Modèle de plan de développement de carrière pour les gestionnaires : 3 indispensables

Imaginez la scène : votre chef d’équipe vient de vous annoncer que Maya, l’une de vos meilleures employées, a accepté un poste ailleurs.

Rien dans sa dernière revue talents ne laissait présager qu’elle pourrait partir. Son évaluation était bonne, son plan était au dossier, et son gestionnaire avait coché la case "entretien carrière réalisé".

Pourtant, Maya ne se voyait pas dans cette entreprise dans deux ans. Elle n’avait jamais posé la question, et personne ne lui avait rien dit.

Évidemment, vous ne pouvez pas promettre une promotion à chaque employé. Lors d’un unique appel, un recruteur externe lui a présenté trois options concrètes. En interne, elle n’en avait vu aucune.

Il y a fort à parier que votre organisation dispose déjà d’un modèle de plan de développement de carrière. Et que la plupart des plans remplis restent coincés dans un tiroir, entre les cycles d’évaluation.

Le point clé : ce qui fait la différence pour la fidélisation de vos employés, c’est la conversation. Le plan de développement de carrière n’a pour but que de prouver que cette conversation a bien eu lieu.

Dans cet article, nous allons parler de ce qui manque aux modèles de plans de développement de carrière. Nous verrons comment parler d’évolution lorsque vous n’avez pas de nouveau titre à offrir, comment faire vivre ces plans entre les rencontres formelles, et comment gérer les attentes sans faire de promesses que vous ne pourrez pas tenir.

Assurez-vous que vos employés comprennent que développement de carrière et progression de carrière ne sont pas la même chose

Les gestionnaires de proximité et leurs employés utilisent souvent les termes « développement de carrière » et « progression de carrière » comme s’ils étaient synonymes.

Or, ces termes correspondent à deux réalités différentes, et c’est souvent là que les discussions autour de la carrière dévient.

Lorsqu’un employé déclare « J’ai envie de progresser », cela peut recouvrir plusieurs souhaits : avoir des responsabilités plus larges, accéder à un échelon supérieur, gagner plus, ou encore changer de type de travail.

Ces objectifs sont tous différents, et ils ne relèvent pas des mêmes personnes dans l’organisation.

Peut-être que votre équipe peut proposer à un employé des responsabilités plus larges. Mais pour ce qui est d’accéder à un échelon supérieur, cela dépend des discussions de calibration et de l’architecture des postes. Les décisions de rémunération sont, quant à elles, prises dans le cadre du cycle de rémunération.

La mobilité interne (c’est-à-dire choisir de laisser un employé passer à un autre poste) a des répercussions sur les effectifs d’un autre gestionnaire.

Si un employé vous demande une augmentation et qu’il n’est pas en votre pouvoir de la lui accorder, vous ne voulez pas qu’une rancœur s’installe plus tard parce que vous lui avez proposé un projet ambitieux alors qu’il voulait une hausse de salaire.

Et cela nous amène au point suivant. Lors d’une « discussion de carrière », une erreur classique, c’est de proposer un projet ambitieux. Pourquoi ? Parce que c’est le seul levier d’action dont vous disposez en tant que gestionnaire. Vous voulez « donner quelque chose » à l’employé, alors vous lui proposez un projet.

Ce n’est pas vraiment ce que l’employé voulait.

Pour éviter cela, assurez-vous bien de comprendre ce que l’employé souhaite. Est-ce une augmentation ? Un nouvel échelon ?

Des responsabilités plus larges ? Un autre type de travail ? Une fois que vous avez identifié son véritable souhait, exprimez clairement ce qui n’est pas de votre ressort.

Peut-être pourrez-vous répondre à une autre de ses attentes. En effet, selon les données du Pew Research Center, parmi les personnes qui avaient quitté un emploi, le manque d’opportunités d’avancement et la faible rémunération étaient cités dans des proportions similaires.

Cela laisse penser que ces deux griefs vont peut-être de pair.

Enfin, une conversation avec pour thème « J’ai envie de progresser/avancer » peut aussi être l’occasion de constater que certaines personnes (souvent parmi les plus performantes) disent simplement « Je suis bien là où je suis », et le pensent sincèrement.

Ce n’est pas un problème de motivation. Évitez donc de faire entrer de force ces employés dans un plan de développement de carrière conçu pour quelqu’un qui veut aller plus loin.

Leur plan devrait plutôt porter sur deux points : comment faire en sorte que leur poste actuel reste intéressant pour eux, et quels scénarios pourraient leur donner envie de changer.

Vous pouvez réviser ce plan chaque fois que leur situation professionnelle ou personnelle évolue, au lieu d’attendre les prochains cycles formels d’évaluation des performances.

Que faut-il inclure dans un plan de développement de carrière ?

Au minimum, votre plan de développement de carrière doit indiquer un aspect du parcours professionnel que l’employé souhaite explorer, une prochaine étape concrète qu’il aimerait franchir, et la date du prochain point de suivi.

Tout le reste est optionnel - et peut même être contre-productif. Plus il y a de champs à remplir, plus il y a de risques que le gestionnaire ou l’employé repousse la mise à jour du plan. Des modèles trop longs incitent aussi à inventer des réponses, plutôt que de dire ce qu’on veut vraiment.

Si remplir le modèle vous prend plus de temps que d’avoir la conversation, supprimez des champs.

Une stratégie utile est de relier les objectifs de développement à des éléments observables dans le travail de l’employé. Dire « Je veux développer mes compétences en leadership » est à peu près impossible à revoir et à évaluer honnêtement. Un objectif plus précis serait : « Piloter la prochaine revue de la qualité des données et présenter les résultats à deux responsables de département ».

Cet objectif a une échéance (la prochaine revue de la qualité des données), un public précis (deux responsables de département) et un livrable (la présentation des résultats). L’employé comme le gestionnaire peuvent facilement vérifier si l’objectif a été rempli.

Il est également utile de noter les détails qui sont souvent renégociés autour d’un café dès que tout le monde est débordé : la compétence précise que l’objectif doit développer, un ou deux jalons, et le soutien qu’attend l’employé, qu’il s’agisse de temps de son gestionnaire ou d’un budget pour suivre une formation.

En notant ces détails, on évite qu’ils soient sacrifiés à la légère la première fois qu’une échéance est ratée.

Encouragez également les employés à écrire ce que la réussite signifie pour eux. Souvent, ce qu’un employé considère comme une réussite pour son objectif de développement diffère de ce que son gestionnaire considère comme une réussite pour accéder à ce « prochain poste ». C’est une conversation importante pour les deux.

Enfin, ce sont vos employés qui doivent rédiger leur plan.

Si vous rédigez leur plan, ça devient votre document. Vos points de suivi risquent alors de se transformer en sessions de relance : « Vous avez mis à jour votre plan de développement de carrière ? »

Si l’employé rédige son plan et que le gestionnaire ajoute des commentaires et note ses engagements, chacun aura des éléments concrets pour s’appuyer lors de la prochaine conversation.

Le modèle des concepts de carrière de Michael Driver et Kenneth Brousseau peut aussi être utile. Il aide à comprendre ce qu’on peut avoir envie de faire au fil de sa carrière. Selon ce modèle, il y a quatre grandes catégories de parcours professionnels :

Linéaire : des professionnels qui accèdent progressivement à des postes de plus en plus élevés au sein d’une organisation.

Expert : des professionnels qui approfondissent la maîtrise d’un domaine spécifique.

Spiralé : des professionnels qui, à intervalles de plusieurs années, passent dans un autre domaine de l’organisation, lié à leur domaine d’origine.

Transitoire : des professionnels qui changent souvent et de manière importante de type de travail.

On confond souvent les différentes catégories, mais elles sont surtout utiles pour voir si un plan de développement de carrière correspond à une personne, et si le parcours professionnel qu’elle préfère est en accord avec ce que votre organisation peut lui offrir.

Si un employé sait que le seul parcours récompensé dans l’architecture des carrières de votre entreprise est l’évolution linéaire, alors qu’il souhaite devenir expert, il comprendra vite qu’aucun parcours ne lui est proposé.

Avant même de vous asseoir pour créer un plan de développement de carrière, posez-vous honnêtement la question : est-ce que votre organisation propose un parcours de contributeur individuel de niveau supérieur qui a un poids réel, ou est-ce qu’il n’existe que sur papier ?

Surtout, ne transformez pas les plans de carrière en corvée. Ne les traitez pas comme un document à remplir en lieu et place de vraies conversations avec vos employés. Et évitez d’en faire une simple case à cocher.

Assurez-vous que le plan de développement de carrière reste axé sur le développement. Si vos employés le perçoivent comme une liste de leurs lacunes, ils considéreront le document et la conversation comme des formalités à expédier, sans y être honnêtes.

La culture est déterminante. Si les plans de développement des employés sont logés dans le même système que les évaluations de performance ou que les notes sur les plans d’amélioration des performances, les employés se sentiront obligés de censurer leurs idées exploratoires de développement de carrière.

Mettre ensemble évaluations de performances et plans de développement dans le même système peut vous faciliter la tâche pour les revues de talents. En tant que professionnel des RH, vous ne serez peut-être pas d’accord avec l’idée de séparer ces systèmes, mais ayez en tête les compromis que cela implique. S’ils sont réunis, expliquez clairement aux employés qui pourra consulter leur plan de développement de carrière, et à quels moments celui-ci sera utilisé.

Ayez cette conversation avant l’entretien annuel

Dans Help Them Grow or Watch Them Go, Beverly Kaye et Julie Winkle Giulioni écrivent qu’une série de courtes conversations est plus utile au développement de carrière qu’un unique entretien long.

Elles recommandent que ces conversations soient axées sur le recul, la projection et l’exploration. Mais attention, tout cela ne se fera pas forcément en un seul et même entretien.

En effet, lorsqu’un trimestre chargé arrive, les rencontres consacrées uniquement au développement de carrière sont souvent les premières qu’un gestionnaire annule.

Or, il est bien plus facile de consacrer 10 minutes au développement de carrière lors d’un entretien individuel déjà planifié, et ce peut être fait régulièrement.

Une bonne idée serait donc de consacrer les 10 premières minutes de votre entretien individuel au développement de carrière de l’employé. De cette façon, les sujets du quotidien ne relégueront pas au second plan la discussion sur le développement de carrière.

Concrètement, vous pouvez aborder les questions de développement de carrière lors d’un entretien individuel sur deux ou trois. Vous pourriez aussi planifier des discussions plus approfondies sur le développement de carrière deux fois par année.

Recul : découvrez ce qui a fonctionné

Lorsque l’on commence à réfléchir aux objectifs de carrière, on a tendance à directement penser aux objectifs et postes de l’employé. Mais essayez plutôt de commencer par un retour en arrière.

Demandez-lui de vous citer des projets dont il a été partie prenante et qu’il serait ravi de refaire. Qu’est-ce qui lui a plu dans ces projets ? A-t-il apprécié l’occasion de résoudre un nouveau problème ?

Travailler directement avec des clients ? Remettre de l’ordre dans un processus chaotique ? Après avoir recueilli trois ou quatre exemples, voyez si ceux-ci ont un point commun.

Vous pouvez aussi demander à votre employé à quoi il aimerait consacrer moins de temps. C’est souvent ici que les gestionnaires font l’erreur de confondre compétence et enthousiasme. Un employé peut être excellent pour préparer des rapports à la direction, tout en s’efforçant de se débarrasser de cette tâche.

S’il accepte un plan de développement de carrière axé sur cette compétence, il risque de finir par se sentir coincé.

Quand vos employés vous répondront, soyez attentif à ce qui compte pour eux, et pas seulement aux tâches qu’ils remplissent. Une personne qui apprécie les longues périodes de concentration ne considérera pas un poste avec beaucoup de coordination de la même manière qu’une personne qui aime rassembler les gens. Et cela est vrai même si, sur papier, les deux postes représentent des promotions.

Projection : partagez ce qu’ils ne voient pas encore

Votre employé a sur son propre travail une vue rapprochée que personne d’autre n’a. Vous avez, de votre côté, une vue que personne d’autre n’a : la façon dont son travail s’inscrit dans tout le reste.

Parlez du travail que votre équipe prévoit de prendre en charge, des compétences qui lui manquent actuellement, et des postes qui pourraient apparaître dans d’autres équipes. Précisez s’il s’agit de quelque chose de confirmé, de probable ou d’une simple supposition, afin qu’une remarque lancée en passant ne devienne pas une attente.

N’oubliez pas que votre organisation est plus grande que votre équipe. Si votre employé veut travailler dans un autre département, mettez-le en relation avec le partenaire d’affaires RH ou l’équipe de mobilité interne au lieu de faire des suppositions.

Supposons que votre employée soit analyste de données et souhaite devenir gestionnaire. Vous ne savez peut-être pas quand des postes de gestionnaires seront disponibles, mais vous pourriez lui parler d’un projet à venir qui a besoin de quelqu’un pour diriger le travail d’autres personnes, sans pour autant avoir de responsabilités hiérarchiques. Cela lui permettra de voir si une partie importante du travail de gestionnaire lui plaît, avant de mettre tous ses œufs dans le même panier : l’obtention du titre de gestionnaire.

Même si cela est délicat, soyez honnête. Vous ne voulez pas que votre employé se fasse des idées, pour ensuite se rendre compte après un an de désengagement silencieux que le poste qu’il voulait n’existe pas dans votre équipe pour le moment, ou n’existera pas dans les délais espérés. Mieux vaut avoir cette conversation difficile maintenant.

Il devient de plus en plus difficile de se projeter dans le futur. D’après le World Economic Forum, une grande partie des compétences nécessaires aux emplois vont évoluer sur une période de cinq ans.

Exploration : choisissez une chose à essayer

Une fois que vous avez réconcilié le point de vue de votre employé sur son passé avec votre propre vision de l’avenir, il est temps de passer à l’action.

Comme l’explique Herminia Ibarra dans Working Identity, on trouve rarement une nouvelle voie à force d’y réfléchir. On la trouve en agissant, grâce à de petites expérimentations qui permettent de voir ce que l’on aime vraiment.

Donc si un employé répond "Je ne sais pas" à la fameuse question "Où vous voyez-vous dans cinq ans ?", ne le forcez pas à trouver une réponse. Proposez-lui plutôt d’expérimenter.

Par exemple, si Maya veut savoir si elle aime influencer des personnes sans avoir d’autorité sur elles, demandez-vous s’il serait possible qu’elle passe six semaines sur un projet data multi-équipe. Elle obtiendra une réponse concrète plutôt qu’une vague idée d’« exposition élargie ».

Lors de votre premier entretien individuel après ces six semaines, demandez à Maya ce qu’elle a appris et si elle souhaite continuer à explorer cette voie. Si ce n’est pas le cas, vous pourrez revoir le plan ensemble.

Il est essentiel que personne ne considère un "non" comme un échec. Si Maya pense vous avoir déçu en écartant une possibilité, elle aura une bonne raison de continuer à vous dire ce que vous avez envie d’entendre, au lieu de chercher honnêtement ce qui peut la mener vers la réussite.

Une étude de Gallup sur l’engagement des employés montre que seulement une minorité d’employés est tout à fait d’accord avec l’affirmation « Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement ».

Utilisez la rétroaction anonyme sur les opportunités de progression pour lancer le dialogue

Que faire si personne ne parle de ses préoccupations de carrière lors des entretiens individuels ? C’est souvent le cas chez les personnes qui ont le plus besoin de ces entretiens. Elles peuvent être en train de passer des entretiens externes et ne voient pas l’intérêt de partager leur situation.

Si votre sondage d’équipe a déjà mis en évidence des scores bas sur les opportunités de progression, servez-vous-en pour lancer le dialogue. Partagez les résultats avec toute l’équipe et invitez chacun à venir vous en parler en tête-à-tête. Essayez de vous en tenir aux données et évitez les suppositions sur qui a dit quoi.

Les réponses de notre équipe à la question sur les opportunités de progression ont été un peu plus basses que je ne l’aurais souhaité ce trimestre. J’aimerais discuter avec chacun de vous des opportunités que vous aimeriez avoir, et de ce qui vous en empêche.

Ce faisant, vous faites des ambitions de développement de l’équipe un sujet de discussion collectif, plutôt que de réagir à un mécontentement supposé.

En plus, personne n’aura l’impression d’être pointé du doigt.

Bien sûr, un score d’équipe ne suffit pas à vous dire ce que les gens veulent. Veulent-ils des possibilités de promotion ? Veulent-ils acquérir de nouvelles compétences ?

Ou faire un autre type de travail ? Abordez ces conversations avec des questions, et attendez-vous à ce que les employés soulèvent un sujet complètement différent. Les personnes qui se sentent sous-payées ou débordées l’expriment souvent à travers les questions de progression, car "Je ne vois pas d’avenir ici" est ce qui se rapproche le plus de ce qu’elles ressentent.

Bien que cela soit tentant, évitez de faire des exercices de recoupement pour identifier les répondants. Ne triez pas les réponses par ancienneté ou poste pour essayer de les faire correspondre à deux ou trois personnes si vous avez une petite équipe. Le but de la rétroaction anonyme est d’améliorer le dialogue dans l’équipe, pas de mener un entretien privé avec une personne suspectée.

Et si votre équipe est trop petite pour afficher les résultats ? N’abaissez pas votre seuil. Passez plutôt au niveau supérieur :

« Les opportunités de progression ont obtenu notre score le plus bas à l’échelle du département. Est-ce que ça correspond à ce que vous constatez ? »

Comment utiliser Sparkbay pour savoir quand aborder le sujet du développement de carrière

Dans Sparkbay, vous pouvez personnaliser vos questions sur les opportunités de progression pour les adapter au vocabulaire de votre organisation, et les poser régulièrement dans des sondages pulse. Vous pouvez ainsi voir si les réponses de l’équipe s’améliorent après que leur gestionnaire a commencé à avoir ces conversations.

Vous pouvez aussi comparer les résultats entre équipes pour repérer celles où les employés estiment avoir le moins de possibilités de progresser, et soutenir en priorité les gestionnaires concernés. L’accès aux rapports respecte la hiérarchie de l’organisation : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses propres équipes. Pour assurer l’anonymat des employés, les résultats sont masqués s’il n’y a pas assez de réponses.

Vous pouvez modifier ce paramètre, mais le seuil est par défaut à 5.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir un personnel plus engagé, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Proposez des possibilités d’évolution, même si vous ne pouvez pas offrir de promotion

Dans certaines équipes, il n’y a que très peu de postes de niveau supérieur.

Ou bien peut-être que les effectifs ne permettent pas de faire évoluer quelqu’un qui est pourtant clairement prêt à passer à l’étape suivante.

Alors, comment gérer cette situation ?

Vous pourriez essayer de masquer les problèmes, mais ce n’est pas l’idéal.

Vos meilleurs employés ont souvent une meilleure idée que vous ne le pensez de la situation des effectifs. Leur dire « Quand un poste se libérera... » vous fera perdre en crédibilité auprès des personnes que vous souhaitez le plus garder.

Que faire alors ? Plusieurs options s’offrent à vous et fonctionnent bien lorsque vous ne pouvez pas offrir de promotion.

Il suffit de trouver celle qui correspond au type de « J’ai envie d’évoluer » que vous entendez :

Une mobilité latérale pour quelqu’un qui dit : « Je veux mieux comprendre le reste de l’entreprise. »

Évoluer dans son poste actuel pour quelqu’un qui dit : « Je veux approfondir ce que je fais déjà. » (Bien sûr, il ne s’agit pas simplement de faire la même chose, mais en mieux. Le travail de la personne doit vraiment changer. Elle pourrait par exemple prendre la responsabilité d’un domaine particulier, obtenir un pouvoir de décision, ou devenir la personne de référence pour les autres équipes.)

La mobilité latérale peut aider à développer un éventail de compétences plus varié

Une mobilité latérale permet de découvrir des domaines de l’entreprise auxquels on n’aurait peut-être jamais eu accès autrement.

C’est aussi sur les mobilités latérales que l’accaparement des talents par les gestionnaires a le plus d’impact.

Si votre politique de mobilité permet aux gestionnaires de dissuader discrètement les employés de changer de poste à l’interne, ceux-ci finiront par comprendre que la seule manière d’explorer une nouvelle opportunité, c’est à l’externe.

Du point de vue du gestionnaire qui perd l’employé, c’est tout à fait rationnel.

Il a perdu un élément précieux de son équipe, souvent sans remplacement, et n’est pas récompensé pour l’avoir laissé partir.

Une manière de remédier à cela, c’est de changer les critères sur lesquels les gestionnaires sont reconnus. Dans certaines organisations, les mobilités internes hors de l’équipe sont considérées comme un point positif dans les tableaux de bord des gestionnaires, ou dans les revues des talents. On peut aussi leur offrir la promesse d’un remplacement plus rapide.

Les gestionnaires commencent alors à voir les mobilités internes comme une manière de faire circuler les talents, plutôt que comme une perte de ceux-ci.

Imaginons qu’un analyste souhaite évoluer en acquérant une meilleure compréhension des clients. On pourrait lui proposer de rejoindre temporairement une équipe qui est en contact direct avec les clients, et ce, pour mener à bien un projet spécifique.

L’analyste peut ainsi tester son intérêt pour ce nouveau poste sans s’engager complètement. À la fin de l’expérience, le regard neuf qu’il aura acquis restera utile à son équipe d’origine.

Bien sûr, avant de lui faire cette proposition, il faudra se mettre d’accord sur les conditions. Quel est l’objectif ? Combien de temps l’expérience va-t-elle durer ?

Qui s’occupera du travail de l’analyste dans son équipe d’origine ? Et que se passe-t-il si l’équipe d’accueil veut le garder au-delà de la période convenue ?

La dernière question est la plus importante. Car cette opportunité peut facilement se transformer en audition pour un poste qui ne sera peut-être jamais validé.

Imaginons qu’un poste s’ouvre deux mois après le début de l’expérience, et que l’analyste postule.

À un moment ou à un autre, quelqu’un se demandera si le processus de recrutement était vraiment ouvert, étant donné que l’analyste avait une longueur d’avance évidente.

Si vous voulez que les personnes participant à ces expériences puissent postuler aux nouveaux postes sans que quiconque ne remette en question la légitimité du processus, vous devrez faire intervenir les RH avant le début de l’expérience.

Il faudra également décider si l’expérience acquise lors de l’essai sera prise en compte dans le processus de sélection, et communiquer clairement sur ce point à tous les intéressés.

Les essais et les mobilités latérales soulèvent le même problème d’équité que les opportunités offertes sous le manteau à un employé favori.

Si vous annoncez des essais ou mobilités latérales, faites-le donc de manière publique.

Prenez des engagements que vous pourrez tenir

Quand un employé performant est « le prochain sur la liste » pour un poste, on peut avoir l’impression d’être généreux en le lui disant.

Mais il est important de comprendre comment il interprétera cette phrase : il la prendra probablement comme un engagement.

Et s’il en parle autour de lui, cela pourrait amener d’autres personnes à faire des suppositions sur qui figure sur la même liste pour ce poste.

Essayez plutôt de dire : « Je peux vous donner l’occasion de piloter ce projet et vous aider à préparer un entretien pour un poste de niveau supérieur. En revanche, je ne peux pas vous garantir quand un poste se libérera ni qui l’obtiendra. »

Cela semble moins chaleureux, mais au moins le candidat aura quelque chose de concret sur quoi s’appuyer. Et vous serez couvert au cas où la décision de succession serait prise lors d’une réunion à laquelle vous ne participez pas.

Dire ou non aux employés qu’ils font partie d’une liste de succession est un sujet sur lequel les professionnels ne sont pas d’accord.

Certains pensent que c’est un bon levier de fidélisation, d’autres pensent que cela crée un sentiment de droit acquis et rendra par la suite plus difficile la tâche des gestionnaires pour dire non.

Quelle que soit la décision de votre organisation, il est cependant important de bien connaître la politique en place, afin de pouvoir la communiquer aux gestionnaires.

Lors de vos discussions de calibration, demandez aux gestionnaires ce qu’ils ont déjà dit aux candidats. Vous découvrirez souvent que la politique n’a pas été respectée.

Une fois que la conversation formelle est terminée, notez toujours : ce à quoi chacun s’est engagé, le soutien que l’employé peut attendre de vous, et la date de votre prochain échange.

Évitez d’ajouter toute promotion éventuelle à la liste des livrables.

Tout ce que vous promettez, ou même sous-entendez, doit figurer dans votre propre liste de tâches ainsi que dans le plan de développement de l’employé.

Si vous avez dit que vous feriez une mise en relation, par exemple, faites-le cette semaine. Si un projet dont vous avez parlé est annulé, informez-en l’employé avant qu’il n’en soit mis au courant par quelqu’un d’autre et envisagez de lui proposer une alternative.

Si vous avez déjà fait une promesse que vous ne pouvez pas tenir - peut-être à cause d’une réorganisation, ou parce que quelqu’un a pris une décision allant à l’encontre de la vôtre - prenez les choses en main.

Reconnaissez que vous vous étiez engagé, expliquez ce qui a changé (sans toutefois rejeter la faute sur quelqu’un d’autre), et ce que vous pouvez toujours proposer.

Il vaut mieux que ce soit vous qui abordiez le problème, plutôt que d’attendre que ce soit l’employé. S’il doit le faire, il se souviendra de votre silence bien après avoir oublié les raisons du changement.

Selon les recherches sur la fidélisation de Work Institute, le développement de carrière est une des raisons principales pour lesquelles les gens quittent leur emploi.

Élaborez un plan de développement pour un employé en suivant les 5 étapes ci-dessous

Comment commencer un plan de développement avec une personne qui n’a pas d’objectif précis en tête ?

Commencez par repérer les opportunités de travail à venir. Votre employé ne saura peut-être pas nommer le poste qu’il vise, mais il devrait être capable de trouver les projets auxquels il serait ravi de participer à nouveau.

Gardez à l’esprit que vous n’avez pas besoin de cerner tous les parcours possibles d’une personne. Il vous suffit d’avoir quelque chose d’assez précis pour ancrer votre prochaine conversation.

1. Déterminez en quoi les centres d’intérêt de votre employé cadrent avec le travail à venir : Demandez à votre employé quelles tâches l’enthousiasment, et lesquelles l’épuisent, en étant particulièrement attentif lorsqu’il vous dit qu’il est doué pour quelque chose, mais qu’il aimerait arrêter de le faire. C’est souvent à cet endroit que le plan de développement d’un employé déraille. Parlez-lui ensuite de ce que vous savez des projets à venir. Un projet spécifique est-il confirmé ? Probable ? Est-ce quelque chose que vous essayez encore de décrocher ? Notez tout ça et voyez où ses centres d’intérêt peuvent correspondre aux possibilités. Le reste du plan pourra ensuite se construire autour de ces points communs. S’il n’y a aucun recoupement, le plan de développement pourrait honnêtement l’orienter vers des opportunités ailleurs.
2. Déterminez si votre employé doit combler un manque de compétences ou un manque d’accès : Quelles sont les une ou deux capacités dont il a besoin pour atteindre le niveau qu’il vise ? Si ce sont des connaissances clairement définies, comme une certification ou une méthode technique, il est raisonnable de lui proposer une formation. Mais s’il s’agit de jugement, d’influence ou de prise en charge du travail, ce sont des compétences qui s’acquièrent quand on reçoit un vrai pouvoir de décision. Avant d’accepter qu’on lui fournisse une formation, vérifiez qui prend actuellement les décisions dans ce domaine, et si cette personne serait prête à laisser votre employé décider. C’est un piège très fréquent. Les gestionnaires approuvent des formations alors que les employés ont surtout besoin d’un autre poste ou d’un accès décisionnel plus large. C’est simplement plus facile d’approuver une formation, et tout le monde comprend que le vrai besoin est mis de côté.
3. Définissez un objectif qui relie la réussite de la formation à un résultat : Si vous utilisez les critères SMART, ne vous contentez pas de viser la réussite à un examen. Réfléchissez à ce qu’engendrera l’objectif atteint, et à qui cela sera visible. Quel livrable spécifique sera possible grâce à cet objectif ? Qui, à part vous, le verra ? "Améliorer votre visibilité dans l’équipe" ne remplit pas ces critères. "Présenter les résultats du projet pilote à la réunion d’équipe du mois prochain", si. Cet objectif permettra à l’employé de montrer sa réussite lorsqu’il défendra sa candidature à une promotion, ou préparera son CV, selon la voie que prendra sa carrière. Mais l’objectif ne doit pas non plus laisser présager qu’il doit obtenir une promotion : rien ne garantit qu’une promotion soit possible dans l’entreprise à tout moment, et même s’il y en a une, elle ne lui conviendra peut-être pas.
4. Soutenez le développement de votre employé en sécurisant les livrables essentiels : "Je n’ai pas le temps de travailler sur un projet de développement, j’ai déjà trop à faire." Vous ne voulez pas entendre cette réponse lorsque votre employé veut se lancer dans son plan de développement. Aidez-le donc à se libérer du temps dans son agenda en planifiant le projet, en faisant les présentations nécessaires, et en bloquant du temps pour son apprentissage. Demandez-lui ensuite ce qu’il peut déplacer dans sa charge de travail pour se dégager de la place. Il doit être capable de le communiquer aux personnes concernées. Vous ne voulez pas qu’il assume seul le coût de cet effort, car cela reviendrait à penser que le développement des employés se fait sur leur temps personnel. Si rien ne peut être déplacé dans sa charge de travail, vous devrez revoir le plan à la baisse pour qu’il reste réalisable.
5. Faites le point sur le développement de votre employé et discutez-en avec lui : Lors de vos points de suivi, posez-lui des questions comme : "Qu’avez-vous essayé ? Qu’avez-vous appris ? Vous pensez toujours que c’est la bonne voie pour vous ?" Ces conversations comptent plus que le fait d’avoir coché toutes les cases. Si le plan de développement doit être modifié, notez bien pourquoi. Est-ce que les centres d’intérêt de l’employé ont changé, ou est-ce que c’est l’activité qui a changé ? Suivre le déroulé de ces échanges vous aidera à voir avec le temps si l’employé construit sa carrière en explorant délibérément plusieurs pistes, ou s’il réagit aux changements de l’activité. Si les changements liés à l’activité sont nombreux (les projets sont souvent annulés, ou il n’y a plus de temps pour se former par exemple), c’est le signe que votre équipe n’a pas les moyens de soutenir le développement des employés (et vous pourrez agir sur ce point lors des revues des talents).

Les plans de développement des employés n’ont pas besoin d’être des documents immuables et parfaits. Ils doivent évoluer et refléter les objectifs les plus récents de l’employé. Si votre département RH a besoin d’un indicateur, vous pouvez suivre la date de dernière mise à jour des plans, ou le nombre de plans dont la date de suivi est dépassée.

Vous éviterez ainsi de créer un taux de complétion vide de sens, qui incite simplement à créer des plans de développement, puis à les laisser au placard.

Quelles questions poser à vos employés lors d’un entretien de 15 minutes sur leur carrière ?

Même une brève conversation sur la carrière peut aider un employé à progresser dans son parcours professionnel.

Questions pour prendre du recul

• « Quel travail aimeriez-vous refaire ? »
• « Qu’est-ce que vous préféreriez NE PAS faire, même si vous êtes doué pour ça ? »

Questions pour se projeter

• « Y a-t-il des changements dans le travail de notre équipe qui vous intéressent ? »

Après sa réponse, parlez-lui d’un changement dont il n’a probablement pas encore entendu parler.

Questions pour explorer

• « Quelle est la chose que vous aimeriez essayer avant notre prochain point de situation ? Comment saurai-je que ça vaut le coup de continuer ? »

Si vous pensez que le vrai problème n’est pas lié aux possibilités d’évolution, posez également cette question :

« Si vous pouviez changer une chose à votre travail dès demain, que serait-ce ? »

Cela vous aidera à déterminer si cela concerne le développement, la rémunération ou la charge de travail - et sur quoi vous pouvez vraiment agir.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir un personnel plus engagé, vous pouvez cliquer ici pour une démo.