Comment lutter contre la lassitude liée aux enquêtes grâce à un calendrier partagé

Lundi matin : un collaborateur reçoit une enquête Pulse Engagement de la part du service RH.

Jeudi après-midi : le même collaborateur doit évaluer une session de formation, et reçoit parallèlement une enquête bien-être lui demandant "Comment ça va ?"

Chaque expéditeur assure que remplir le questionnaire ne prendra que 5 minutes. Et chacun est sincèrement convaincu de ne demander que peu de temps aux collaborateurs.

Le problème, c’est qu’aucun d’eux n’est au courant de l’existence des autres demandes. Juste avec ces trois enquêtes, ce collaborateur a passé environ 20 minutes à répondre à des questions, dans une semaine pourtant chargée. Et on ne compte pas les mails de relance qui seront envoyés avant vendredi !

Vous avez sans doute constaté une baisse des taux de réponse sur les enquêtes auxquelles vous tenez le plus, et on vous a peut-être expliqué qu’elle était due à un désengagement de vos collaborateurs.

La plupart du temps, ce n’est pas la vraie raison !

La vraie difficulté, c’est que personne dans votre organisation n’a une vue d’ensemble sur toutes les demandes de feedback qui sont faites à chaque individu. En d’autres termes, votre organisation ne gère pas bien la lassitude liée aux enquêtes.

Bien sûr, les RH ont la maîtrise de leurs propres enquêtes et questionnaires, mais pas de ceux que le service support envoie pour clôturer un ticket, ou des évaluations que la plate-forme de formation envoie à la fin d’un cours, ou encore des questionnaires fournisseurs validés par le service des achats.

Lorsque l’on cherche des solutions pour éviter la lassitude liée aux enquêtes, on tombe souvent sur des conseils du style "faire des enquêtes courtes" ou "ne pas en envoyer trop". Ces conseils oublient pourtant le fait que plusieurs personnes peuvent chacune envoyer des enquêtes.

Pour mieux prendre en compte cette situation, on peut notamment mettre en place un calendrier partagé des enquêtes.

1 Vos collaborateurs sont-ils submergés par les enquêtes Pulse ?

Qui peut solliciter vos collaborateurs en ce moment sans autorisation ?

Dans la plupart des grandes organisations, la réponse est : presque toutes les équipes qui ont une licence pour un outil de formulaires, ou un système où la demande de feedback est activée par défaut. Ces demandes automatisées passent souvent sous les radars lors d’un audit, car personne n’"envoie" vraiment l’enquête après-clôture d’un ticket.

Et puis, il y a la question des relances : si une enquête fait l’objet de deux relances, cela fait-il l’équivalent de trois demandes de participation ?

Du point de vue des collaborateurs, évidemment.

De plus, certaines équipes continuent d’utiliser les mêmes listes toutes faites : liste de diffusion siège, groupe pilote, managers volontaires la dernière fois, etc. Cela mène à ce que certains collaborateurs reçoivent trop d’enquêtes, tandis que les travailleurs de première ligne, qui ne consultent pas régulièrement leurs mails, en reçoivent à peine.

Parfois, pour pallier ce problème, on ajoute de nouveaux moyens d’envoyer les enquêtes (par exemple des liens SMS, ou accès sur borne). Les collaborateurs qui ne recevaient quasiment aucune demande peuvent alors se retrouver submergés et recevoir toutes les enquêtes d’un coup.

Imaginez : vous venez d’embaucher un nouveau responsable sur un site en déménagement. Dans le mois qui suit son arrivée, il reçoit l’enquête pulse entreprise, une évaluation du programme de leadership, une enquête outils, et une autre sur le déménagement du site. En moyenne, il peut avoir l’impression de recevoir un nombre raisonnable d’invitations à participer. Mais cette vue est trompeuse !

Plutôt que de regarder le nombre moyen d’invitations par collaborateur, il faudrait regarder ce que reçoivent les 10% de collaborateurs les plus sollicités.

On sait depuis longtemps que les études sur la participation aux enquêtes montrent que plus les gens sont sollicités, moins ils ont envie de répondre. Cela dépend évidemment de facteurs comme le public visé, et des actions mises en place suite aux résultats des enquêtes précédentes. C’est donc une bonne raison de ne pas avoir de quota unique d’invitations aux enquêtes au niveau de l’entreprise.

Ce qui compte, c’est le nombre de demandes envoyées à une personne, et non pas le nombre d’enquêtes envoyées par l’entreprise.

2 Quels sont les dangers de poser trop de questions ?

La conséquence la plus visible d’une enquête trop longue, c’est la baisse du taux de réponse.

Mais la qualité de vos données est pourtant encore plus importante que cela. Même si vous obtenez un nombre important de réponses, il faut vérifier qu’elles ont été fournies de manière réfléchie. Plusieurs signes permettent de repérer des données de mauvaise qualité : des réponses identiques à toutes les questions d’une grille, des temps de réponse trop courts pour que la tâche ait été réalisée sérieusement, des champs de réponse libre laissés vides ou simplement remplis par un "n/a", ou encore beaucoup d’abandons après le premier changement de page.

Les chercheurs appellent ce phénomène le "satisficing", c’est-à-dire "donner une réponse juste suffisante" pour aller au bout de l’enquête, au lieu de réfléchir à chaque question. Cela signifie donc que, avant de comparer le score de ce trimestre avec celui du trimestre précédent, il faut identifier les réponses identiques ou le satisficing.

Le problème vient de la tendance des personnes à répondre de cette manière, car cela peut fausser vos résultats. Lorsque les répondants sont lassés, ils choisissent souvent une réponse neutre, ou la première qui leur paraît acceptable. On obtient alors trop de réponses neutres et une centralisation des scores (ils se resserrent vers le milieu de l’échelle).

Donc, si les scores d’engagement collaborateurs baissent durant le trimestre où l’on observe une multiplication des réponses identiques ou des questionnaires remplis en moins d’une minute, il vaut mieux faire preuve de prudence lors de l’interprétation de ces résultats.

Lorsque le taux de réponse global est faible, un autre point se pose : qui accepte de participer ? Comme le montre Robert M. Groves dans un article paru en 2006 dans Public Opinion Quarterly, un taux de réponse plus bas n’entraîne pas forcément une plus grande marge d’erreur. En effet, il se peut que les personnes qui ne répondent pas ne pensent pas différemment de celles qui répondent. En pratique, cela veut donc dire que la direction doit comparer les répondants aux collaborateurs enregistrés dans le SIRH en termes d’ancienneté, de site et de famille de métiers. Ensuite, elle doit comparer les réponses reçues le premier jour avec celles des personnes qui n’ont répondu qu’après le dernier rappel. Si les répondants tardifs ont des scores plus bas que ceux du premier jour sur les mêmes questions, on peut raisonnablement penser que les non-répondants auraient obtenu des scores encore plus bas. Le score global de l’enquête serait alors trop optimiste.

Enfin, cette enquête pulse, qui prendrait 5 minutes à 10 000 collaborateurs, représente plus de 800 heures de travail si chacun y répond. Et ce calcul ne se base que sur la durée de réponse estimée annoncée dans l’enquête. Il ne prend pas en compte le temps passé à envoyer les rappels et à analyser les données, ni le temps que les managers consacrent à étudier les résultats et à discuter des actions à mener.

Tout cet investissement vaut le coup s’il mène à une prise de décision. Mais que se passe-t-il si la même question se pose le mois suivant, parce que les deux responsables n’ont jamais consulté les résultats la fois précédente ?

Au fil du temps, les collaborateurs s’en rendront compte et ne verront plus les enquêtes comme une occasion de s’exprimer. Elles seront plutôt pour eux la preuve que personne n’a pris le temps de lire leurs réponses précédentes.

3 Faites le point sur toutes vos enquêtes

Faites une liste de toutes les enquêtes collaborateurs menées au cours des 12 derniers mois. Pour les identifier, interrogez les différents services, consultez les dossiers d’achat, examinez les licences logicielles et vérifiez les paramètres de vos systèmes.

Cela vous permettra de trouver les enquêtes rattachées à des fournisseurs ou lancées depuis d’autres outils.

Une fois que vous avez réuni toutes les enquêtes, récoltez des informations sur chacune : qui en est responsable ? À quels collaborateurs est-elle adressée ? Quel est son mode d’envoi (à une date fixée ou à la suite d’un évènement) ? Quand et à quelle fréquence est-elle envoyée ? Combien de relances sont programmées ? Combien de questions comporte-t-elle ? À quoi sert-elle ? Demandez ensuite au responsable ce qu’il a fait suite à la dernière édition. (On attend ici une réponse au moins un peu plus concrète que « On a diffusé le rapport » !)

Dans la mesure du possible, établissez une liste des invitations envoyées et calculez le nombre de sollicitations reçues par chaque collaborateur. Répartissez ensuite ces chiffres par site, par poste et par ancienneté. Vous obtiendrez ainsi une heatmap par groupe de collaborateurs et par semaine, qui fera apparaître les risques de chevauchement. (N’oubliez pas que cette liste comporte des données personnelles : limitez sa diffusion et, si votre entreprise dispose d’un comité social et économique, vérifiez si ce type d’analyse nécessite une consultation.)

Ces données peuvent également vous servir à déterminer le seuil de lassitude face aux enquêtes propre à votre entreprise, plutôt que de reprendre un chiffre trouvé sur le blog d’un fournisseur. Classez les collaborateurs selon le nombre d’invitations reçues au trimestre précédent, puis regardez leur taux de réponse à votre enquête principale. Vous verrez à partir de quel moment ce taux baisse, et pouvez en déduire le nombre d’enquêtes que vos équipes sont prêts à accepter. (Idéalement, analysez séparément les collaborateurs de première ligne et ceux qui travaillent au bureau, car ce sont des populations très différentes.)

Quels signes de lassitude face aux enquêtes devez-vous repérer ?

Il y a par exemple le cas où deux services mesurent la satisfaction des collaborateurs à l’égard d’un même service, chacun avec ses propres questions. Ou encore les enquêtes récurrentes dont personne n’a ouvert les tableaux de bord depuis plusieurs mois. Ou bien les questions sur lesquelles la personne qui recueille les réponses ne peut rien faire.

Un point à ne pas oublier : une question récurrente n’est pas forcément une mauvaise question. Poser régulièrement les mêmes questions, de manière constante et stable, permet de suivre l’évolution dans le temps. Ce qui ne sert à rien, c’est d’avoir trois sets de questions différents sur un même thème, répartis dans trois enquêtes, gérées par trois responsables, sans aucun plan commun pour exploiter les résultats.

Enfin, un questionnaire plus long demande plus d’efforts aux collaborateurs : il est donc essentiel de connaître le temps réellement nécessaire pour y répondre. Au lieu de vous fier à la durée estimée par votre outil d’enquête ou indiquée dans l’invitation, reportez-vous à la durée médiane de remplissage réellement constatée dans vos outils. Si le questionnaire comporte des questions ouvertes, attendez-vous à ce qu’il prenne plus de temps que prévu, en particulier si les répondants portent une réflexion sérieuse à leurs réponses.

Et n’oubliez pas que ce sont précisément ces répondants que vous souhaitez le plus garder dans vos équipes.

4 Mettez en place un planning d’enquêtes que tout le monde respecte

Désignez une seule personne responsable de votre planning d’enquêtes.

Si c’est le service RH qui gère la plupart des enquêtes, il est logique que ce soit l’équipe People Analytics qui soit en charge du planning.

Si les principaux services qui envoient des enquêtes ne sont pas les RH, créez un petit comité de supervision incluant d’autres parties prenantes clés, comme l’informatique, la formation et le développement des compétences, ou les services généraux.

Cela rendra le planning plus pertinent, car les responsables seront plus disposés à libérer un créneau si la demande vient de leurs pairs et non d’un autre service.

Quoi qu’il en soit, la personne en charge doit avoir accès à toutes les enquêtes planifiées.

Elle pourra ainsi repérer les semaines déjà bien chargées et décider du meilleur moment pour envoyer les enquêtes, sans avoir à escalader chaque décision.

Une fois toutes les demandes d’enquêtes planifiées répertoriées, la personne en charge du planning pourra aider les différents services à prioriser.

Par exemple, une enquête d’engagement collaborateurs menée auprès de tous les collaborateurs pourra passer avant une enquête évaluant seulement une session.

Vous pouvez créer plusieurs niveaux de priorité. Les enquêtes de niveau 1 pourraient être les enquêtes de tout le personnel nécessitant la réservation d’un créneau (pas d’autres enquêtes envoyées aux mêmes personnes) et accord préalable sur la manière de partager les résultats avant l’envoi. Si vous menez une enquête principale d’engagement collaborateurs, cela ferait partie de ce niveau.

Pour le niveau 2, on peut imaginer des enquêtes récurrentes pour un service ou une certaine population, comme les enquêtes de support informatique ou d’intégration des nouveaux collaborateurs. La personne en charge du planning pourra noter le nom des collaborateurs concernés et réserver un créneau d’envoi un trimestre à l’avance, en sachant précisément qui recevra l’enquête.

Pour les enquêtes déclenchées par un événement, une autre approche s’impose. Il peut être préférable de créer une règle de fréquence maximale plutôt que de planifier une date d’envoi. Par exemple, vous pouvez vous assurer qu’une personne ne recevra pas plus d’une enquête liée à un ticket dans une certaine période.

Pour déterminer cette règle, réfléchissez à la fréquence à laquelle les utilisateurs ouvrent des tickets d’assistance. Pas l’utilisateur moyen, mais peut-être celui qui en ouvre le plus. De cette manière, vous pourrez éviter de mettre de côté les réponses des personnes ayant le plus à dire sur l’informatique de votre organisation.

Enfin, pour votre système de priorités, classez les enquêtes de projet en niveau 3. Cela inclut des enquêtes ponctuelles liées à un projet ou une initiative spécifique. Même si cela peut sembler inutile d’ajouter une enquête au planning car l’équipe ne prévoit d’interroger au maximum que 200 personnes, prenez-en quand même note.

Le nombre de personnes que vous pouvez solliciter pour ce projet est limité, et c’est le planning des enquêtes qui permettra à l’équipe de vérifier que ces 200 personnes ne dépassent pas leur quota.

Au moment de définir vos priorités, établissez également un plafond du nombre d’enquêtes par collaborateur et par trimestre. Mais plutôt une limite de temps plutôt qu’un nombre maximum d’enquêtes.

De cette manière, les équipes ne pourront pas respecter la limite en faisant l’impasse sur plusieurs petites enquêtes au profit d’une seule interminable.

Lorsque vous aurez fixé un nombre, vérifiez bien qu’il correspond à vos résultats d’audit avant de l’annoncer à l’entreprise. Gardez en tête qu’il n’existe pas de nombre universel à risque près. Et réfléchissez aux cas particuliers, comme les nouveaux arrivants, qui participent à des activités d’intégration comprenant plusieurs enquêtes de suivi.

Vous devrez soit les exonérer du plafond général, soit exclure les nouveaux arrivants des enquêtes de niveau 3 pendant leurs premiers mois.

Vous devriez également avoir la possibilité de bloquer certaines semaines dans votre planning, comme les périodes d’entretiens annuels, les périodes de rush, ou les semaines autour de l’annonce d’une réorganisation majeure.

Vous pourrez toujours prévoir des exceptions. Mais l’objectif principal est que les services qui envoient les enquêtes soient au courant des conflits potentiels avant de les distribuer, afin d’éviter les retours négatifs.

Un simple fichier partagé peut faire l’affaire, à condition que les personnes responsables le mettent à jour régulièrement.

Chaque entrée dans le fichier devrait contenir la date d’envoi prévue de l’enquête, les personnes visées, la durée médiane de réponse, si un rappel est prévu (et à quelle date), qui dans l’équipe est responsable de l’enquête, et un lien vers le plan d’action lié.

Dans le cas où vous songez à utiliser votre plate-forme d’enquêtes comme planning, vérifiez ce qu’il est possible de faire. La plupart des plates-formes permettent de limiter la fréquence d’envoi d’invitations, mais pas pour d’autres outils, comme celui de votre équipe informatique, par exemple.

Enfin, assurez-vous que le planning d’enquêtes soit accessible dans toute l’entreprise.

Si seules les équipes RH en charge des enquêtes peuvent accéder au planning, celui-ci ne pourra pas vraiment limiter les requêtes d’enquêtes envoyées par les services comme l’informatique ou des fournisseurs externes.

5 Centralisez le planning sans pour autant créer de goulots d’étranglement

Demander à un collaborateur de remplir un formulaire d’évaluation de formation, ça n’est pas la même chose que de gérer un planning centralisé pour toutes les communications collaborateurs.

Vous n’avez pas à réunir les parties prenantes à chaque fois que vous voulez évaluer une formation, mais vous devez quand même gérer de manière efficace les demandes qui arrivent sur le planning.

Pour ce faire, demandez à ceux qui font des demandes d’évaluations de satisfaire aux critères suivants avant d’ajouter leur demande sur le planning central :

• Quel est le groupe de collaborateurs spécifiques à qui sera envoyée cette enquête, et quand ? (Éviter les généralités du type "tous les collaborateurs concernés")
• Y-a-t-il déjà des données qui répondent à votre question, collectées ailleurs (autre enquête, autres systèmes, résultats trimestriels...)
• Peut-on ajouter vos questions à une demande que nous prévoyons déjà d’envoyer au même public ?
• Qui va passer en revue les résultats de votre évaluation, et quelles sont les actions à mener si les résultats ne sont pas bons ? (Si vous n’obtenez pas de réponse satisfaisante à cette question, cela veut dire que l’équipe n’est pas vraiment prête à envoyer cette enquête.)

Engagez-vous à revenir vers eux dans quelques jours, et faites-le ! Si vous faites trop attendre les collaborateurs avant de leur donner le feu vert pour l’envoi de leur enquête, ils trouveront un moyen de contourner le processus. Et si une équipe contourne le processus, votre planning central n’a plus vraiment d’utilité.

Demandez-vous si vous avez besoin de prévoir des communications en urgence. Après une grosse défaillance d’un service, ou un changement brusque des conditions de travail des collaborateurs, il n’est peut-être pas judicieux d’attendre la prochaine enquête Pulse pour récolter leurs avis. Réfléchissez à la décision qui dépend de ces retours, et à la rapidité avec laquelle vous devez agir.

Si votre planning est complet, vous risquez d’avoir à décaler une demande moins prioritaire.

Peut-être que les petites enquêtes locales n’ont pas besoin de passer par tout le processus de validation du planning central. Si les équipes souhaitent simplement inscrire leurs initiatives, cela peut suffire. Réservez les demandes à valider par le planning central pour les communications qui concernent beaucoup de collaborateurs, ou qui sont récurrentes.

Une bonne règle à suivre : toute communication collaborateurs qui concerne plusieurs équipes ou qui a lieu régulièrement, devrait être revue dans le cadre du processus du planning central.

Si vous avez l’impression de créer une étape de validation que personne ne voulait, on vous comprend. Demandez-vous simplement si cette étape aide les responsables à atteindre plus efficacement les bonnes personnes, et à obtenir un meilleur taux de réponse, que s’ils travaillaient de leur côté.

6 Regroupez et ajoutez des questions, ou supprimez des enquêtes lorsque c’est possible

Lorsque vous êtes en mesure de visualiser d’un seul coup d’oeil l’intégralité du planning des enquêtes, il est facile de repérer les enquêtes que vous pourriez regrouper, ou les questions que vous pourriez combiner.

Pourquoi ne pas créer une banque de questions partagée pour plusieurs équipes travaillant sur les mêmes sujets ? Cela vous permettra de vous mettre d’accord sur la formulation des questions et l’échelle de réponse, bien avant le début du prochain cycle d’enquêtes. Ainsi, vous éviterez de perturber le suivi des tendances, par exemple en modifiant la formulation des questions, ou en changeant d’échelle de notation de 5 à 7 points.

Vous pouvez également décider que plusieurs équipes ajouteront des modules courts à une enquête déjà existante. C’est une bonne idée si le public visé est le même, et que le planning est adapté. Dans ce cas, plutôt que d’ajouter sans arrêt des modules, variez plutôt les modules.

Si chaque responsable d’enquête se permet d’ajouter 4 nouvelles questions, cela ne règlera pas le problème de la lassitude : cela mènera simplement à des enquêtes plus longues et à la perte d’intégrité des questions principales.

Pensez également à l’ordre des questions. Si vous vous attendez à de la lassitude de la part des interrogés, commencez par les questions principales de suivi des tendances, et ajoutez ensuite les autres modules.

L’échantillonnage est l’une des options les moins utilisées pour les enquêtes. D’ailleurs, les spécialistes des enquêtes collaborateurs ne sont pas tous d’accord sur l’intérêt de l’échantillonnage. Certains pensent qu’une enquête exhaustive prouve que la voix et l’opinion de chaque collaborateur compte.

Alors que d’autres pensent qu’une enquête par échantillonnage rotatif respecte le temps des collaborateurs, puisque la plupart d’entre eux ne sont pas sollicités la plupart du temps. Une enquête exhaustive sera peut-être nécessaire si vous avez besoin de résultats pour chaque équipe. Mais si vous avez besoin d’une vue d’ensemble au niveau de l’organisation sur un sujet précis, qui ne fait pas partie de votre enquête principale,

alors une enquête par échantillonnage pourra être plus adaptée. Si vous optez pour cette solution, soyez vigilants sur la taille des effectifs nécessaires. Les petites équipes risquent de ne pas atteindre le seuil de publication des résultats, et donc de ne pas apparaître dans vos données.

Vous aurez peut-être à stratifier votre échantillon, ou à interroger tous les collaborateurs des petites équipes en échantillonnant sur les équipes plus grandes.

Avant de lancer une enquête, demandez-vous quelles données existantes pourraient vous aider à évaluer le ressenti ou l’expérience collaborateurs. Y a-t-il des tickets clients récurrents qui ouvrent la voie à des améliorations de services pour les collaborateurs ? Y a-t-il des thèmes qui reviennent souvent dans les entretiens de départ ? Y-a-t-il des taux de rotation qui varient selon les n+1, pouvant vous aider à cibler des sujets particuliers ?

Bien sûr, ces données ne remplacent pas l’expérience et l’opinion des collaborateurs, mais elles peuvent vous aider à poser des questions plus ciblées à un groupe plus restreint d’interrogés.

Enfin, n’ayez pas peur de supprimer une enquête qui ne génère pas de données utilisables par les équipes. Même si cette enquête est envoyée "depuis toujours", cela ne veut pas dire qu’elle doit continuer à l’être. Lorsque vous ajoutez des enquêtes récurrentes à votre planning, indiquez-leur une date de révision afin de pouvoir facilement décider de les supprimer par la suite.

7 Faites un retour aux collaborateurs, ou vous risquez de perdre leur confiance

Évitez de devenir ce genre de managers qui envoient une enquête, puis disparaissent.

Comme l’expliquent Don A. Dillman et ses co-auteurs dans Internet, Phone, Mail, and Mixed-Mode Surveys: The Tailored Design Method, les gens décident de remplir une enquête (ou non) en fonction d’un échange social. Ils évaluent le "coût" que ça va leur faire de répondre, en regard du bénéfice qu’ils pensent pouvoir en tirer, et ne fournissent l’effort de répondre que s’ils s’attendent à un bénéfice net. Une des manières de minimiser cet effort, c’est évidemment de réduire le nombre d’enquêtes. Mais une autre manière, c’est de créer de la confiance en donnant suite aux réponses.

En d’autres termes, faites un retour aux collaborateurs tant que l’enquête est encore fraîche dans leur esprit. Partagez avec eux ce que vous avez entendu, ce que vous allez changer, et ce que vous ne changerez pas (avec vos raisons). Cela renforce la confiance, car les collaborateurs voient que quelqu’un a pris la peine de considérer leurs réponses.

Si un problème n’est pas à la charge de votre équipe, précisez qui sera responsable de la décision suivante.

Il est également important de communiquer sur les changements mis en place suite aux réponses, et de vérifier si ces changements ont marché. Par exemple, le service informatique a-t-il appris que les collaborateurs avaient l’impression de ne pas recevoir assez d’informations sur leurs demandes d’assistance en cours de traitement ? Le service a-t-il modifié les messages de statut du service d’assistance, puis vérifié si le nombre de plaintes avait diminué ?

C’est une manière crédible de montrer que vous agissez. Dire « nous vous écoutons » et « nous prenons votre feedback au sérieux » n’est malheureusement pas suffisant.

Les managers doivent avoir une bonne connaissance des résultats des enquêtes, afin d’être en mesure de comprendre ce que celles-ci révèlent sur leur équipe, et d’être capables de discuter des résultats avec leur équipe de manière constructive. Ils ont aussi besoin de temps pour parler des résultats, réfléchir aux prochaines étapes, et s’engager à mener une action dont ils sont responsables. Il vaut mieux identifier une action par équipe, plutôt qu’un plan d’action par enquête.

Les collaborateurs se soucient de ce que les employeurs vont faire de leur feedback, et pas seulement du fait qu’on le leur demande. Pensez donc à planifier chaque étape de votre processus de feedback. Si vous avez l’intention de faire un retour aux collaborateurs, prévoyez ce temps de bilan et de communication avant de planifier une nouvelle demande de feedback adressée aux mêmes personnes.

Comment Sparkbay vous aide à maintenir l’utilité de vos enquêtes Pulse

Sparkbay vous aide à adopter une cadence prévisible et programmée pour vos enquêtes Pulse d’engagement. Plutôt que de considérer l’enquête Pulse comme un vague projet à lancer « quand vous aurez le temps », elle devient une tâche « de niveau 1 » autour de laquelle les autres responsables d’enquêtes peuvent planifier les leurs.

Sparkbay vous permet également de personnaliser la fréquence de vos enquêtes Pulse d’engagement, ainsi que la formulation des questions. Vous pouvez ainsi adapter la fréquence et les questions à ce que vous souhaitez réellement suivre, tout en gardant des formulations constantes pour faciliter l’analyse des tendances.

Sparkbay vous fournit un score d’engagement sur 10, afin que vous puissiez suivre la même métrique au fil du temps.

Vous pouvez également comparer les résultats entre différents groupes et identifier ceux qui pourraient bénéficier d’un suivi ciblé. Au lieu de relancer une enquête auprès de l’ensemble de l’entreprise, vous pouvez poser une question plus spécifique à une audience plus réduite.

Sparkbay masque également les résultats tant que vous n’avez pas reçu un nombre minimum de réponses. Ce seuil, fixé par défaut à 5, peut être personnalisé. Cette fonctionnalité importante vous permet de décider à quel niveau vous souhaitez segmenter vos données, et quelle est la taille minimale d’échantillon à utiliser pour votre analyse.

Dans les grandes organisations, il est facile de se perdre dans le partage des rapports. Avec Sparkbay, l’accès aux rapports est automatiquement ajusté en fonction de l’organigramme : chaque manager ne voit que les rapports de ses équipes.

Vous pouvez également configurer ce que les différents publics voient dans leurs tableaux de bord.

De cette manière, chaque manager peut avoir un rôle à jouer dans le suivi, plutôt que de centraliser tout le travail uniquement du côté des RH.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

8 Convaincre les responsables d’enquêtes

Pour que le système de planification des enquêtes fonctionne, il faut aussi convaincre les autres responsables d’enquêtes.

Vous pouvez inviter à participer à l’audit du calendrier les responsables des enquêtes les plus importantes. Vous pourrez leur montrer les semaines où les enquêtes se chevauchent, et leur fournir les durées médianes de réponse à leurs enquêtes respectives. Vous pourrez aussi aborder les questions qui affectent réellement la prise de décision.

Par exemple, le responsable d’une enquête IT pourrait se rendre compte qu’elle est programmée la même semaine que l’enquête d’engagement collaborateurs menée auprès de tous les salariés. Vous pourrez utiliser cette information pour l’inciter à décaler son enquête et faciliter la réponse aux questionnaires.

De même, vous pouvez proposer un échange aux responsables qui souhaitent participer à une enquête partagée. Ils doivent savoir qu’ils auront accès à leurs résultats. Lorsqu’on regroupe des questions, il est important de décider à l’avance qui aura accès aux résultats pour chaque groupe.

De plus, il peut être nécessaire d’avoir un membre de la direction pour aider les responsables du calendrier à gérer les conflits. Sans cette aide, les responsables qui crient le plus fort pour défendre leurs délais obtiendront toujours les créneaux les plus avantageux. Si on demande à un responsable de décaler son enquête, un membre de la direction peut vous apporter son soutien.

Rappelons que cela n’a rien à voir avec la validation des formulations des questions.

Il peut être préférable de laisser certaines enquêtes spécialisées, comme les enquêtes de sécurité clinique ou réglementaires, à part. Elles peuvent néanmoins figurer dans le calendrier, pour que leur date d’envoi soit visible.

9 Avons-nous fait des progrès pour réduire la lassitude liée aux enquêtes ?

Avant de chercher des solutions, il est important de mesurer l’ampleur du problème de lassitude liée aux enquêtes.

Combien d’invitations, de rappels et de minutes d’enquête demandez-vous à vos collaborateurs par trimestre ?

Nous vous recommandons de suivre les indicateurs suivants :

• Nombre d’invitations et de rappels à remplir les enquêtes, ainsi que le nombre total de minutes d’enquête par collaborateur et par trimestre
• Pourcentage de collaborateurs recevant plus que le nombre maximal d’invitations fixé
• Nombre d’enquêtes envoyées la même semaine à chaque collaborateur (ou groupe de collaborateurs). Cela peut causer une forte lassitude.

Et bien sûr, n’oubliez pas de suivre vos taux de réponse et de complétion d’enquête.

Pourquoi ? Parce que même si ces indicateurs sont importants, ils ne sont pas suffisants...

• Votre taux de réponse peut rester stable, mais vos répondants sont peut-être de moins en moins représentatifs de vos effectifs.

Pour éviter cela, comparez à chaque cycle d’enquête les caractéristiques des interrogés avec celles des collaborateurs référencés dans votre SIRH.

Ensuite, comptez les signaux de qualité que vous relevez (par exemple, réponses identiques à toutes les questions, enquête remplie en moins d’une minute, etc.). Cela vous aidera à mieux évaluer la qualité des données récoltées.

Ces indicateurs, combinés à votre taux de réponse, vous donneront une meilleure idée de l’efficacité de vos efforts pour réduire la lassitude liée aux enquêtes.

Il est aussi utile de demander directement aux collaborateurs leur ressenti quant au volume de demandes d’enquête qu’ils reçoivent chaque trimestre. Pour ce faire, posez-leur une question simple, une fois par an.

Essayez également de déterminer le nombre d’enquêtes ayant un responsable identifié, le nombre d’enquêtes dont les résultats ont été partagés, et le nombre d’actions documentées ayant résulté des enquêtes. Cela vous aidera à estimer quelles enquêtes ont de fortes probabilités d’avoir de bons taux de réponse par la suite.

Pour savoir si vous faites des progrès, il faut connaître le point de départ et la destination. Combien d’invitations aux enquêtes ont été envoyées au cours des 12 derniers mois ? Combien sont prévues pour le prochain trimestre ?

À partir de là, vous pourrez identifier les risques de chevauchement et donner la possibilité aux responsables des enquêtes de se coordonner avant d’imposer quoi que ce soit dans le planning.