise sur la fréquence à laquelle on peut solliciter un employé, demandez qu’on en établisse une !

Une bonne règle à suivre :

« N’envoyez pas de sondages plus souvent que vous n’êtes en mesure d’agir sur les résultats. »

Autrement dit, si votre équipe met six semaines à passer des résultats à une première action visible, lui faire remplir un sondage pulse tous les mois, c’est peut-être aller un peu trop vite. Vous avez le choix : accélérer le traitement des résultats ou ralentir la collecte de données. Si les responsables reçoivent les données rapidement et que chaque sondage pulse s’accompagne d’un bref suivi sur ce qui a été fait depuis le dernier, un sondage pulse mensuel est tout à fait envisageable.

Si votre équipe a une grosse échéance ou vit une réorganisation, pensez à reporter les sondages non urgents, ou envoyez une version abrégée accompagnée d’une note qui explique pourquoi vous avez besoin des réponses maintenant.

Et rappelez-vous qu’une réorganisation est justement une bonne raison de ne pas « attendre que les choses se tassent ». La direction a besoin de savoir comment les employés vivent une période de changement majeur, mais l’information recueillie doit porter sur la réorganisation elle-même et être utilisable. Envoyer un sondage pulse standard en pleine réorganisation, avec des questions sur la reconnaissance ou le cheminement de carrière comme si de rien n’était, c’est la meilleure façon de perdre la confiance des employés.

Pensez aussi au temps qu’il faut pour répondre à votre sondage. Selon les études des spécialistes en sondages, plus un sondage est long, moins il reçoit de réponses complètes. Il n’y a pas de règle stricte, mais en général, un court sondage de 5 minutes vaut mieux qu’un long de 15 minutes.

Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès inverse avec un sondage express. Il vous faut un ensemble stable de questions de base pour suivre les tendances dans le temps (c’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles il est problématique de reformuler ces questions à chaque cycle). Il est aussi judicieux de remplacer certaines questions selon les décisions auxquelles l’entreprise fait face, et de laisser tomber celles que vous posez par automatisme.

Avant d’envoyer un sondage, terminez cette phrase : « Nous posons cette question parce que nous devons décider si... » Si vous n’y arrivez pas, une discussion avec quelques personnes ferait peut-être mieux l’affaire.

« Ne demandez à votre équipe d’évaluer un problème que si quelqu’un est prêt à agir ensuite. »

Ça ne veut pas dire que vous devez déjà avoir une solution en tête. Mais vous devez savoir qui examinera les réponses et quand les employés recevront un suivi.

Passer des cases à cocher à une vraie conversation sur la rétroaction

À ce stade, vous avez peut-être l’impression de faire les choses machinalement : vous avez pris connaissance de la rétroaction, entré les données dans le système, puis vous êtes passé à la tâche suivante sur votre liste.

Pourtant, c’est maintenant que vous avez une vraie occasion d’amener des changements significatifs, grâce aux discussions avec votre équipe. Celle-ci sera d’ailleurs plus encline à apporter de nouveaux points de vue, des idées fraîches et même l’énergie nécessaire pour s’attaquer au problème.

Quand un thème ressort du sondage de votre équipe, abordez-le en réunion. Au lieu de demander « Pourquoi avons-nous seulement eu 5 à ce sondage ? », posez plutôt une question comme « Qu’est-ce qui ralentit notre travail chaque semaine ? ». Évitez les questions pièges, qui pointent quelqu’un du doigt ou qui donnent aux gens l’impression de devoir revenir sur leur réponse initiale.

Ensuite, demandez : « Que devrions-nous traiter en priorité ? »

Dans Humble Inquiry, Edgar Schein explique qu’il est important de distinguer les vraies questions des directives poliment déguisées en questions. Un bon indice : la personne qui pose la question connaît-elle déjà la réponse ? Par exemple, si un gestionnaire tient une réunion après la présentation des résultats en sachant déjà quelle solution il veut mettre en place, demander « Tout le monde est d’accord ? » n’est pas vraiment une question.

Et les gens s’en rendent compte. Si vous avez déjà une idée en tête, gardez-la donc pour vous jusqu’à ce que chacun ait pu décrire le problème dans ses propres mots.

Méfiez-vous aussi des façons de faire qui se veulent anonymes, mais qui ne le sont pas tant que ça. Demander aux gens de lever la main s’ils sont d’accord avec un énoncé, ou faire un tour de table pour avoir l’avis de chacun sur un point mal noté, ça revient à demander aux employés de révéler devant l’équipe ce qu’ils ont répondu au sondage.

Privilégiez plutôt les rencontres individuelles, qui laissent aux membres de l’équipe la place pour s’exprimer, se faire entendre et se sentir écoutés. C’est l’occasion pour eux de vous faire part de leurs idées, en privé. Gardez la porte ouverte à la discussion et rappelez-leur qu’ils peuvent en dire autant ou aussi peu qu’ils le souhaitent.

N’oubliez pas : cette réunion ne sert pas à découvrir qui a écrit quel commentaire dans le sondage.

Vous n’êtes pas non plus obligé d’organiser une discussion d’équipe tout de suite. Vous pouvez dire, par exemple : « Vous pouvez toujours m’envoyer vos idées, ou venir m’en parler en privé plus tard. »

Enfin, gardez en tête que si vos équipes sont réparties sur plusieurs sites ou travaillent selon des horaires décalés, certaines voix risquent de ne pas se faire entendre lors de la discussion de suivi.

Si la moitié de votre équipe travaille de nuit, par exemple, tenir la discussion en plein jour ne laissera pas beaucoup de chances à ces personnes de s’exprimer et de partager leurs idées.

Organisez plutôt une deuxième discussion de suivi à une heure qui convient à tout le monde, ou permettez à ces personnes de contribuer à leur rythme dans un canal partagé.

Comment Sparkbay peut vous aider à poursuivre le dialogue après le sondage de votre équipe

Chez Sparkbay, nous voulons vous aider à recueillir l’avis de vos employés plus d’une fois par année, sans devoir repartir de zéro chaque fois.

Comme bon nombre d’organisations optent pour un sondage pulse mensuel, nous avons conçu une plateforme qui vous permet de modifier facilement les questions de votre sondage ou le contenu de votre tableau de bord, afin de recueillir l’information dont vos équipes ont besoin.

À mesure que les réponses arrivent, vous pouvez suivre l’évolution de votre score d’engagement sur 10. Si vous apportez un changement (par exemple, si l’équipe essaie une nouvelle façon de se transmettre le travail), vous saurez donc en quelques semaines si ça a fait une différence, sans attendre le prochain sondage annuel.

Dans une grande organisation, un score unique peut masquer toutes sortes de différences. Avec Sparkbay, vous pouvez comparer les résultats par groupe et vous assurer que la discussion de suivi se tient au bon niveau. L’accès aux rapports suit automatiquement la structure hiérarchique de votre organisation : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses équipes.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Aidez chacun à s’exprimer en toute confiance

Si les gens pensent que leur gestionnaire va tenter de les identifier par la suite, ils ne se sentiront pas à l’aise de répondre honnêtement.

Les études sur la sécurité psychologique montrent que la volonté de s’exprimer dépend de la façon dont l’équipe réagit aux erreurs et aux mauvaises nouvelles. Amy Edmondson, qui a fait des recherches sur les équipes, a constaté que ce qui compte, ce n’est pas seulement la façon dont vous invitez les gens à s’exprimer, mais aussi la façon dont vous réagissez. Si vous entendez de mauvaises nouvelles lors de la présentation des résultats, par exemple, votre première réaction pèsera plus lourd sur la liberté de parole au prochain cycle que n’importe quelle formule que vous pourriez glisser dans l’invitation au sondage.

Donc, face à un résultat critique, au lieu de le contester en réunion, demandez aux gens de donner des exemples concrets du problème dans leur travail. Remerciez-les ensuite de l’avoir soulevé. Même s’il vous faut du temps pour trouver une réponse appropriée, il est important de montrer que vous avez pris acte de ce qu’on vous a dit.

Chez Sparkbay, nous protégeons aussi les résultats des sondages en masquant ceux des groupes qui n’atteignent pas le seuil minimum de réponses (5 par défaut). Ça préserve l’intégrité des rapports, mais ça n’empêche pas complètement les gens de faire des suppositions. C’est pourquoi il est important de résister à la tentation de spéculer, de demander qui a dit quoi ou d’essayer de reconstituer le casse-tête à partir de ce que vous savez sur l’ancienneté, le rôle et le lieu de travail de chacun.

C’est la même chose pour les commentaires. Quand un commentaire fait référence à un projet ou à un incident précis, le nombre de personnes qui auraient pu l’écrire diminue. Si quelqu’un lance « Je pense savoir qui a écrit ça » (même à la blague), l’équipe comprend vite qu’à l’avenir, mieux vaut rester vague dans ses commentaires.

La meilleure chose à faire, c’est donc de répondre au commentaire lui-même et de laisser tranquille la personne qui l’a écrit.

Vous pouvez demander à votre équipe ce dont elle a besoin. Par contre, ne demandez jamais à quelqu’un de se dévoiler comme l’auteur d’une réponse anonyme.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.