Modèle de plan de développement de carrière pour les managers : 3 indispensables

Imaginez la scène : votre chef d’équipe vient de vous annoncer que Maya, l’une de vos meilleures collaboratrices, a accepté une offre dans une autre entreprise.

Rien dans sa dernière revue des talents ne la signalait comme susceptible de partir. Son évaluation était bonne, son plan figurait dans son dossier, et son manager avait coché la case "Entretien carrière réalisé".

Pourtant, Maya ne se voyait pas dans l’entreprise d’ici deux ans. Elle n’avait jamais posé la question, et personne ne lui avait rien dit.

Évidemment, on ne peut pas promettre une promotion à tous les collaborateurs. En un seul appel, un recruteur externe lui a mis sur la table trois options concrètes. En interne, elle n’en avait vu aucune.

Votre organisation a sûrement déjà un modèle de plan de développement de carrière. Et il y a fort à parier que la plupart des plans remplis dorment au fond d’un tiroir entre deux cycles d’évaluation.

Le plus important : pour garder vos collaborateurs, ce qui compte vraiment, c’est la conversation. Le plan de développement de carrière n’a d’autre objectif que de prouver que la conversation a eu lieu.

Dans cet article, on parle de ce qui manque aux modèles de plans de développement de carrière. On y trouve des pistes pour aborder le sujet de l’évolution lorsque vous n’avez pas de nouveau titre à proposer, pour donner vie aux plans entre deux entretiens formels, et pour gérer les attentes sans faire de promesses que vous ne pourrez pas tenir.

Assurez-vous que vos collaborateurs comprennent que développement de carrière et progression de carrière ne sont pas la même chose

Les managers de proximité et leurs collaborateurs emploient souvent les termes « développement de carrière » et « progression de carrière » comme s’ils étaient synonymes.

Or, ces termes correspondent à deux réalités différentes, et c’est souvent là que les discussions autour de la carrière partent en vrille.

Quand un collaborateur dit « J’ai envie de progresser », cela peut recouvrir plusieurs souhaits : avoir des responsabilités plus larges, accéder à un échelon supérieur, gagner plus, ou bien changer de type de travail.

Ces objectifs sont tous différents, et ils ne relèvent pas des mêmes personnes dans l’organisation.

Peut-être que votre équipe peut fournir à un collaborateur des responsabilités plus larges. Mais pour ce qui est d’accéder à un échelon supérieur, cela dépend des discussions de calibration et de l’architecture des postes. Les décisions de rémunération sont, quant à elles, prises dans le cadre du cycle de rémunération.

La mobilité interne (c’est-à-dire choisir de laisser un collaborateur passer à un autre poste) a des répercussions sur les effectifs d’un autre manager.

Si un collaborateur vous demande une augmentation et qu’il n’est pas en votre pouvoir de la lui accorder, vous ne voulez pas qu’une rancœur s’installe plus tard parce que vous lui avez proposé un projet ambitieux alors qu’il voulait une augmentation de salaire.

Et cela nous mène au point suivant. Lors d’une « discussion de carrière », une erreur classique, c’est de proposer un projet ambitieux. Pourquoi ? Parce que c’est le seul levier d’action que vous, en tant que manager, avez. Vous voulez « donner quelque chose » au collaborateur, alors vous lui proposez un projet.

Ce n’est pas vraiment ce que le collaborateur voulait.

Pour éviter cela, assurez-vous bien de comprendre ce que le collaborateur souhaite. Est-ce une augmentation ? Un nouvel échelon ?

Des responsabilités plus larges ? Un autre type de travail ? Une fois que vous avez identifié son véritable souhait, exprimez clairement ce qui n’est pas de votre ressort.

Peut-être pourrez-vous répondre à une autre de ses attentes. En effet, selon les données du Pew Research Center, parmi les personnes qui avaient quitté un emploi, le manque de perspectives d’évolution et les bas salaires étaient cités dans des proportions similaires.

Cela laisse penser que ces deux griefs vont peut-être de pair.

Enfin, une conversation avec pour thème « J’ai envie de progresser/avancer » peut aussi être l’occasion de constater que certaines personnes (souvent parmi les plus performantes) disent simplement « Je suis bien là où je suis », et le pensent sincèrement.

Ce n’est pas un problème de motivation. Évitez donc de faire entrer de force ces collaborateurs dans un plan de développement de carrière conçu pour quelqu’un qui veut aller plus loin.

Leur plan devrait plutôt se concentrer sur deux points : comment faire en sorte que leur poste actuel reste intéressant pour eux, et quels scénarios pourraient leur donner envie de changer.

Vous pouvez réviser ce plan à chaque fois que leur situation professionnelle ou personnelle évolue, plutôt qu’attendre les prochains cycles formels d’évaluation des performances.

Que faut-il inclure dans un plan de développement de carrière ?

Minimum requis dans votre plan de développement de carrière : un aspect du parcours professionnel que le collaborateur souhaite explorer, une prochaine étape concrète à atteindre, et la date du prochain point de suivi.

Pour le reste, c’est optionnel, voire contre-productif ! Plus vous ajoutez de champs, plus vous encouragez le manager ou le collaborateur à remettre à plus tard la mise à jour du plan. De plus, des modèles trop longs incitent à bricoler des réponses plutôt qu’à exprimer vraiment ce que l’on veut.

Si vous passez plus de temps à remplir le modèle qu’à mener la conversation, enlevez des champs !

Une stratégie utile consiste à associer les objectifs de développement à des éléments que l’on peut observer dans le travail du collaborateur. L’objectif « Je veux développer mes compétences en leadership » est à peu près impossible à revoir et à évaluer honnêtement. Un objectif plus précis serait : « Piloter la prochaine revue de la qualité des données et présenter les résultats à deux responsables de service ».

Avec cet objectif, vous avez une échéance (la prochaine revue de la qualité des données), un public défini (les deux responsables de service) et un livrable (présentation des résultats). Il sera donc facile pour le manager et le collaborateur de vérifier si l’objectif a été atteint.

Il est également utile de noter par écrit les détails qui sont souvent renégociés autour d’un café dès que tout le monde est débordé : la compétence précise que l’objectif doit développer, un ou deux jalons, et l’appui qu’attend le collaborateur, qu’il s’agisse de temps de son manager ou d’un budget pour suivre une formation.

Une fois ces détails écrits, ils ne risquent plus d’être sacrifiés à la légère au premier délai non respecté.

Invitez également les collaborateurs à poser par écrit ce que réussir veut dire pour eux. Souvent, ce qu’un collaborateur considère comme une réussite pour son objectif de développement diffère de ce que son manager considère comme une réussite pour obtenir ce « prochain poste ». C’est un échange important pour les deux parties.

Et pour finir, la rédaction du plan doit revenir à vos collaborateurs.

Car si c’est vous qui l’écrivez, alors le plan de développement de carrière devient votre document. Les points de suivi risquent alors de se transformer en sessions de relance : « Alors, mise à jour de votre plan de développement de carrière ? »

Par contre, si le collaborateur rédige son plan et que le manager y ajoute ses commentaires et note ses engagements, vous aurez tous deux des éléments concrets sur lesquels vous appuyer lors de la conversation suivante.

Vous pouvez également utiliser le modèle des concepts de carrière de Michael Driver et Kenneth Brousseau, pour mieux cerner ce que l’on peut souhaiter faire tout au long de sa carrière. Selon ce modèle, il existe quatre grandes catégories de parcours professionnels :

Linéaire : des professionnels qui montent petit à petit vers des postes de plus en plus élevés dans une organisation.

Expert : des professionnels qui deviennent de plus en plus experts dans un domaine.

Spiralé : des professionnels qui, à intervalles de plusieurs années, changent de domaine au sein de l’organisation, pour un domaine lié à leur domaine d’origine.

Transitoire : des professionnels qui changent fréquemment et radicalement de type de travail.

On confond souvent ces catégories, mais leur intérêt principal est de voir si un plan de développement de carrière convient à une personne, et si le parcours qu’elle préfère correspond à ce que votre organisation peut lui offrir.

Un collaborateur qui veut devenir expert, et qui sait que les architectures de carrière dans votre entreprise ne récompensent que l’évolution linéaire, verra rapidement qu’aucun parcours ne s’offre à lui.

Avant même de commencer à construire un plan de développement de carrière, demandez-vous honnêtement si votre organisation offre un parcours de contributeur individuel de niveau supérieur qui pèse vraiment, ou si ce parcours n’existe que sur le papier.

Avant tout, ne faites pas des plans de carrière une corvée ! Veillez à ce qu’ils ne deviennent pas des documents à remplir en lieu et place de vraies conversations avec vos collaborateurs. Et évitez d’en faire une simple case à cocher.

Assurez-vous que le plan de développement de carrière reste axé sur le développement. Si vos collaborateurs y voient une liste de leurs lacunes, ils auront tendance à gérer le document et la conversation comme des formalités à boucler rapidement, sans y être sincères.

La culture est déterminante. Lorsque les plans de développement des collaborateurs sont stockés dans le même système que les évaluations de performance ou les notes liées aux plans d’amélioration des performances, les collaborateurs se sentent obligés de censurer leurs idées exploratoires de développement de carrière.

Réunir évaluations de performance et plans de développement dans un même système peut vous simplifier la vie pour vos revues de talents. En tant que professionnel des RH, vous n’êtes peut-être pas favorable à séparer ces systèmes, mais réfléchissez quand même aux compromis. Si vous les gardez réunis, soyez clair avec vos collaborateurs sur qui aura accès à leurs plans de développement de carrière, et dans quelles occasions ils seront utilisés.

Ayez cette conversation avant l’entretien annuel

Dans Help Them Grow or Watch Them Go, Beverly Kaye et Julie Winkle Giulioni écrivent que, en ce qui concerne le développement de carrière, des échanges courts et réguliers sont plus bénéfiques qu’un seul et unique entretien long.

Ces échanges devraient, selon elles, porter sur le recul, la projection, et l’exploration. Mais il n’est pas nécessaire que ces trois volets soient abordés au cours du même entretien.

En effet, lorsqu’un trimestre chargé arrive, les réunions consacrées uniquement au développement de carrière sont souvent les premières qu’un manager annule.

Pourtant, il est bien plus facile de consacrer 10 minutes à cela lors d’un entretien individuel déjà planifié, et ce régulièrement.

Vous pouvez donc consacrer 10 minutes au développement de carrière de votre collaborateur au début de votre entretien individuel, de cette manière les questions du quotidien ne relègueront pas cet aspect au second plan.

Dans la pratique, abordez le développement de carrière un entretien individuel sur deux ou trois. Vous pouvez aussi planifier des échanges plus approfondis sur le développement de carrière deux fois par an.

Recul : découvrez ce qui a fonctionné

Lorsque l’on commence à réfléchir à des objectifs de carrière, il est courant de penser immédiatement aux objectifs et postes visés. Essayez plutôt de commencer par un regard en arrière.

Demandez à votre collaborateur de vous citer des projets auxquels il a participé et qu’il referait avec plaisir. Qu’est-ce qu’il a aimé dans ces projets ? Résoudre un problème inédit ?

Travailler directement avec des clients ? Remettre de l’ordre dans un processus bancal ? Une fois que vous avez compilé trois ou quatre exemples, regardez s’il y a un dénominateur commun.

Vous pouvez également demander ce à quoi votre collaborateur aimerait consacrer moins de temps. C’est souvent ici que les responsables font l’erreur de confondre compétence et enthousiasme. Un collaborateur peut être excellent pour préparer les rapports à la direction, tout en faisant tout pour ne plus s’en charger.

S’il accepte un plan de développement de carrière basé sur cette compétence, il risque de finir par se sentir piégé.

Lorsque vos collaborateurs vous répondent, soyez attentif à ce qui est important pour eux, et pas seulement aux tâches qu’ils réalisent. Quelqu’un qui aime travailler longtemps et de manière concentrée ne verra pas un poste rempli de coordination de la même manière que quelqu’un qui aime rassembler les gens. Et cela est vrai même si, sur le papier, les deux postes représentent des promotions.

Projection : partagez ce qu’ils ne voient pas encore

Votre collaborateur a sur son propre travail une vue rapprochée que personne d’autre n’a. De votre côté, vous avez une vue d’ensemble que personne d’autre n’a : la place que son travail occupe dans tout le reste.

Parlez du travail que votre équipe prévoit de prendre en charge, des compétences qui lui manquent actuellement, et des postes qui pourraient apparaître dans d’autres équipes. Soyez clair sur ce qui est confirmé, probable, ou seulement supposé, afin qu’une remarque lancée en passant ne devienne pas une attente.

Gardez à l’esprit que votre organisation ne se limite pas à votre équipe. Si votre collaborateur souhaite intégrer un autre département, orientez-le vers le HR business partner ou vers l’équipe de mobilité interne plutôt que de faire des suppositions.

Imaginons qu’une collaboratrice analyste data souhaite devenir manager. Vous ne savez peut-être pas quand des postes de manager se libéreront, mais vous pourriez lui parler d’un projet à venir qui a besoin de quelqu’un pour diriger les travaux d’autres personnes, sans responsabilité hiérarchique. Cela lui permettra de vérifier si une partie importante du travail de manager lui plaît, avant de mettre tous ses œufs dans le même panier : l’obtention du titre de manager.

Même si cela est délicat, restez honnête. Vous ne voulez pas que votre collaborateur nourrisse des illusions, pour ensuite découvrir après un an de désengagement silencieux que le poste qu’il visait n’existe pas pour l’instant dans votre équipe, ou n’existera pas dans les délais qu’il espérait. Mieux vaut avoir cette conversation difficile immédiatement.

Se projeter vers l’avenir est de plus en plus compliqué. Selon le World Economic Forum, une grande partie des compétences requises pour les emplois vont changer au cours d’une période de cinq ans.

Exploration : choisissez une chose à essayer

Maintenant que vous avez rapproché le regard de votre collaborateur sur son parcours et votre vision de l’avenir, il est temps de passer à l’action.

Comme l’explique Herminia Ibarra dans Working Identity, on trouve rarement une nouvelle voie à force d’y réfléchir. On la trouve en agissant, grâce à de petites expériences qui éclairent sur ce que l’on aime véritablement.

Donc, si un collaborateur répond "Je ne sais pas" à la célèbre question "Où vous voyez-vous dans cinq ans ?", ne le forcez pas à trouver une réponse. Proposez-lui plutôt de tester des choses.

Par exemple, si Maya veut savoir si elle aime avoir de l’influence sur des personnes sur lesquelles elle n’a pas d’autorité, voyez s’il est possible qu’elle consacre six semaines à un projet data multi-équipe. Elle obtiendra ainsi une réponse concrète plutôt qu’une vague idée d’« exposition à un périmètre plus large ».

Lors de l’entretien individuel suivant ces six semaines, demandez à Maya ce qu’elle a retiré de cette expérience, et si elle souhaite continuer dans cette voie. Si ce n’est pas le cas, vous pourrez retravailler le plan ensemble.

Il est essentiel que personne ne considère un "non" comme un échec. Si Maya pense vous avoir déçu en écartant une piste, elle aura une raison de continuer à vous dire ce que vous voulez entendre, plutôt que de se donner sincèrement les moyens de réussir.

Une étude de Gallup sur l’engagement des collaborateurs montre que seule une minorité de collaborateurs est totalement d’accord avec l’affirmation "Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement".

Utilisez les retours anonymes sur les opportunités de progression pour entamer le dialogue

Que faire si personne ne parle de ses préoccupations de carrière lors des entretiens individuels ? C’est souvent le cas des personnes qui ont le plus besoin de ces entretiens. Elles peuvent être en train de passer des entretiens externes, et ne voient pas l’intérêt de partager leur situation.

Si votre enquête d’équipe a déjà mis en évidence des scores bas sur les opportunités de progression, servez-vous-en pour entamer le dialogue. Partagez les résultats avec toute l’équipe, et invitez chacun à venir vous en parler en tête-à-tête. Essayez de vous en tenir aux données, et évitez de faire des suppositions sur qui a dit quoi.

Les réponses de notre équipe à la question sur les opportunités de progression ont été un peu plus basses que je ne l’aurais souhaité ce trimestre. J’aimerais échanger avec chacun de vous sur les opportunités que vous aimeriez avoir, et sur ce qui vous en empêche.

En faisant cela, vous faites des ambitions de développement de l’équipe un sujet de discussion collectif, plutôt que de réagir à un mécontentement supposé.

De plus, personne n’aura l’impression d’être pointé du doigt.

Bien sûr, un score d’équipe ne suffit pas à vous dire ce que les gens veulent. Veulent-ils des opportunités de promotion ? Veulent-ils apprendre de nouvelles compétences ?

Ou faire un autre type de travail ? Abordez ces entretiens avec des questions, et attendez-vous à ce que les collaborateurs soulèvent un sujet complètement différent. Ceux qui se sentent sous-payés ou surchargés l’expriment souvent à travers les questions de progression, car "Je ne vois pas d’avenir ici" est ce qui se rapproche le plus de ce qu’ils ressentent.

Bien que cela soit tentant, évitez de faire des exercices de recoupement pour identifier les répondants. Ne triez pas les réponses par ancienneté ou poste pour essayer de les faire correspondre à deux ou trois personnes si vous avez une petite équipe. Le but des retours anonymes est d’améliorer le dialogue dans l’équipe, pas de mener un entretien privé avec une personne suspectée.

Et si votre équipe est trop petite pour afficher les résultats ? N’abaissez pas votre seuil. Passez plutôt au niveau supérieur :

« Les opportunités de progression ont obtenu notre score le plus bas à l’échelle du département. Est-ce que ça correspond à ce que vous constatez ? »

Comment utiliser Sparkbay pour savoir quand aborder le sujet du développement de carrière

Dans Sparkbay, vous pouvez personnaliser vos questions sur les opportunités de progression, pour les adapter au vocabulaire de votre organisation, et les poser régulièrement dans des enquêtes pulse. Vous pouvez ainsi voir si les réponses de l’équipe s’améliorent après que leur manager a commencé à avoir ces conversations.

Vous pouvez aussi comparer les résultats entre équipes pour repérer celles où les collaborateurs estiment avoir le moins de possibilités de progresser, et soutenir en priorité les managers concernés. L’accès aux rapports respecte la hiérarchie de l’organisation : chaque manager ne voit que les résultats de ses propres équipes. Pour assurer l’anonymat des collaborateurs, les résultats sont masqués s’il n’y a pas assez de réponses.

Vous pouvez modifier ce paramètre, mais le seuil est par défaut à 5.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir des effectifs plus engagés, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Proposez des opportunités d’évolution, même si vous ne pouvez pas offrir de promotion

Certaines équipes ne comptent que très peu de postes de niveau supérieur.

Il arrive aussi que les effectifs ne permettent pas de faire progresser un collaborateur, alors même qu’il est manifestement prêt pour la suite.

Que faire dans ce cas ?

On pourrait être tenté de masquer les problèmes, mais ce n’est pas l’idéal.

Les meilleurs collaborateurs sont souvent bien plus au courant de la situation des effectifs que vous ne l’imaginez. Leur répondre « Quand un poste se libérera... » ternira votre crédibilité aux yeux des collaborateurs que vous tenez le plus à garder.

Quelle est la solution ? Il y a plusieurs options qui portent leurs fruits lorsqu’une promotion n’est pas possible.

Il suffit de trouver la bonne option selon le type de « J’ai envie d’évoluer » que vous entendez :

Une mobilité latérale pour celui qui dit : « Je veux mieux connaître le reste de l’entreprise. »

Une progression dans le poste actuel pour celui qui dit : « Je veux aller plus loin dans ce que je fais déjà. » (Évidemment, il ne s’agit pas de faire la même chose en mieux. Le contenu du travail doit vraiment changer. Le collaborateur pourrait par exemple prendre la responsabilité d’un domaine précis, obtenir un pouvoir de décision, ou devenir l’interlocuteur de référence pour les autres équipes.)

Une mobilité latérale peut aider à développer un éventail de compétences plus varié

Grâce à une mobilité latérale, on découvre des domaines de l’entreprise qu’on n’aurait peut-être jamais connus autrement.

C’est aussi sur les mobilités latérales que l’accaparement des talents par les managers a le plus d’impact.

Si votre politique de mobilité laisse aux managers la possibilité de dissuader discrètement les collaborateurs qui souhaitent changer de poste en interne, les collaborateurs finiront par comprendre que la seule manière d’explorer une nouvelle opportunité, c’est à l’extérieur.

Du point de vue du manager qui voit le collaborateur partir, c’est tout à fait rationnel.

Il perd un élément précieux de son équipe, souvent sans être remplacé, et en plus il ne reçoit aucune reconnaissance pour l’avoir laissé partir.

Pour aller contre cette logique, on peut modifier les critères sur lesquels les managers sont appréciés. Dans certaines organisations, les mobilités internes vers d’autres équipes sont comptabilisées comme un point positif dans les tableaux de bord des managers, ou lors des revues de talents. On peut aussi leur promettre de remplacer leurs éléments plus rapidement.

Les managers voient alors les mobilités internes comme une manière de faire circuler les talents, et non comme une perte.

Imaginons qu’un analyste veuille évoluer en comprenant mieux les clients. On pourrait lui proposer de rejoindre pour un temps une équipe en contact direct avec les clients, dans le cadre d’un projet spécifique.

Ainsi, l’analyste peut tester l’intérêt qu’il porte à ce nouveau poste, sans s’engager complètement. Une fois l’expérience terminée, le regard neuf qu’il aura acquis restera utile à son équipe d’origine.

Avant de lui proposer cette idée, il faudra évidemment vous mettre d’accord sur les conditions. Quel est l’objectif ? Quelle sera la durée de l’expérience ?

Qui s’occupera du travail de l’analyste dans son équipe d’origine ? Et que faire si l’équipe d’accueil souhaite le garder plus longtemps que prévu ?

Cette dernière question est celle qui compte le plus. Car cette opportunité peut facilement se transformer en audition pour un poste qui ne sera peut-être jamais validé.

Imaginons qu’un poste s’ouvre deux mois après le début de l’expérience, et que l’analyste postule au poste.

Il est inévitable que quelqu’un se demande si le recrutement était réellement ouvert, étant donné que l’analyste avait clairement une longueur d’avance.

Si vous voulez que les participants à ces expériences puissent se porter candidats aux nouveaux postes sans que personne ne remette en cause la légitimité du processus, vous devrez faire participer les RH avant le début des expériences.

Il faudra aussi décider si l’expérience acquise durant la période d’essai sera prise en compte dans la sélection, et en informer clairement toutes les personnes concernées.

Les essais et les mobilités latérales posent le même problème d’équité que des opportunités offertes discrètement à un collaborateur favori.

C’est pourquoi, lorsque vous parlez d’essais ou de mobilités latérales, faites-le de manière ouverte et claire.

Prenez des engagements que vous pourrez tenir

Lorsqu’un collaborateur performant est « le suivant sur la liste » pour un poste, il peut sembler généreux de le lui dire.

Mais il faut comprendre comment il interprétera cette phrase : il la prendra probablement comme un engagement.

Et s’il en parle autour de lui, cela pourrait amener d’autres personnes à faire des suppositions sur qui figure sur la même liste pour ce poste.

Essayez plutôt de dire : « Je peux vous donner l’occasion de piloter ce projet et vous aider à préparer un entretien pour un poste de niveau supérieur. En revanche, je ne peux pas vous garantir quand un poste se libérera ni qui l’obtiendra. »

Cela semble moins chaleureux, mais au moins le candidat aura quelque chose de concret sur quoi s’appuyer. Et vous serez couvert au cas où la décision de succession serait prise lors d’une réunion à laquelle vous ne participez pas.

Dire ou non aux collaborateurs qu’ils font partie d’une liste de succession est un sujet sur lequel les professionnels ne sont pas d’accord.

Certains pensent que c’est un bon levier de fidélisation, d’autres pensent que cela crée un sentiment de droit acquis et rendra par la suite plus difficile aux managers de dire non.

Quelle que soit la décision de votre organisation, il est cependant important de bien connaître la politique en place, afin de pouvoir la communiquer aux managers.

Lors de vos discussions de calibration, demandez aux managers ce qu’ils ont déjà dit aux candidats. Vous découvrirez souvent que la politique n’a pas été respectée.

Une fois que la conversation formelle est terminée, notez toujours : ce à quoi chacun s’est engagé, le soutien que le collaborateur peut attendre de vous, et la date de votre prochain échange.

Évitez d’ajouter toute promotion éventuelle à la liste des livrables.

Tout ce que vous promettez, ou même sous-entendez, doit figurer dans votre propre liste de tâches ainsi que dans le plan de développement du collaborateur.

Si vous avez dit que vous feriez une mise en relation, par exemple, faites-le cette semaine. Si un projet dont vous avez parlé est annulé, informez-en le collaborateur avant qu’il n’en soit mis au courant par quelqu’un d’autre et envisagez de lui proposer une alternative.

Si vous avez déjà fait une promesse que vous ne pouvez pas tenir - peut-être à cause d’une réorganisation, ou parce que quelqu’un a pris une décision allant à l’encontre de la vôtre - prenez les choses en main.

Reconnaissez que vous vous étiez engagé, expliquez ce qui a changé (sans toutefois rejeter la faute sur quelqu’un d’autre), et ce que vous pouvez toujours proposer.

Il vaut mieux que ce soit vous qui abordiez le problème, plutôt que d’attendre que ce soit le collaborateur. S’il doit le faire, il se souviendra de votre silence bien après avoir oublié les raisons du changement.

Selon les recherches sur la fidélisation de Work Institute, le développement de carrière est une des raisons principales pour lesquelles les gens quittent leur emploi.

Élaborez un plan de développement pour un collaborateur en suivant les 5 étapes ci-dessous

Comment entamer un plan de développement avec quelqu’un qui n’a pas d’objectif clair en tête ?

Commencez par les opportunités de travail à l’horizon. Votre collaborateur peut ne pas savoir quel est le poste qu’il vise, mais il devrait être capable de vous dire sur quels projets il retravaillerait volontiers.

Rappelez-vous, il n’est pas nécessaire d’identifier tous les parcours possibles d’une personne : vous avez seulement besoin de quelque chose d’assez précis pour ancrer votre prochaine conversation.

1. Déterminez en quoi les centres d’intérêt de votre collaborateur correspondent au travail à venir : Posez à votre collaborateur des questions sur les tâches qui le motivent, celles qui l’épuisent, et soyez à l’écoute s’il vous dit qu’il est excellent dans un domaine, mais qu’il aimerait ne plus avoir à s’en occuper. C’est souvent là que les plans de développement des collaborateurs partent en vrille. Après cela, partagez avec lui ce que vous savez des projets à venir. Tel projet est-il confirmé ? Probable ? Cherchez-vous encore à obtenir ce projet ? Notez tout cela, et repérez les endroits où ses centres d’intérêt et les possibilités se croisent. C’est sur ces points d’accroche que vous pourrez continuer de construire le plan. S’il n’y a rien qui se recoupe, le plan de développement pourrait, à vrai dire, le diriger vers des opportunités ailleurs.
2. Déterminez si votre collaborateur doit combler un manque de compétences ou un manque d’accès : De quelles une ou deux capacités a-t-il besoin pour arriver au niveau visé ? S’il s’agit de connaissances bien définies, comme une certification ou une méthode technique, il est raisonnable de demander une formation. Mais s’il s’agit de jugement, d’influence ou de prise en charge du travail, ce sont des compétences qui s’acquièrent quand on reçoit un vrai pouvoir de décision. Avant de valider une formation pour votre collaborateur, observez qui décide actuellement dans ce domaine, et voyez si cette personne serait d’accord pour laisser votre collaborateur décider à sa place. Vous avez là un piège très fréquent. Les managers valident des formations alors que ce dont les collaborateurs ont vraiment besoin, c’est d’un autre poste ou d’un accès plus large aux décisions. Valider une formation est tout simplement plus facile, et tout le monde comprend bien que le besoin réel est mis de côté.
3. Rédigez un objectif qui relie la réussite de la formation à un résultat : Si vous utilisez la méthode des objectifs SMART, ne vous arrêtez pas à la simple réussite d’un examen. Réfléchissez à ce que l’atteinte de l’objectif va produire, et qui pourra s’en apercevoir. Quel livrable précis cet objectif rendra-t-il possible ? Qui d’autre que vous le verra ? "Améliorer votre visibilité dans l’équipe" ne répond pas à ces critères. Par contre, "Présenter les résultats du projet pilote à la réunion d’équipe du mois prochain" oui. Grâce à cet objectif, le collaborateur pourra présenter sa réussite lorsqu’il défendra sa candidature à une promotion, ou préparera son CV, en fonction de la direction que prendra sa carrière. Cela ne doit pas pour autant laisser entendre qu’il doit obtenir une promotion : rien ne garantit qu’une promotion soit possible dans l’entreprise à tout moment, et même s’il y en a une, elle ne lui conviendra peut-être pas.
4. Soutenez le développement de votre collaborateur en sécurisant les éléments indispensables : "Je n’ai pas le temps de m’occuper d’un projet de développement, j’ai déjà trop de travail", voilà la réponse que vous ne voulez pas entendre lorsque votre collaborateur souhaite que son plan de développement soit entamé. Aidez-le donc à se dégager du temps dans son agenda en organisant le projet, en le mettant en relation avec les bonnes personnes, et en réservant des créneaux pour son apprentissage. Demandez-lui ensuite ce qu’il peut déplacer dans sa charge de travail pour faire de la place. Il doit être en mesure de le communiquer aux personnes concernées. Il ne faut pas qu’il porte seul le coût de cet effort, car cela reviendrait à considérer que le développement des collaborateurs se fait sur leur temps personnel. Si rien ne peut être déplacé dans sa charge de travail, il faudra réduire l’ambition du plan pour qu’il reste réalisable.
5. Faites le point sur le développement de votre collaborateur et discutez-en avec lui : Lors de vos rendez-vous de suivi, posez-lui des questions comme : "Qu’est-ce que vous avez essayé ? Qu’est-ce que vous avez appris ? Vous pensez toujours que c’est la bonne voie pour vous ?" Ces conversations ont plus d’importance que le fait d’avoir coché toutes les cases. Si des modifications doivent être apportées au plan de développement, notez précisément pour quelle raison. Est-ce que ce sont les centres d’intérêt du collaborateur qui ont changé, ou est-ce l’activité qui a changé ? Garder une trace de ces échanges vous sera utile pour observer, au fil du temps, si le collaborateur construit sa carrière en explorant volontairement plusieurs pistes, ou s’il réagit aux changements de l’activité. Si vous constatez beaucoup de changements liés à l’activité (par exemple, des projets sans cesse annulés, ou plus aucun temps pour se former), cela montre que votre équipe n’a pas les moyens de soutenir le développement des collaborateurs (et c’est un point sur lequel vous pourrez agir lors des revues des talents).

Un plan de développement n’a pas à être un document figé et parfait. Il doit plutôt évoluer, et refléter les objectifs les plus récents du collaborateur. Si votre service RH souhaite un indicateur à ce sujet, vous pouvez suivre la date de dernière mise à jour des plans, ou bien le nombre de plans dont la date de suivi est dépassée.

Vous éviterez ainsi un taux de complétion vide de sens, qui incite seulement à rédiger des plans de développement pour ensuite les laisser prendre la poussière dans un tiroir.

Quelles questions poser à vos collaborateurs lors d’un entretien de 15 minutes sur leur carrière ?

Même une brève conversation sur la carrière peut aider un collaborateur à progresser dans son parcours professionnel.

Questions pour prendre du recul

• « Quel travail aimeriez-vous refaire ? »
• « Qu’est-ce que vous préféreriez NE PAS faire, même si vous êtes doué pour ça ? »

Questions pour se projeter

• « Y a-t-il des changements dans le travail de notre équipe qui vous intéressent ? »

Après sa réponse, parlez-lui d’un changement dont il n’a probablement pas encore entendu parler.

Questions pour explorer

• « Quelle est la chose que vous aimeriez essayer avant notre prochain point de situation ? Comment saurai-je que ça vaut le coup de continuer ? »

Si vous pensez que le vrai problème n’est pas lié aux possibilités d’évolution, posez également cette question :

« Si vous pouviez changer une chose à votre travail dès demain, que serait-ce ? »

Cela vous aidera à déterminer si cela concerne le développement, la rémunération, ou la charge de travail - et sur quoi vous pouvez vraiment agir.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir des effectifs plus engagés, vous pouvez cliquer ici pour une démo.