Plateformes anonymes sur la culture au travail : rapatrier la rétroaction en interne

Ce que vous lirez ce soir à 23 h

Un collaborateur anonyme vient de démolir votre service en public. Vous faites quoi ?

La réaction se comprend. Il est 23 h, la critique est assez précise pour qu'on identifie tout de suite le problème, et on s'attend à ce que les RH l'aient lue dès 7 h le lendemain.

Votre rapport dit que les managers font du favoritisme, que la charge de travail écrase tout le monde et que la direction n'écoute pas.

Et puis vous tombez sur un fil Blind qui raconte exactement la même chose. Comme Blind vérifie l'adresse mail professionnelle de ses utilisateurs, vous savez que ça vient de collaborateurs en poste, pas d'anciens salariés frustrés.

Votre premier réflexe : savoir qui a écrit ça.

Qui est-ce ? Et pourquoi cette personne n'est-elle pas venue vous en parler ?

Prenons un peu de recul.

Le vrai problème, ce n'est pas qu'un collaborateur ait critiqué votre culture en ligne : c'est qu'il se soit senti plus en sécurité en le disant à des inconnus qu'à vous.

Alors, on fait quoi ? Trois choses dans les prochaines heures, puis vous mettez la critique de côté.

D'abord, sauvegardez une copie de la publication avec un horodatage. Les plateformes laissent les utilisateurs modifier et supprimer leurs publications, et vous aurez besoin de la formulation d'origine au moment d'en discuter avec la direction.

Ensuite, déterminez si la critique vise un système ou une personne identifiable.

La distinction est importante, et on l'oublie souvent.

S'il s'agit d'une allégation systémique, elle rejoint votre processus d'écoute. S'il s'agit d'une allégation de harcèlement, de discrimination ou de sécurité visant un leader précis, vous avez peut-être l'obligation éthique d'enquêter, même sans plaignant en interne, même si le signalement est anonyme. Vérifiez avec votre avocat en droit social que votre entreprise respecte bien ses obligations.

Enfin, ne répondez pas publiquement avant au moins 24 heures. Presque tous les regrets, en matière de réponse, viennent de textes écrits à chaud.

Évitez aussi de chercher à savoir qui a écrit la critique. Aux États-Unis, discuter entre collègues de salaire, de charge de travail et de conditions de travail relève d'une activité concertée protégée en vertu de l'article 7 : chercher à identifier l'auteur d'un avis peut vous valoir une accusation autrement plus sérieuse de pratique déloyale de travail.

Dans l'UE, ce n'est guère mieux. Réutiliser des données d'enquête ou de SIRH pour identifier un répondant, c'est un cas d'école de détournement de finalité, et votre comité d'entreprise ne verra pas ça d'un bon œil.

Ce sur quoi vous devriez réfléchir, en revanche, c'est la façon de changer les choses - à commencer par le calcul que font vos collaborateurs au moment de choisir un canal de communication.

Il faut donc répondre à la peur d'être identifié, proposer plusieurs façons de signaler selon la gravité du problème, et montrer publiquement des exemples de changements obtenus grâce à des démarches précédentes.

Lancer des enquêtes puis ne plus donner signe de vie, ce n'est pas seulement du temps et de l'argent gaspillés. Ça confirme surtout l'idée que les canaux internes sont là pour la forme et que rien ne changera jamais.

L'iceberg du feedback

Les avis publics atterrissent sur des sites comme Glassdoor, Indeed et Comparably.

C'est la pointe de l'iceberg : ce sont les moments chargés d'émotion qui en génèrent plusieurs d'un coup. Pensez à l'intégration, aux processus de promotion, aux périodes de licenciements ou au départ de l'entreprise.

N'importe qui peut lire ces avis publics.

C'est aussi pour ça qu'ils ne sont pas toujours les plus justes. Ils s'influencent facilement : avec des avantages offerts aux candidats pour qu'ils laissent cinq étoiles, ou avec un collaborateur qui s'en va et qui laissera, lui, une étoile.

Il existe aussi une façon semi-privée, pour les candidats, de partager leurs avis et leurs expériences.

Des sites comme Blind et Fishbowl permettent à leurs utilisateurs de rédiger des avis. Comme les entreprises et les utilisateurs peuvent y vérifier leur identité, ces avis sont souvent vérifiés et modérés par les pairs, à l'intérieur du réseau.

Les utilisateurs peuvent aussi appartenir à des groupes Slack ou Discord sur invitation. Ce sont des espaces privés où les responsables de la marque employeur peuvent éventuellement tisser des liens avec des collaborateurs.

Et puis il y a des endroits encore moins publics où l'on parle de son employeur : comptes jetables sur Reddit, groupes Slack d'anciens collaborateurs, conversations privées entre les meilleurs ingénieurs de quelqu'un pendant qu'ils comparent des offres.

Gardez en tête que ces avis publics sont souvent des indicateurs retardés de ce qui se passe dans votre entreprise. Un avis publié sur Glassdoor peut n'être qu'une des dernières étapes d'une conversation entamée des mois plus tôt entre un collaborateur et un collègue - peut-être au moment où il a mis à jour l'intitulé de son profil LinkedIn.

Les collaborateurs n'ont pas toujours envie de dire publiquement ce qu'ils pensent. Des chercheurs ont d'ailleurs identifié deux raisons qui les poussent à garder leurs retours pour eux.

La première, c'est la peur : ils craignent les conséquences d'un commentaire, anonyme ou non.

La deuxième, c'est le sentiment d'inutilité : ils sont convaincus que donner leur feedback ne changera rien.

Dans les organisations matures, c'est de loin l'inutilité qui explique le silence. Autrement dit, aucune réassurance sur l'anonymat et la vie privée ne viendra à bout de cette tendance.

Bref : les avis externes à votre organisation, prenez-les avec des pincettes.

Un avis négatif peut, par exemple, ne refléter qu'une très mauvaise semaine chez une personne.

En revanche, si vous trouvez trois commentaires négatifs de sources indépendantes qui pointent tous le même manager, le même goulot d'étranglement dans les validations ou le même vivier de promotions, vous tenez une vraie piste d'amélioration, quel que soit le ton employé.

Par sources indépendantes, on entend des cas issus de plateformes différentes, à des mois différents, où il est difficile d'imaginer que les auteurs se soient concertés.

Cinq avis en une semaine après l'annonce d'une grosse réorganisation, par exemple, c'est un seul événement, pas cinq sources indépendantes.

Les enquêtes menées par les plateformes d'emploi le montrent systématiquement : une large majorité de candidats lit les avis sur l'entreprise avant de postuler ou d'accepter une offre.

Contrairement à une idée reçue, les candidats expérimentés ne s'arrêtent pas à la note moyenne.

Ils lisent plutôt les avis 2 et 3 étoiles, puis regardent la tendance des six derniers mois.

Autrement dit, une entreprise affichant 4,4 sur Glassdoor mais en baisse depuis six mois peut avoir plus de mal à recruter de bons profils qu'une entreprise stable à 3,8.

Pourquoi ils ont parlé à Internet plutôt qu'à leur manager

Les gens contournent les canaux internes pour un tas de raisons, souvent parfaitement rationnelles.

Il y a d'abord le risque de représailles.

Quand un collaborateur voit un collègue en subir les conséquences pour avoir parlé - se faire retirer discrètement d'un projet prestigieux après avoir contredit la direction en pleine plénière, par exemple -, le message est clair : ne fais pas de vagues.

Il y a ensuite la perception. Un processus de commentaires a beau être réellement anonyme, si les collaborateurs ont l'impression que la personne qui gère la plateforme peut croiser les commentaires avec les données de l'entreprise - ce qui, techniquement, est possible sur la plupart des plateformes -, ils ne l'utiliseront pas de gaieté de cœur.

Comment votre organisation tiendrait-elle face à l'examen d'un ingénieur senior sceptique ? S'il constate que votre modèle d'accès vaut à peu près autant qu'une politique de confidentialité en ligne qu'il trouverait risible, c'est que votre plateforme n'inspire pas confiance.

Troisièmement, il y a le sentiment d'inutilité.

Quelqu'un vous dit qu'il en a trop sur les épaules - dans une enquête Pulse, en entretien individuel, ou lors de l'entretien de départ d'un ancien collaborateur. Et rien ne change.

Alors, quand cette personne se retrouve sur Internet, elle publie son commentaire là où elle a le plus de chances d'obtenir une réponse. En quelques heures plutôt qu'en quelques semaines.

Parfois, le problème, c'est que le manager est le problème.

Dans ces cas-là, comment demander aux collaborateurs « d'en parler d'abord à leur manager », quand c'est ce même manager qui pilote leur évaluation de performance ou qui décide de leur accès à des opportunités auprès de son propre n+1 ? Les collaborateurs doivent pouvoir échanger avec le niveau au-dessus.

Le rythme auquel vous recueillez le feedback compte aussi. Si vous prenez le pouls deux fois par an seulement, vous avez peu de chances de repérer un problème lié à une réorganisation ou à une nouvelle initiative annoncée récemment. Or, ce sont souvent les problèmes de réorg qui prennent de l'ampleur le plus vite.

Enfin, les forums publics permettent aux collaborateurs d'obtenir du soutien et une forme de validation de la part de pairs extérieurs à leur ligne hiérarchique. Ça les aide à comprendre que leur malaise n'est pas qu'une frustration personnelle : il dit quelque chose du fonctionnement de l'organisation.

Comme l'écrit Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, les gens prennent la parole quand ils sentent qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans être punis ni humiliés.

Dans Exit, Voice, and Loyalty, Albert O. Hirschman soutient de son côté que les membres insatisfaits d'une organisation n'ont que deux options : se plaindre ou partir.

Et ils ne choisissent de se plaindre (la « voice ») que s'ils croient que leurs plaintes auront un certain effet, et qu'il leur reste un attachement à l'organisation qui vaut la peine d'être préservé.

Qu'est-ce que ça veut dire pour les équipes talents ?

Dans votre organisation, les collaborateurs les plus recherchés sont ceux qui peuvent partir le plus facilement : ce sont donc les moins susceptibles d'utiliser leur « voice ». Vos équipes performantes parlent peut-être peu et interagissent peu, mais elles regardent peut-être discrètement ailleurs.

Votre équipe talents devrait donc prêter attention aux groupes les plus performants qui communiquent moins que les autres.

Alors, comment les équipes talents devraient-elles aborder les publications anonymes ?

Arrêtez de jouer au chat et à la souris avec les avis négatifs

À chaque mauvais avis qui tombe et qui vous fait passer en mode action, le scénario ressemble à ça :

Quelqu'un s'active pour récolter des avis positifs dans les 48 heures. Le juridique épluche les mauvais avis pour voir ce qu'il peut faire. Quelqu'un à la communication compare la formulation des avis avec celle des mails internes.

Un membre de la direction peut demander à ses proches collaborateurs de publier des avis. Le juridique peut tenter de faire retirer les avis, ou de forcer la divulgation de l'identité de leur auteur.

Votre équipe peut même lancer une campagne de volume pour multiplier les avis positifs, faire remonter la note moyenne et tenir jusqu'au trimestre suivant. Sauf que toutes ces démarches passent à côté du problème de fond. Et comme la plupart des plateformes donnent plus de poids aux avis récents, les prochains mauvais avis balaieront tous vos efforts.

Pendant ce temps, vos collaborateurs vont l'apprendre. Quelqu'un fera passer le mot.

Et si vos collaborateurs en viennent à penser que leurs dirigeants ont passé plus de temps à chercher qui a parlé qu'à vérifier si c'était vrai, vous avez un problème. Ils réfléchiront à deux fois avant de répondre honnêtement à vos trois prochaines enquêtes.

L'autre souci, quand on cherche à faire taire les critiques, c'est qu'on peut les amplifier et provoquer un effet Streisand.

Du jour au lendemain, l'histoire n'est plus celle d'une charge de travail : c'est celle d'une entreprise qui a tenté de museler toute plainte sur la charge de travail. Et cette histoire-là voyage plus vite et plus loin.

Il n'y a qu'une seule vraie façon de gérer les avis :

Si vous voyez un contenu qui enfreint les conditions de la plateforme, qui divulgue des informations confidentielles ou qui nomme quelqu'un, documentez le signalement : ce que vous avez signalé, pourquoi et quand.

À part ça, laissez tout en ligne. Même si le ton vous déplaît, même si vous trouvez l'avis injuste, même si son auteur omet des détails importants, même si, en tant que manager, vous êtes carrément insulté.

De façon générale, diffuser une information peu flatteuse ou négative sur une entreprise ne constitue pas de la diffamation. Exprimer des opinions sur les conditions de travail est protégé aux États-Unis comme au Canada. En Angleterre ou en Australie, votre équipe juridique vous dira que le seuil des actions en diffamation est plus bas, mais là encore, les équipes métier devraient y réfléchir à deux fois.

Chaque fois que vous envisagez une escalade ou une autre intervention, pensez aux effets de second ordre : si tout le monde vous voit agir, la plainte initiale en ressort-elle plus ou moins légitime ?

Dans la quasi-totalité des cas, le recours juridique légitime la plainte.

Et ça vaut la peine de vous demander si vos efforts de gestion de réputation, ou votre « victoire », ont un lien ou non avec votre salaire et vos évaluations de performance.

Lisez les avis comme un chercheur

Résistez à la tentation de débattre du caractère juste ou non d'un avis. Ça fait dérailler votre analyse en un rien de temps.

Concentrez-vous plutôt sur les thèmes et les plaintes qui reviennent en permanence.

D'abord, assurez-vous de travailler avec la bonne unité d'analyse. Un avis contient souvent plusieurs allégations : trois paragraphes peuvent parler à la fois d'équité salariale, du périmètre du poste et d'un grief personnel.

En classant tout l'avis sous une seule étiquette, vous perdez des données précieuses.

Retirez les éléments permettant d'identifier quelqu'un ainsi que le langage émotionnel, puis codez le mécanisme sous-jacent. Demandez-vous comment une deuxième personne coderait le même avis. Si vous n'arrivez pas à la même lecture plus de 20 % du temps, ce sont vos catégories qui posent problème.

Vous pourriez partir d'une taxonomie de ce type :

• Direction : confiance, communication et suivi
• Charge de travail : effectifs, horaires et périmètre du poste
• Équité salariale : écarts de rémunération, augmentations, accès aux primes
• Développement : promotions, formation et parcours de carrière
• Inclusion : sentiment d'appartenance, équité, voix qui pèsent plus que d'autres
• Processus : validations, outils, responsabilités floues

Pour chaque avis, notez aussi la date, la business unit probable, et s'il vient d'un collaborateur en poste ou d'un ancien collaborateur. Évitez d'aller trop loin en essayant de reconstituer l'ancienneté exacte à partir de recoupements entre plusieurs avis : vous franchiriez une ligne en matière de vie privée, et vous vous attireriez des ennuis avec votre comité d'entreprise.

Un avis isolé avec une seule plainte, ce n'est pas la fin du monde. Mais si votre codage fait ressortir le même mécanisme dans cinq avis différents, sur trois plateformes, écrits par des gens qui ne se sont vraisemblablement jamais parlé, vous avez un thème à présenter à la direction.

Avant de chercher à confirmer votre thème, notez ce qui le contredit. C'est essentiel à une bonne analyse, et ça vous évite bien des biais.

Par exemple, si l'allégation retenue est « Les promotions vont aux favoris », votre analyse de déconfirmation pourrait porter sur les taux de promotion par manager et par groupe démographique, ou sur le nombre de promotions accordées à des personnes qui n'ont jamais travaillé avec des membres du comité de calibrage.

Vous voudrez aussi superposer vos données à votre calendrier opérationnel. Y a-t-il eu des réorgs ou des changements dans le nombre de collaborateurs encadrés par manager ? Qu'ont donné vos sessions de calibrage ?

Avez-vous eu des départs regrettés chez certains managers ?

Si vous observez une flambée de commentaires sur la charge de travail huit semaines après un gel des embauches, ce n'est pas un problème de culture. C'est un problème de travail non financé déguisé en problème de culture. Et aucune formation sur la culture ne le réglera.

Faire ces distinctions, c'est une information précieuse à remonter à une équipe de direction. Pourquoi ? Parce que des stratégies différentes exigent des budgets différents et des responsables différents.

Votre analyse des avis ne sert pas qu'à repérer ce qui cloche. Elle peut aussi faire ressortir d'autres tendances. De vastes ensembles d'avis de collaborateurs ont par exemple permis d'établir un lien clair entre les thèmes de culture toxique et le turnover.

Des recherches du MIT Sloan se sont penchées sur la question.

Et n'oubliez pas d'examiner les avis cinq étoiles.

Si les avis cinq étoiles vantent sans arrêt les collègues ou la flexibilité, mais parlent rarement des dirigeants, de la progression accomplie ou de la qualité des décisions de l'équipe, ça peut vouloir dire que les collaborateurs aiment travailler dans leur environnement de travail sans en attendre grand-chose pour leur carrière à partir de cet environnement. Ce qui pourrait expliquer une forte attrition en milieu de carrière.

Le vocabulaire des avis cinq étoiles recèle aussi des indices intéressants. Si vous remarquez un glissement du « nous » vers le « ils » dans les avis d'une même business unit sur deux trimestres, c'est peut-être que l'équipe ne se sent plus solidaire de l'entreprise ou de sa division.

Construisez des canaux anonymes que les gens utiliseront vraiment

Les gens n'ont pas tous les mêmes préoccupations, et ils ne veulent pas toujours passer par le même canal pour les exprimer.

La charge de travail et les frictions de processus se traitent très bien dans une enquête Pulse. Le harcèlement, la sécurité et les malversations financières exigent plutôt des canaux de médiation ou de signalement, avec une gestion de cas rigoureuse, des exigences d'enquête et - si vous êtes concernés par la directive européenne sur les lanceurs d'alerte - des délais d'accusé de réception et de retour que vous êtes légalement tenus de respecter.

Construisez un petit réseau de canaux plutôt que de faire passer chaque préoccupation par une seule enquête annuelle.

Étiquetez bien vos canaux : les collaborateurs verront la différence, même si vos politiques ne l'expliquent pas clairement.

Anonyme veut dire que personne, y compris l'administrateur du fournisseur, ne peut relier une réponse à une personne.

Confidentiel veut dire que l'entreprise sait de qui vient la préoccupation, mais que la liste de diffusion est restreinte. Et que, selon la catégorie, certaines informations devront être escaladées, même si le collaborateur préférerait que non.

Rien ne sabote plus vite votre crédibilité qu'un décalage entre la façon dont vous présentez vos canaux et ce qu'ils font réellement.

Communiquez clairement les limites de la confidentialité ou de l'anonymat dans le message d'invitation du canal, et pas dans une politique détaillée rangée ailleurs. Mieux vaut dire « Nous ne pouvons pas garder confidentielle une allégation liée à la sécurité, et voici pourquoi » que de promettre partout une confidentialité à 100 % qui n'est pas réaliste.

Beaucoup de programmes protègent bien les groupes au-dessus du seuil de diffusion, mais négligent les petits groupes qu'un manager peut recouper pour identifier les répondants.

Par exemple, un répondant peut voir un service de 40 personnes et une équipe de 35. Il reste donc 5 personnes. Un manager peut alors jouer avec les exports pour découvrir de qui il s'agit.

Avant le lancement, passez la conception de votre tableau de bord au peigne fin. Donnez un accès administrateur à un analyste sceptique et demandez-lui d'identifier un répondant à partir de ce qu'un manager peut voir.

Réglez ces problèmes avant votre première enquête, pas après les premières plaintes.

Le seuil de 5 est une bonne base, mais rappelez-vous que, dans la communauté des bonnes pratiques du feedback anonyme, le seuil minimal idéal fait l'objet de vrais débats. Beaucoup d'équipes optent pour 8 ou 10 une fois les filtres démographiques pris en compte. Voyez cette taille minimale comme une ligne directrice utile.

Cela dit, tranchez la question avant de lancer votre première enquête ou votre premier canal, pour éviter de donner l'impression d'enterrer les problèmes.

Nous recommandons aussi de prévoir des solutions de rechange pour les équipes qui n'atteindront jamais le seuil.

Les petits bureaux, les petites équipes de certaines fonctions ou les équipes tout juste créées passent régulièrement sous le seuil minimal. Leur servir « Aucun résultat disponible » deux fois par an risque de les faire décrocher pour de bon. Pensez à regrouper leurs données avec celles du service au niveau supérieur, tout en leur proposant des séances d'écoute animées.

Ces séances qualitatives feraient l'objet d'un compte rendu et suivraient la même logique orientée action.

Gérer des canaux de feedback anonymes, c'est aussi composer avec les réponses en texte libre. Les verbatims peuvent faire référence à des projets, des clients ou des réunions précises, et les publier tels quels irait à l'encontre de vos règles de seuil.

Décidez donc si les commentaires seront résumés, caviardés ou publiés uniquement dans les services qui dépassent une certaine taille. Et dites-le aux répondants.

Une approche qui fonctionne bien : remettre aux managers un résumé des thèmes et réserver l'accès aux verbatims bruts à une équipe centrale, avec un registre documenté de qui a consulté les données. Votre équipe peut filtrer les commentaires bruts selon qu'ils contiennent ou non des éléments identifiants, et retirer ces derniers du canal d'enquête.

Prévoyez aussi un canal qui permet aux gens de s'exprimer en dehors de votre cadence habituelle.

Un formulaire de feedback ouvert en permanence est une option, à condition qu'une personne soit chargée de trier ces préoccupations dans un délai défini. Autre possibilité : des questions anonymes façon réunion plénière, avec un système de votes, où les collaborateurs saisissent leurs questions et leurs préoccupations, et où les trois questions les plus votées obtiennent une réponse, qu'elles fassent plaisir ou non. Ajoutez à ça les échanges avec le n+2 et les séances d'écoute sans manager.

Ignorer une question très votée risque de miner tout votre dispositif de feedback anonyme, parce que les gens cesseront de voter.

Assurez-vous enfin que vos canaux prêts à l'enquête soient distincts sur le plan architectural. Si votre enquête Pulse se met à recueillir des signalements de harcèlement, vous venez de créer un passif juridique que personne ne gère.

Comment faire ? Insérez quelque part dans les champs de commentaires une phrase qui oriente les répondants vers le canal de signalement ou la section d'enquête appropriée. Et si ces canaux reçoivent beaucoup de commentaires, prévoyez une règle de triage.

Oui, sur votre cartographie de processus, ça peut sembler redondant au regard de vos bonnes pratiques de feedback anonyme. Cette redondance en vaut la peine.

Pourquoi ? Parce qu'un processus unique et simplifié fait belle figure lors d'une revue de gouvernance, mais il rassure beaucoup moins la personne qui, à 23 h, évalue le risque d'utiliser un canal qui traîne avec lui des passifs juridiques sans rapport avec sa situation.

Chez Sparkbay, nous voulons aider les grandes organisations à prendre le pouls de leurs collaborateurs régulièrement, plutôt qu'une fois par an avec une grosse enquête.

Beaucoup d'équipes lancent une enquête Pulse chaque mois. Comme la formulation de l'enquête et le contenu du tableau de bord sont configurables, vous pouvez poser exactement la question à laquelle vos collaborateurs doivent répondre - y compris la question gênante apparue sur Blind la semaine dernière.

Nous produisons un rapport d'engagement avec une note sur 10 et la possibilité d'approfondir selon des critères précis : manager, service, ancienneté, etc. Le NPS collaborateur (eNPS) est aussi inclus, sans être la métrique principale, parce qu'une simple note de recommandation dit rarement sur quels leviers il faut agir.

La heatmap, elle, répond vite à la question que les dirigeants posent presque toujours : est-ce un problème dans une seule équipe, sous un seul manager, ou dans toute la fonction ?

Côté anonymat, Sparkbay masque automatiquement les résultats des équipes situées sous un seuil de réponses personnalisable (5 par défaut). Et grâce à notre certification ISO 27001, on vous aide à passer votre audit de sécurité sans prise de tête.

Avec notre outil, l'accès aux rapports suit la hiérarchie de l'organisation : chaque manager ne voit que les rapports de ses équipes. Fini la gestion manuelle des permissions et les migraines à chaque réorganisation. Ça élimine aussi le risque de visibilité accidentelle entre services.

C'est important, surtout pour le collaborateur qui pourrait croire que son n+1 est capable de deviner ce qu'il a dit à partir de l'ensemble des données.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Votre première réaction décide si les gens reviendront

Une fois le gros du travail de collecte accompli, ne laissez pas vos programmes de feedback s'essouffler parce que vous avez sous-financé l'étape essentielle : la réponse.

Une règle utile pour budgéter votre travail d'enquête : partez du principe que pour chaque heure passée à concevoir et à déployer une enquête, il en faudra trois pour interpréter les résultats, débriefer avec l'entreprise et assurer le suivi.

Vous vous souvenez des commentaires sur vos problèmes de charge de travail ?

Sur le flou autour des décisions de promotion ?

Sur les questions posées en plénière qui semblaient disparaître dans un trou noir ?

Comment y répondez-vous ?

D'abord, publiez les grands thèmes de l'enquête en reprenant les mots des collaborateurs. Les gens apprécient de se reconnaître dans la formulation, plutôt que de lire du jargon RH.

Pour chaque grand thème, dites ce que l'entreprise a décidé de faire, qui en est responsable et quand ce sera fait.

Limitez-vous à trois engagements, pas plus. Une longue liste d'engagements, et plus personne n'en prend aucun au sérieux.

Il y aura des sujets sur lesquels vous n'agirez pas : les grilles de salaires, le retour au bureau, une réorganisation récente.

Dites-le, et dites pourquoi.

Vous gagnerez en crédibilité en bouclant la boucle avec une vraie raison, plutôt qu'en promettant d'« explorer » une série de sujets sans jamais le faire. Ça vous évitera aussi de revoir les mêmes thèmes année après année.

D'ailleurs, mieux vaut réagir vite que d'attendre d'avoir un plan complet. Vous n'avez pas besoin d'un plan ficelé pour reconnaître que vous avez entendu les préoccupations des gens.

Envoyez par exemple un message bien humain dans la semaine, assurez-vous que les décisions se prennent dans le mois, puis faites en sorte qu'il y ait une preuve de changement d'ici le prochain cycle d'enquête ou d'avis. (Si votre cycle de gouvernance est lent au point de ne pas permettre une réponse avant la prochaine Pulse, c'est votre cadence qu'il faut revoir.)

Les recherches sur la justice organisationnelle montrent que le sentiment d'équité se construit à partir de la perception de l'ensemble du processus de décision.

Autrement dit, la place que les gens estiment avoir eue dans le processus, la cohérence qu'ils y perçoivent et l'existence d'une explication crédible aux décisions : voilà ce qui détermine s'ils jugent une décision équitable.

Ça veut dire aussi qu'une correction mal exécutée mais annoncée avec assurance est pire que pas de correction du tout. Proposer un webinaire bien-être en réponse à un problème de charge de travail, c'est signaler que vous n'aviez rien compris au départ.

Enfin, ne dévoilez jamais l'identité de vos collaborateurs issue des enquêtes, ne serait-ce que pour accélérer un processus.

Formez les managers qui reçoivent le feedback

Au bout du compte, l'expérience que les collaborateurs ont de la culture d'entreprise se joue au niveau des managers.

Des études montrent que les managers expliquent 70 % de l'écart d'engagement entre les équipes d'une même entreprise.

Quand les collaborateurs reçoivent le feedback des enquêtes, les managers doivent être prêts à gérer la suite.

Et quand ils mènent des conversations de suivi, ils doivent savoir recevoir et traiter ce feedback.

Concrètement, les managers devraient être formés à simplement accuser réception du feedback, à valider qu'ils l'ont bien compris et à s'engager à y donner suite avant une date précise.

Vous pouvez y arriver en leur remettant un script pour la première demi-heure qui suit la réception des résultats.

Ce script les guiderait : lire à voix haute l'élément le moins bien noté, dire ce qu'ils croient comprendre, puis demander au collaborateur de corriger ce qu'ils ont mal saisi. Pendant ce temps, le manager note une chose qu'il va changer, et quand il va la changer.

Les managers devraient d'ailleurs éviter la question « Avez-vous du feedback pour moi ? ». Les collaborateurs ont appris à y répondre « Non, tout va bien. »

Mieux vaut poser des questions précises : qu'est-ce qui nous a ralentis ce mois-ci ? Quelle décision de ma part a compliqué votre travail ? Qu'est-ce que je devrais arrêter de faire ?

Ces questions-là aident les collaborateurs à formuler au moins un commentaire concret.

Les managers peuvent aussi montrer l'exemple en donnant eux-mêmes du feedback.

Un manager pourrait, par exemple, partager le feedback qu'il a lui-même reçu, ou expliquer comment il a intégré certains commentaires à son travail.

Grosse exception : quand un manager reçoit un feedback qui le concerne directement.

Dans ce cas, mieux vaut confier le débrief de l'équipe au n+1 du manager, ou à un HRBP qui n'intervient pas dans son évaluation de performance.

Tenez aussi vos managers responsables de leurs boucles d'action. Partagent-ils leurs résultats d'enquête ? Ont-ils pris un engagement précis assorti d'une date ?

Ont-ils participé au cycle d'enquête suivant ?

En revanche, évitez d'intégrer les scores d'engagement au calcul de leur prime. Ça pousse certains managers à « arranger » les résultats, en modifiant leur façon de présenter les choses avant une enquête, ou en mettant une pression excessive sur les collaborateurs sceptiques face au processus.

Enfin, surveillez les équipes qui ne remontent aucun problème.

Des scores d'engagement corrects, aucun commentaire et un taux de participation qui baisse : c'est souvent le signe qu'elles ont cessé d'y croire.

Surveillez les signaux avant qu'ils ne deviennent des avis négatifs

Quand des avis négatifs apparaissent sur Glassdoor, vous avez probablement déjà raté plusieurs signaux d'alerte - jusqu'à deux trimestres de signaux !

Avant l'avis négatif, il y a souvent des changements dans les résultats de votre enquête d'engagement : un taux de participation qui glisse, un nombre moyen de mots par répondant qui diminue, une note moyenne d'équipe qui se rapproche du milieu de l'échelle.

C'est que les gens ne répondent pas aux enquêtes d'engagement pour le plaisir. Ils veulent des résultats. S'ils pensent que rien ne changera, ils prendront le chemin le plus court pour en finir.

Gardez donc un œil sur la proportion de réponses situées exactement au milieu de l'échelle, équipe par équipe. Si la moyenne globale ne bouge pas mais que cette proportion augmente, c'est peut-être qu'une équipe cherche à passer sous le radar tout en produisant une moyenne acceptable.

Votre processus d'entretien de départ peut souffrir du même travers : on coche les cases.

Si chaque personne qui part donne la même réponse toute faite - « une nouvelle opportunité » -, il est peut-être temps de revoir qui mène ces entretiens. Si ce sont les HRBP et qu'ils sont très proches du manager que les collaborateurs comptaient critiquer, les réponses honnêtes ne viendront pas. Pensez à un tiers, ou à un appel 60 jours après le départ.

Segmentez votre turnover regretté par manager ou par famille de métiers, pas seulement par fonction. Au niveau de la fonction, les signaux se diluent, et c'est souvent là qu'on rate l'avertissement.

Les demandes de mobilité interne comptent parmi les signaux d'engagement les moins exploités.

Vous avez déjà un SIRH ? Servez-vous-en pour faire ressortir des indicateurs potentiellement plus utiles.

Les taux de cooptation sont un bon indicateur précoce : les collaborateurs cessent souvent de recommander l'entreprise avant de cesser d'y travailler. Vous pouvez aussi analyser les motifs de refus d'offre - chez des candidats qui ont déjà eu affaire à votre équipe - pour déceler des problèmes que vos collaborateurs en poste ne pensent même plus à signaler.

N'interprétez pas trop les données de collaboration ou l'activité des canaux. Vos équipes plus discrètes sont peut-être simplement très concentrées, à distance, ou en train d'utiliser des outils de collaboration que vous n'avez pas intégrés à votre mesure.

Voyez ces signaux comme une raison d'ouvrir une conversation, pas comme une base pour trancher une décision RH.

Et quand plusieurs alertes issues de signaux différents se manifestent à peu près en même temps pour un manager précis, prenez le temps de creuser.

Répondez aux avis publics comme un humain

Même en améliorant vos canaux internes, vous aurez sans doute encore des avis publics sur votre page Glassdoor. Une page vide n'est pas idéale non plus, mais vous voulez éviter l'avis une étoile qui surgit de temps en temps.

Quand on recrute beaucoup, un certain niveau de critiques est inévitable. Et certains problèmes ne remonteront publiquement qu'une fois la personne partie de l'entreprise.

Répondez aux avis réfléchis en une semaine environ, et signez avec un nom et une fonction plutôt qu'avec une signature générique du type « L'équipe Talents ».

Votre réponse devrait tenir en quelques phrases : reconnaître ce que vous avez entendu, dire ce que vous avez décidé ou ce que vous êtes en train d'examiner, et indiquer comment la personne peut vous joindre pour en discuter davantage

Répondez au problème précis qui a été soulevé. Ne remettez pas en cause la façon dont la personne se souvient de son expérience si vous n'étiez pas là.

Si un avis évoque des préoccupations de charge de travail, dites ce que vous faites pour y remédier. Une déclaration générique sur l'importance que vous accordez au feedback n'aide ni vos collaborateurs actuels ni vos futurs collaborateurs.

Si vous avez apporté des changements, nommez-les et dites quand ils ont commencé (p. ex. « Nous avons lancé un nouveau processus de revue des effectifs en mars » ou « Nous avons mis en place en septembre une nouvelle formation des managers sur la gestion d'équipe »).

Mais ne déclarez pas un problème « réglé » sans une vérification supplémentaire qui le confirme. Vous ne voulez pas que des candidats rejoignent votre entreprise sur la foi d'une promesse de changement.

Offrez aux auteurs d'avis un moyen de faire un suivi sans avoir à s'identifier : p. ex. « N'hésitez pas à nous écrire à [email protected] si vous souhaitez en discuter davantage. »

Pourquoi ? Parce que demander à quelqu'un de se nommer peut donner l'impression que vous cherchez à rattacher après coup des avis précis à des personnes précises.

N'écrivez jamais des choses comme « Nous sommes désolés que vous l'ayez vécu ainsi », « Cela ne reflète pas nos valeurs », « Nous aimerions en discuter, envoyez-nous vos coordonnées », ni quoi que ce soit qui touche à l'identité ou au parcours de la personne qui a laissé l'avis.

Pourquoi ? Parce que vos réponses doivent sonner humaines et authentiques. Ces formules toutes faites feront hésiter un candidat potentiel - ou l'auteur de l'avis - à venir travailler chez vous.

Vous pouvez tout à fait solliciter des avis à des moments positifs : fin de l'intégration, changement de projet, anniversaire d'entrée dans l'entreprise.

Mais lancer une campagne d'avis publics parce que votre note globale a baissé, ou parce que vous venez de verser les primes, ça se voit. Quiconque travaille dans le recrutement et lit des avis publics reconnaît une série d'avis cinq étoiles vagues et sans date.

Les recherches menées sur les plateformes de recrutement et d'avis indiquent que la plupart des candidats s'attendent à trouver un certain nombre de commentaires négatifs sur votre page. Une note parfaite peut donc paraître moins crédible qu'un ensemble mitigé d'avis détaillés. Et un bon avis deux étoiles, bien écrit et suivi d'une réponse détaillée et pas défensive, renforce votre crédibilité bien plus que dix avis cinq étoiles.

Le succès, c'est quand les signaux internes vous parviennent avant les avis publics.

Choisissez donc un seul chiffre à améliorer chaque année : le délai moyen entre la première fois qu'un thème est exprimé en interne et son premier avis public.

Si ce chiffre est négatif, votre système d'écoute interne a besoin d'un peu d'amour.

Et dès qu'un thème - « du team building à répétition », par exemple - ressort de trois cycles d'écoute consécutifs, transformez-le en dossier, avec un responsable d'action désigné et une date cible.

Comme ça, les collaborateurs voient ce qui se passe quand un sujet est escaladé et devient un vrai projet.

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