Plateformes anonymes sur la culture en milieu de travail : rapatrier la rétroaction à l'interne

Ce que vous lirez ce soir à 23 h

Un employé anonyme vient de démolir votre service en public. Qu'est-ce que vous faites ?

On comprend la réaction. Il est 23 h, la critique est assez précise pour qu'on reconnaisse tout de suite le problème, et on s'attend à ce que les RH l'aient lue pour 7 h le lendemain.

Votre rapport dit que les gestionnaires font du favoritisme, que les charges de travail écrasent le monde et que la haute direction n'écoute pas.

Puis vous tombez sur un fil Blind qui dit exactement la même chose. Comme Blind vérifie le courriel professionnel de ses utilisateurs, vous savez que ça vient d'employés en poste, pas d'anciens employés frustrés.

Votre premier réflexe : savoir qui a écrit ça.

Qui est-ce ? Et pourquoi cette personne n'est-elle pas venue vous en parler ?

Prenons un pas de recul.

Le vrai problème n'est pas qu'un employé ait critiqué votre culture en ligne : c'est qu'il s'est senti plus en sécurité de le dire à des inconnus qu'à vous.

Alors, quoi faire ? Trois choses dans les prochaines heures, puis vous mettez la critique de côté pour l'instant.

D'abord, sauvegardez une copie de la publication avec un horodatage. Les plateformes permettent aux utilisateurs de modifier et de supprimer leurs publications, et vous voudrez revenir au libellé original au moment d'en discuter avec les cadres.

Ensuite, déterminez si la critique vise un système ou une personne identifiable.

La distinction est importante, et les équipes l'oublient souvent.

S'il s'agit d'une allégation systémique, elle s'en va dans votre processus d'écoute. S'il s'agit d'une allégation de harcèlement, de discrimination ou de sécurité qui vise un leader précis, vous pourriez avoir l'obligation éthique de pousser l'enquête, même en l'absence de plaignant à l'interne ou même si le signalement est anonyme. Validez avec votre avocat en droit du travail pour vous assurer que votre entreprise respecte ses obligations.

Enfin, ne répondez pas publiquement avant au moins 24 heures. Presque tous les regrets en matière de réponse viennent de textes rédigés à chaud.

Évitez aussi de chercher à savoir qui a écrit la critique. Aux États-Unis, discuter de salaire, de charge de travail et de conditions de travail entre collègues est une activité concertée protégée en vertu de l'article 7, et tenter d'identifier l'auteur d'une critique peut vous valoir une accusation autrement plus sérieuse de pratique déloyale de travail.

Dans l'UE, ce n'est guère mieux. Réutiliser des données de sondage ou de SIRH pour identifier un répondant, c'est un cas classique de détournement de finalité, et votre comité d'entreprise ne verra pas ça d'un bon œil.

Ce à quoi vous devriez réfléchir, par contre, c'est à la façon de changer les choses - à commencer par le calcul que font vos employés au moment de choisir un canal de communication.

Il faut donc répondre aux craintes d'être identifié, offrir plusieurs façons de signaler selon la gravité du problème et montrer publiquement des exemples de changements apportés à la suite de démarches précédentes.

Faire des sondages puis disparaître dans la brume, ce n'est pas juste du temps et de l'argent gaspillés. Ça confirme aussi l'idée que les canaux internes sont là pour la forme et que rien ne changera jamais.

L'iceberg de la rétroaction

Les avis publics se retrouvent sur des sites comme Glassdoor, Indeed et Comparably.

C'est la pointe de l'iceberg : ce sont les moments chargés d'émotion qui en génèrent plusieurs d'un coup. Pensez à l'accueil, aux processus de promotion, aux périodes de mises à pied ou au départ de l'entreprise.

N'importe qui peut consulter ces avis publics.

C'est aussi pourquoi ils ne sont pas toujours les plus justes. Ils sont facilement influencés : par les incitatifs offerts aux candidats pour qu'ils laissent un avis cinq étoiles, ou par le départ d'un employé qui, lui, laissera un avis d'une étoile.

Il existe aussi une façon semi-privée pour les candidats de partager leurs avis et leurs expériences.

Des sites comme Blind et Fishbowl permettent aux utilisateurs de rédiger des avis. Comme les entreprises et les utilisateurs peuvent y vérifier leur identité, ces avis sont souvent vérifiés et modérés par les pairs à l'intérieur du réseau.

Les utilisateurs peuvent aussi faire partie de groupes Slack ou Discord sur invitation seulement. Ce sont des espaces privés où les gestionnaires de marque employeur pourraient éventuellement tisser des liens avec des employés.

Il y a enfin des endroits encore moins publics où l'on parle de son employeur : comptes jetables sur Reddit, groupes Slack d'anciens employés, conversations dans des groupes privés avec les meilleurs ingénieurs de quelqu'un pendant qu'ils comparent des offres.

Gardez en tête que ces avis publics sont souvent des indicateurs en retard de ce qui se passe dans votre entreprise. Un avis publié sur Glassdoor peut être l'une des dernières étapes d'une conversation entamée des mois plus tôt entre un employé et un pair - peut-être au moment où il a mis à jour le titre de son profil LinkedIn.

Les employés ne veulent pas toujours dire publiquement ce qu'ils pensent. Des chercheurs ont d'ailleurs relevé deux raisons qui les poussent à garder leur rétroaction pour eux.

La première, c'est la peur : les employés craignent les conséquences d'un commentaire, anonyme ou non.

La deuxième, c'est le sentiment d'inutilité : ils sont convaincus que donner leur rétroaction ne changera rien.

Dans les organisations matures, c'est de loin l'inutilité qui explique le silence. Autrement dit, aucune réassurance sur l'anonymat et la vie privée ne viendra à bout de cette tendance.

Bref : les avis externes à votre organisation, prenez-les avec prudence.

Un avis négatif, par exemple, peut simplement témoigner d'une très mauvaise semaine chez une personne.

À l'inverse, si vous trouvez trois commentaires négatifs de sources indépendantes qui pointent tous vers le même gestionnaire, le même goulot d'étranglement dans les approbations ou le même groupe en lice pour des promotions, vous tenez une vraie piste d'amélioration, peu importe le ton employé.

Par sources indépendantes, on entend des cas issus de plateformes différentes, à des mois différents, où il est difficile d'imaginer une coordination entre les auteurs.

Par exemple, cinq avis en une semaine après l'annonce d'une grande réorganisation, c'est un seul événement, pas cinq sources indépendantes.

Les sondages des plateformes d'emploi le montrent de façon constante : une large majorité de candidats lit les avis sur l'entreprise avant de postuler ou d'accepter une offre.

Contrairement à la croyance répandue, les candidats expérimentés ne s'arrêtent pas à la moyenne globale.

Ils ont plutôt tendance à lire les avis de 2 et 3 étoiles, puis à observer la tendance des six derniers mois.

Autrement dit, une entreprise affichant 4,4 sur Glassdoor mais en baisse depuis six mois peut avoir plus de mal à recruter des talents de haut niveau qu'une entreprise stable à 3,8.

Pourquoi ils ont parlé à Internet plutôt qu'à leur gestionnaire

Les gens contournent les canaux internes pour un bon nombre de raisons, souvent tout à fait rationnelles.

D'abord, il y a le risque de représailles.

Quand un employé voit un collègue en subir les conséquences pour avoir parlé - se faire retirer discrètement d'un projet prestigieux après avoir contesté la direction en pleine assemblée générale, par exemple -, le message est clair : ne fais pas de vagues.

Ensuite, il y a la perception. Même si un processus de commentaires est réellement anonyme, si les employés ont l'impression que la personne qui gère la plateforme peut croiser les commentaires avec les données de l'entreprise - ce qui, techniquement, est possible sur la plupart des plateformes -, ils ne s'en serviront pas de gaieté de cœur.

Comment votre organisation tiendrait-elle devant l'examen d'un ingénieur principal sceptique ? S'il constate que votre modèle d'accès a autant de valeur qu'une politique de confidentialité en ligne qu'il trouverait risible, c'est que votre plateforme n'inspire pas confiance.

Troisièmement, il y a le sentiment d'inutilité.

Quelqu'un vous dit qu'il en a trop sur les épaules - dans un sondage pulse, en rencontre individuelle, ou lors de l'entretien de départ d'un ancien employé. Et rien ne change.

Alors, quand cette personne se retrouve sur Internet, elle publie son commentaire là où elle a plus de chances d'obtenir une réponse. En quelques heures plutôt qu'en quelques semaines.

Parfois, le problème, c'est que le gestionnaire est le problème.

Dans ces cas-là, comment demander aux employés « d'en parler d'abord à leur gestionnaire » quand c'est ce même gestionnaire qui pilote leur évaluation de rendement ou qui décide de leur accès à des occasions auprès de son propre supérieur ? Les employés doivent pouvoir accéder à des conversations avec le niveau au-dessus.

Le rythme auquel vous recueillez la rétroaction compte aussi. Si vous prenez le pouls deux fois par année seulement, vous avez peu de chances de détecter un problème lié à une réorganisation ou à une nouvelle initiative annoncée récemment. Or, ce sont souvent les problèmes de réorg qui prennent de l'ampleur le plus vite.

Enfin, les forums publics permettent aux employés d'obtenir du soutien et une corroboration de la part de pairs à l'extérieur de leur structure hiérarchique. Ça les aide à comprendre que leur malaise n'est pas qu'une frustration personnelle : il reflète le fonctionnement de l'organisation.

Comme l'écrit Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, les gens prennent la parole quand ils sentent qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans être punis ni humiliés.

Dans Exit, Voice, and Loyalty, Albert O. Hirschman soutient quant à lui que les membres insatisfaits d'une organisation n'ont que deux options : se plaindre ou partir.

Et ils ne choisissent de se plaindre (la « voice ») que s'ils croient que leurs plaintes auront un certain effet et qu'il leur reste un attachement à l'organisation qui vaut la peine d'être protégé.

Qu'est-ce que ça signifie pour les équipes talent ?

Dans votre organisation, les employés les plus recherchés sont ceux qui peuvent partir le plus facilement : ce sont donc les moins susceptibles d'utiliser leur « voice ». Vos équipes performantes parlent peut-être peu et interagissent peu, mais elles regardent peut-être discrètement ailleurs.

Votre équipe talent devrait donc porter attention aux groupes les plus forts qui communiquent moins que les autres.

Alors, comment les équipes talent devraient-elles aborder les publications anonymes ?

Arrêtez de jouer au chat et à la souris avec vos critiques

Chaque fois qu'une mauvaise critique tombe et que vous passez en mode action, le scénario ressemble à ça :

Quelqu'un s'affaire à récolter des avis positifs dans les 48 heures. L'équipe juridique épluche les mauvaises critiques pour voir ce qu'elle peut faire. Quelqu'un aux communications compare le libellé des critiques avec celui des courriels internes

Un membre de la direction peut demander à ses employés de confiance de publier des avis. L'équipe juridique peut tenter de faire retirer les critiques ou de forcer la divulgation de l'identité de l'auteur.

Votre équipe peut même lancer une campagne de volume pour multiplier les avis positifs, faire monter la note moyenne et tenir le coup jusqu'au prochain trimestre. Sauf que toutes ces démarches passent à côté du problème de fond. Et comme la plupart des plateformes accordent plus de poids aux avis récents, les prochains mauvais avis vont balayer tous vos efforts.

Pendant ce temps, vos employés vont l'apprendre. Quelqu'un va faire passer le mot.

Et si vos employés en viennent à penser que leurs leaders ont passé plus de temps à chercher qui a parlé qu'à vérifier si c'était vrai, vous avez un problème. Ils vont y penser à deux fois avant de répondre honnêtement à vos trois prochains sondages.

L'autre problème avec la volonté de faire taire les critiques, c'est que ça peut les amplifier et provoquer un effet Streisand.

Du jour au lendemain, le récit n'est plus une histoire de charge de travail : c'est l'histoire d'une entreprise qui a tenté de museler toute plainte sur la charge de travail. Et cette histoire-là voyage plus vite et plus loin.

Il n'y a qu'une seule vraie façon de gérer les critiques :

Si vous voyez du contenu qui enfreint les conditions de la plateforme, qui partage de l'information confidentielle ou qui nomme quelqu'un, documentez le signalement : ce que vous avez signalé, pourquoi et quand.

À part ça, laissez tout en ligne. Même si le ton vous déplaît, même si vous trouvez la critique injuste, même si l'auteur omet des détails importants, même si, comme gestionnaire, vous êtes carrément insulté.

De façon générale, diffuser de l'information peu flatteuse ou négative sur une entreprise ne constitue pas de la diffamation. Exprimer des opinions sur les conditions de travail est protégé autant aux États-Unis qu'au Canada. En Angleterre ou en Australie, votre équipe juridique vous dira que le seuil des réclamations en diffamation est plus bas, mais ici encore, les équipes d'affaires devraient y réfléchir à deux fois.

Chaque fois que vous envisagez une escalade ou une autre intervention, pensez aux effets de second ordre : si tout le monde vous voit agir, est-ce que la plainte initiale en ressort plus ou moins légitime ?

Dans la quasi-totalité des cas, le recours juridique donne de la légitimité à une plainte.

Et ça vaut la peine de vous demander si vos efforts de gestion de réputation ou votre « victoire » ont un lien ou non avec votre salaire ou vos évaluations de rendement.

Lisez les critiques comme un chercheur

Résistez à la tentation de débattre du caractère juste ou non d'une critique. Ça fera dérailler votre analyse en un rien de temps.

Concentrez-vous plutôt sur les thèmes et les plaintes qui reviennent constamment.

D'abord, assurez-vous de travailler avec la bonne unité d'analyse. Une critique contient souvent plusieurs allégations : trois paragraphes peuvent aborder à la fois l'équité salariale, l'ampleur des responsabilités et une plainte personnelle.

En classant toute la critique sous une seule étiquette, vous perdez des données précieuses.

Retirez les renseignements permettant d'identifier quelqu'un ainsi que le langage émotionnel, puis codez le mécanisme sous-jacent. Demandez-vous comment une deuxième personne coderait la même critique. Si vous n'arrivez pas à la même lecture plus de 20 % du temps, ce sont vos catégories qui posent problème.

Vous pourriez partir d'une taxonomie comme celle-ci :

• Direction : confiance, communication et suivi
• Charge de travail : effectifs, horaires et portée du rôle
• Équité salariale : écarts de rémunération, augmentations, accès aux primes
• Développement : promotions, apprentissage et parcours de carrière
• Inclusion : sentiment d'appartenance, équité, voix qui pèse plus que les autres
• Processus : approbations, outils, responsabilités floues

Pour chaque critique, notez aussi la date, l'unité d'affaires probable et s'il s'agit d'un employé actuel ou d'un ancien employé. Évitez d'aller trop loin en tentant de reconstituer l'ancienneté exacte à partir de recoupements entre plusieurs critiques : vous franchiriez une ligne en matière de vie privée et vous vous attireriez des ennuis avec votre comité d'entreprise.

Une critique isolée avec une seule plainte, ce n'est pas la fin du monde. Mais si votre codage fait ressortir le même mécanisme dans cinq critiques différentes, sur trois plateformes, écrites par des gens qui ne se sont vraisemblablement jamais parlé, vous avez un thème à présenter à l'équipe de direction.

Avant de chercher à confirmer votre thème, notez ce qui le contredit. C'est essentiel à une bonne analyse et ça vous évite bien des biais.

Par exemple, si l'allégation retenue est « Les promotions vont aux favoris », votre analyse de déconfirmation pourrait porter sur les taux de promotion par gestionnaire et par groupe démographique, ou sur le nombre de promotions accordées à des personnes qui n'ont jamais travaillé avec des membres du comité d'étalonnage.

Vous voudrez aussi superposer vos données à votre calendrier opérationnel. Y a-t-il eu des réorgs ou des changements dans l'étendue de contrôle des gestionnaires ? Qu'ont donné vos séances d'étalonnage ?

Avez-vous eu des départs regrettés chez certains gestionnaires ?

Si vous observez une flambée de commentaires sur la charge de travail huit semaines après un gel des embauches, ce n'est pas un problème de culture. C'est un problème de travail non financé déguisé en problème de culture. Et aucune formation sur la culture ne va le régler.

Faire ces distinctions, c'est une information précieuse à transmettre à une équipe de direction. Pourquoi ? Parce que des stratégies différentes exigent des budgets différents et des responsables différents.

Votre analyse des critiques ne sert pas qu'à repérer ce qui cloche. Elle peut aussi faire ressortir d'autres tendances. Par exemple, de vastes ensembles d'avis d'employés ont permis d'établir un lien clair entre les thèmes de culture toxique et le roulement de personnel.

Des recherches du MIT Sloan se sont penchées sur la question.

Et n'oubliez pas d'examiner les avis cinq étoiles.

Si les avis cinq étoiles vantent sans arrêt les collègues ou la flexibilité, mais parlent rarement des leaders, de la progression accomplie ou de la qualité des décisions de l'équipe, ça peut vouloir dire que les employés aiment travailler dans leur milieu de travail sans en attendre grand-chose pour leur carrière à partir de ce milieu. Ça pourrait expliquer un fort taux d'attrition en milieu de parcours.

Le langage des avis cinq étoiles recèle aussi des indices intéressants. Si vous remarquez un glissement du « nous » vers le « ils » dans les avis d'une même unité d'affaires sur deux trimestres, c'est peut-être signe que l'équipe ne se sent plus solidaire de l'entreprise ou de sa division.

Bâtissez des canaux anonymes que les gens vont utiliser

Les gens n'ont pas tous les mêmes préoccupations, et ils ne veulent pas toujours passer par le même canal pour les exprimer.

La charge de travail et les frictions de processus peuvent très bien se traiter dans un sondage pulse. Le harcèlement, la sécurité et les inconduites financières exigent plutôt des canaux de médiation ou de signalement dotés d'une gestion de cas rigoureuse, d'exigences d'enquête et - si vous êtes visés par la directive européenne sur les lanceurs d'alerte - de délais d'accusé de réception et de rétroaction que vous êtes légalement tenus de respecter.

Bâtissez un petit réseau de canaux plutôt que de faire passer chaque préoccupation par un seul sondage annuel.

Étiquetez bien vos canaux : les employés verront la différence même si vos politiques ne l'expliquent pas clairement.

Anonyme veut dire que personne, y compris l'administrateur du fournisseur, ne peut relier une réponse à une personne.

Confidentiel veut dire que l'entreprise sait de qui vient la préoccupation, mais que la liste de diffusion est restreinte. Et que, selon la catégorie, certaines informations devront être escaladées même si l'employé préférerait que non.

Rien ne sabote plus vite votre crédibilité qu'un décalage entre la façon dont vous présentez vos canaux et ce qu'ils font réellement.

Communiquez clairement les limites de la confidentialité ou de l'anonymat dans le message d'invitation du canal, pas dans une politique détaillée rangée ailleurs. Mieux vaut dire « Nous ne pouvons pas garder confidentielle une allégation liée à la sécurité, et voici pourquoi » que de promettre partout une confidentialité à 100 % qui n'est pas réaliste.

Beaucoup de programmes protègent bien les groupes au-dessus du seuil de divulgation, mais négligent les petits groupes qu'un gestionnaire peut recouper pour identifier les répondants.

Par exemple, un répondant peut voir un service de 40 personnes et une équipe de 35. Il reste donc 5 personnes. Un gestionnaire peut alors jouer avec les exports pour découvrir de qui il s'agit.

Avant le lancement, passez la conception de votre tableau de bord au peigne fin. Donnez un accès administrateur à un analyste sceptique et demandez-lui d'identifier un répondant à partir de ce qu'un gestionnaire peut voir.

Réglez ces problèmes avant votre premier sondage, pas après les premières plaintes.

Le seuil de 5 est une bonne base, mais rappelez-vous que, dans la communauté des meilleures pratiques en rétroaction anonyme, le seuil minimal idéal fait l'objet de vrais débats. Beaucoup d'équipes optent pour 8 ou 10 une fois les filtres démographiques pris en compte. Voyez la taille minimale comme une ligne directrice utile.

Cela dit, tranchez la question avant de lancer votre premier sondage ou canal, pour éviter de donner l'impression d'enterrer les problèmes.

Nous recommandons aussi de prévoir des solutions de rechange pour les équipes qui n'atteindront jamais le seuil.

Les petits bureaux, les petites équipes de certaines fonctions ou les équipes nouvellement formées se retrouvent régulièrement sous le seuil minimal. Leur servir « Aucun résultat disponible » deux fois par année risque de les faire décrocher pour de bon. Pensez à regrouper leurs données avec celles du service au niveau supérieur, tout en leur offrant de participer à des séances d'écoute animées.

Ces séances qualitatives feraient l'objet d'un compte rendu et suivraient la même logique axée sur l'action.

Gérer des canaux de rétroaction anonymes, c'est aussi composer avec les réponses en texte libre. Les verbatims peuvent faire référence à des projets, des clients ou des réunions précises, et les publier tels quels irait à l'encontre de vos règles de seuil.

Décidez donc si les commentaires seront résumés, caviardés ou publiés uniquement dans les services qui dépassent une certaine taille. Et dites-le aux répondants.

Une approche qui fonctionne bien : remettre aux gestionnaires un résumé des thèmes et réserver l'accès aux verbatims bruts à une équipe centrale, avec un registre documenté de qui a consulté les données. Votre équipe peut filtrer les commentaires bruts selon qu'ils contiennent ou non des renseignements identifiants, et retirer ceux-ci du canal de sondage.

Prévoyez aussi un canal qui permet aux gens de s'exprimer en dehors de votre cadence habituelle.

Un formulaire de rétroaction ouvert en tout temps est une option, à condition qu'une personne soit responsable de trier ces préoccupations dans un délai de service défini. Autre possibilité : une question anonyme de type assemblée générale, appuyée par les votes, où les employés saisissent leurs questions et leurs préoccupations, avec la garantie que les trois questions les plus votées obtiennent une réponse, qu'elles fassent plaisir ou non. Ajoutez à ça les échanges avec le niveau supérieur et les séances d'écoute sans gestionnaire.

Ignorer une question très votée risque de miner tout votre dispositif de rétroaction anonyme, parce que les gens cesseront de voter.

Assurez-vous enfin que vos canaux prêts à l'enquête soient distincts sur le plan architectural. Si votre sondage pulse se met à recueillir des signalements de harcèlement, vous venez de créer un passif juridique que personne ne gère.

Comment faire ? Insérez quelque part dans les champs de commentaires une phrase qui dirige les répondants vers le canal de signalement ou la section d'enquête appropriée. Et si ces canaux reçoivent beaucoup de commentaires, prévoyez une règle de triage.

Oui, sur votre carte de processus, ça peut avoir l'air redondant dans vos meilleures pratiques de rétroaction anonyme. Cette redondance en vaut la peine.

Pourquoi ? Parce qu'un processus unique et simplifié fait belle figure lors d'un examen de gouvernance, mais il rassure beaucoup moins la personne qui, à 23 h, évalue le risque d'utiliser un canal qui traîne avec lui des passifs juridiques sans rapport avec sa situation.

Chez Sparkbay, nous voulons aider les grandes organisations à prendre le pouls de leurs employés régulièrement, plutôt qu'une fois par année avec un gros sondage.

Beaucoup d'équipes font un sondage pulse chaque mois. Comme le libellé du sondage et le contenu du tableau de bord sont tous les deux configurables, vous pouvez poser exactement la question à laquelle vos employés doivent répondre - y compris la question gênante qui est apparue sur Blind la semaine dernière.

Nous produisons un rapport d'engagement avec une note sur 10 et la possibilité d'approfondir selon des critères précis : gestionnaire, service, ancienneté, et plus encore. Le NPS employé (eNPS) est aussi inclus, sans être la métrique principale, parce qu'une simple note de recommandation dit rarement sur quels leviers il faut agir.

La carte thermique, elle, répond rapidement à la question que les cadres posent presque toujours : est-ce un problème dans une seule équipe, sous un seul leader, ou dans toute la fonction ?

Côté anonymat, Sparkbay masque automatiquement les résultats des équipes sous un seuil de réponse personnalisable (5 par défaut). Et grâce à notre certification ISO 27001, on vous aide à passer votre examen de sécurité sans tracas.

Avec notre outil, l'accès aux rapports suit la hiérarchie organisationnelle : chaque gestionnaire ne voit que les rapports de ses équipes. Fini la gestion manuelle des permissions et les maux de tête à chaque réorganisation. Ça élimine aussi le risque de visibilité accidentelle entre services.

C'est important, surtout pour l'employé qui pourrait croire que son supérieur immédiat est capable de deviner ce qu'il a dit à partir de l'ensemble des données.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Votre première réaction décide si les gens reviendront

Une fois le travail difficile de collecte accompli, ne laissez pas vos programmes de rétroaction s'essouffler parce que vous avez sous-financé l'étape essentielle : la réponse.

Une façon utile de budgéter votre travail de sondage : partez du principe que pour chaque heure passée à concevoir et à déployer un sondage, il en faudra trois pour interpréter les résultats, faire le débrief avec l'entreprise et assurer le suivi.

Vous vous souvenez des commentaires sur vos problèmes de charge de travail ?

Sur le flou entourant les décisions de promotion ?

Sur les questions posées en assemblée générale qui semblaient disparaître dans un trou noir ?

Comment y répondez-vous ?

D'abord, publiez les grands thèmes du sondage en reprenant les mots des employés. Les gens apprécient de se reconnaître dans la formulation plutôt que de lire du jargon RH.

Pour chaque grand thème, dites ce que l'entreprise a décidé de faire, qui en est responsable et quand ce sera fait.

Limitez-vous à trois engagements, maximum. Une longue liste d'engagements, et plus personne n'en prend aucun au sérieux.

Il y aura des sujets sur lesquels vous n'agirez pas : les bandes salariales, le retour au bureau, une réorganisation récente.

Dites-le, et dites pourquoi.

Vous gagnerez en crédibilité en bouclant la boucle avec une vraie raison, plutôt qu'en promettant d'« explorer » une série de sujets sans jamais le faire. Ça vous évitera aussi de revoir les mêmes thèmes année après année.

D'ailleurs, mieux vaut réagir rapidement que d'attendre d'avoir un plan complet. Vous n'avez pas besoin d'un plan ficelé pour reconnaître que vous avez entendu les préoccupations des gens.

Par exemple, envoyez une note bien humaine dans la semaine, assurez-vous que les décisions se prennent dans le mois, puis faites en sorte qu'il y ait une preuve de changement d'ici le prochain cycle de sondage ou de critiques. (Si votre cycle de gouvernance est lent au point de ne pas permettre une réponse avant le prochain pulse, c'est votre cadence qu'il faut revoir.)

Les recherches sur la justice organisationnelle montrent que la perception d'équité se construit à partir de la perception de l'ensemble du processus décisionnel.

Autrement dit, la place que les gens estiment avoir eue dans le processus, la cohérence qu'ils y perçoivent et l'existence d'une explication crédible pour les décisions : voilà ce qui détermine s'ils jugent une décision équitable.

Ça veut dire aussi qu'une correction mal exécutée mais annoncée avec assurance est pire que pas de correction du tout. Présenter un webinaire sur le mieux-être en réponse à un problème de charge de travail, c'est signaler que vous n'aviez rien compris au départ.

Enfin, ne dévoilez jamais l'identité de vos employés issue des sondages, ne serait-ce que pour accélérer un processus.

Formez les gestionnaires qui reçoivent la rétroaction

Au bout du compte, l'expérience que les employés ont de la culture d'entreprise se joue au niveau des gestionnaires.

Des études montrent que les gestionnaires expliquent 70 % de l'écart d'engagement entre les équipes d'une même entreprise.

Quand les employés reçoivent la rétroaction des sondages, les gestionnaires doivent être prêts à gérer la suite.

Et quand ils mènent des conversations de suivi, ils doivent savoir comment recevoir et traiter cette rétroaction.

Concrètement, les gestionnaires devraient être formés à simplement accuser réception de la rétroaction, à valider qu'ils l'ont bien comprise et à s'engager à y donner suite avant une date précise.

Vous pouvez y arriver en leur remettant un script pour la première demi-heure suivant la réception des résultats.

Ce script les guiderait : lire à voix haute l'élément le moins bien noté, dire ce qu'ils croient comprendre, puis demander à l'employé de corriger ce qu'ils ont mal saisi. Pendant ce temps, le gestionnaire note une chose qu'il va changer et le moment où il va la changer.

Les gestionnaires devraient d'ailleurs éviter la question « Avez-vous de la rétroaction pour moi ? ». Les employés ont appris à y répondre « Non, tout va bien. »

Mieux vaut poser des questions précises : Qu'est-ce qui nous a ralentis ce mois-ci ? Quelle décision de ma part a compliqué votre travail ? Qu'est-ce que je devrais arrêter de faire ?

Ces questions-là aident les employés à formuler au moins un commentaire concret.

Les gestionnaires peuvent aussi montrer l'exemple en donnant eux-mêmes de la rétroaction.

Un gestionnaire pourrait, par exemple, partager la rétroaction qu'il a lui-même reçue ou expliquer comment il a intégré certains commentaires à son travail.

Grosse exception : quand un gestionnaire reçoit une rétroaction qui le concerne directement.

Dans ce cas, mieux vaut confier le débrief de l'équipe au gestionnaire du gestionnaire ou à un partenaire d'affaires RH qui n'intervient pas dans son évaluation de rendement.

Tenez aussi vos gestionnaires responsables de leurs boucles d'action. Partagent-ils leurs résultats de sondage ? Ont-ils pris un engagement précis assorti d'une date ?

Ont-ils participé au cycle de sondage suivant ?

Par contre, évitez d'inclure les scores d'engagement dans le calcul de leur boni. Ça pousse certains gestionnaires à « arranger » les résultats en modifiant leur façon de présenter l'information avant un sondage, ou en mettant une pression indue sur les employés sceptiques face au processus.

Enfin, surveillez les équipes qui ne soulèvent aucun problème.

Des scores d'engagement corrects, aucun commentaire et un taux de participation qui baisse : c'est souvent le signe qu'elles ont cessé d'y croire.

Surveillez les signaux avant qu'ils deviennent des critiques

Quand des critiques négatives apparaissent sur Glassdoor, vous avez probablement déjà manqué plusieurs signaux d'alerte - jusqu'à deux trimestres de signaux !

Avant la critique négative, il y a souvent des changements dans les résultats de votre sondage d'engagement : un taux de participation qui glisse, un nombre moyen de mots par répondant qui diminue, une cote moyenne d'équipe qui se rapproche du point milieu de l'échelle.

C'est que les gens ne répondent pas aux sondages d'engagement pour le plaisir. Ils veulent des résultats. S'ils croient que rien ne changera, ils prendront le chemin le plus court pour en finir.

Gardez donc un œil sur la proportion de réponses situées exactement au milieu de l'échelle, équipe par équipe. Si la moyenne globale ne bouge pas mais que cette proportion augmente, c'est peut-être qu'une équipe cherche à passer sous le radar tout en produisant une moyenne acceptable.

Votre processus d'entretien de départ peut souffrir du même « on fait juste les gestes ».

Si chaque personne qui quitte donne la même réponse toute faite - « une nouvelle occasion » -, il est peut-être temps de revoir qui mène ces entretiens. Si ce sont les partenaires d'affaires RH (HRBP) et qu'ils sont très proches du gestionnaire que les employés comptaient critiquer, les réponses honnêtes ne viendront pas. Pensez à un tiers ou à un appel 60 jours après le départ.

Segmentez votre roulement regretté par gestionnaire ou par famille d'emplois, pas seulement par fonction. Au niveau de la fonction, les signaux se diluent, et c'est souvent là qu'on rate l'avertissement.

Les demandes de mutation interne comptent parmi les signaux d'engagement les moins exploités.

Vous avez déjà un SIRH ? Servez-vous-en pour faire ressortir des mesures potentiellement plus utiles.

Les taux de recommandation sont un bon indicateur précoce : les employés cessent souvent de recommander l'entreprise avant de cesser d'y travailler. Vous pouvez aussi analyser les motifs de refus d'offre - chez des candidats qui ont déjà eu affaire à votre équipe - pour déceler des problèmes que vos employés en poste ne pensent même plus à signaler.

N'interprétez pas trop les données de collaboration ou l'activité des canaux. Vos équipes plus discrètes sont peut-être simplement très concentrées, à distance, ou en train d'utiliser des outils de collaboration que vous n'avez pas inclus dans votre mesure.

Voyez ces signaux comme une raison d'ouvrir une conversation, pas comme une base pour trancher une décision liée au talent.

Et quand plusieurs alertes issues de signaux différents se manifestent à peu près en même temps pour un gestionnaire précis, prenez le temps de creuser.

Répondez aux avis publics comme un humain

Même en améliorant vos canaux internes, vous aurez probablement encore des avis publics sur votre page Glassdoor. Une page vide n'est pas idéale non plus, mais vous voulez éviter l'avis d'une étoile qui surgit de temps en temps.

Quand on embauche beaucoup, un certain niveau de critiques est inévitable. Et certains problèmes ne remonteront publiquement qu'une fois le passage de la personne dans votre entreprise terminé.

Répondez aux avis réfléchis en une semaine environ, et signez avec un nom et un rôle plutôt qu'avec une signature générique du genre « L'équipe Talent ».

Votre réponse devrait tenir en quelques phrases : reconnaître ce que vous avez entendu, dire ce que vous avez décidé ou ce que vous examinez, et indiquer comment la personne peut vous joindre pour en discuter davantage

Répondez au problème précis qui a été soulevé. Ne remettez pas en question la façon dont la personne se rappelle son expérience si vous n'étiez pas là.

Si un avis évoque des préoccupations de charge de travail, dites ce que vous faites pour régler ça. Une déclaration générique sur l'importance que vous accordez à la rétroaction n'aide ni vos employés actuels ni vos futurs employés.

Si vous avez apporté des changements, nommez-les et dites quand ils ont commencé (p. ex. « Nous avons lancé un nouveau processus d'examen de la couverture des employés en mars » ou « Nous avons mis en place en septembre une nouvelle formation pour les gestionnaires sur la gestion efficace des équipes »).

Mais ne déclarez pas un problème « réglé » sans avoir fait une vérification supplémentaire qui le confirme. Vous ne voulez pas que des candidats se joignent à votre entreprise sur la foi d'une promesse de changement.

Offrez aux auteurs d'avis un moyen de faire un suivi sans avoir à s'identifier : p. ex. « N'hésitez pas à nous écrire à [email protected] si vous souhaitez en discuter davantage. »

Pourquoi ? Parce que demander à quelqu'un de se nommer peut donner l'impression que vous cherchez à rattacher rétroactivement des avis précis à des personnes précises.

N'écrivez jamais des choses comme « Nous sommes désolés que vous l'ayez vécu ainsi », « Cela ne reflète pas nos valeurs », « Nous aimerions en discuter davantage, envoyez-nous vos coordonnées », ni quoi que ce soit qui touche à l'identité ou au parcours de la personne qui a laissé l'avis.

Pourquoi ? Parce que vos réponses doivent sonner humaines et authentiques. Ces formules toutes faites feront hésiter un candidat potentiel - ou l'auteur de l'avis - à venir travailler chez vous.

Vous pouvez tout à fait solliciter des avis à des moments positifs : fin de l'accueil, changement de projet, anniversaire de travail.

Mais lancer une campagne d'avis publics parce que votre cote globale a baissé ou parce que vous venez de verser les bonis, ça paraît mal. N'importe qui qui travaille en recrutement et qui lit des avis publics reconnaît une série d'avis cinq étoiles vagues et sans date.

Les recherches menées sur les plateformes de recrutement et d'avis indiquent que la plupart des candidats s'attendent à trouver un certain nombre de commentaires négatifs sur votre page. Une cote parfaite peut donc sembler moins crédible qu'un ensemble mitigé d'avis détaillés. Et un bon avis de deux étoiles, bien écrit et suivi d'une réponse détaillée et sans défensive, renforce votre crédibilité bien plus que dix avis cinq étoiles.

Le succès, c'est quand les signaux internes vous parviennent avant les avis publics.

Choisissez donc un seul chiffre à améliorer chaque année : le délai moyen entre la première fois qu'un thème est exprimé à l'interne et son premier avis public.

Si ce chiffre est négatif, votre système d'écoute interne a besoin d'un peu d'amour.

Et dès qu'un thème - « Activités de consolidation d'équipe constantes », par exemple - ressort de trois cycles d'écoute consécutifs, transformez-le en dossier avec un responsable d'action désigné et une date cible de réalisation.

Comme ça, les employés voient ce qui arrive quand un sujet est escaladé et devient un vrai projet.

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