Comment lutter contre la lassitude liée aux sondages grâce à un calendrier partagé

Lundi matin : un employé reçoit un sondage éclair sur l’engagement envoyé par le service des ressources humaines.

Jeudi après-midi : le même employé reçoit une demande d’évaluation d’une séance de formation, ainsi qu’un sondage sur le bien-être lui demandant "Comment ça va ?"

À chaque fois, l’expéditeur promet que le questionnaire ne prendra que 5 minutes à remplir. Et à chaque fois, les expéditeurs pensent vraiment demander peu de temps aux employés.

Le problème, c’est que personne n’est au courant de l’existence des autres demandes. Ces trois sondages ont fait répondre à cet employé à environ 20 minutes de questions pendant une semaine déjà bien remplie. Sans compter les courriels de relance qui seront envoyés avant vendredi !

Vous avez probablement remarqué que vos sondages qui vous tiennent à cœur subissent une baisse des taux de réponse, et on vous a peut-être dit que cela était dû à un désengagement de vos employés.

En général, ce n’est pas le cas !

Le vrai problème, c’est que personne dans votre organisation n’est responsable du cumul des différentes demandes de rétroaction envoyées à chaque personne. En d’autres termes, votre organisation ne gère pas bien la lassitude liée aux sondages.

Bien sûr, les ressources humaines contrôlent leurs propres sondages et questionnaires, mais pas ceux du service de soutien envoyés à la fermeture d’un billet, les évaluations de plateformes de formation envoyées à la fin d’un cours, ou encore les questionnaires fournisseurs validés par le service des achats.

Lorsque l’on cherche des solutions pour éviter la lassitude liée aux sondages, on tombe souvent sur des conseils comme "faire des sondages courts" ou "ne pas en envoyer trop". Évidemment, ces conseils ne tiennent pas compte du fait que plusieurs personnes peuvent envoyer chaque sondage.

Pour mieux gérer cette réalité, une des solutions à envisager est de créer un calendrier partagé des sondages.

1 Vos employés sont-ils submergés par les sondages éclair ?

Qui peut solliciter vos employés en ce moment, sans autorisation ?

Dans la plupart des grandes organisations, la réponse est : presque toutes les équipes qui ont une licence pour un outil de formulaires, ou un système où la demande de rétroaction est activée par défaut. Ces demandes automatisées passent souvent inaperçues lors d’un audit, car personne n’"envoie" vraiment le sondage après la clôture d’un billet.

Et puis, il y a la question des rappels : si un sondage fait l’objet de deux rappels, cela compte-t-il comme trois demandes de participation ?

Du point de vue des employés, c’est évidemment le cas.

De plus, certaines équipes continuent d’utiliser les mêmes listes toutes faites : liste de diffusion siège, groupe pilote, gestionnaires volontaires la dernière fois, etc. Cela mène à ce que certains employés reçoivent trop de sondages, tandis que les travailleurs de première ligne, qui ne consultent pas régulièrement leurs courriels, en reçoivent à peine.

Parfois, on essaie de régler le problème en ajoutant de nouveaux moyens d’envoyer les sondages (par exemple des liens par SMS, ou un accès sur borne). Les employés qui ne recevaient presque aucune demande peuvent alors se retrouver submergés et recevoir tous les sondages d’un coup.

Imaginez : vous venez d’embaucher un nouveau gestionnaire sur un site en cours de déménagement. Dans le mois qui suit son arrivée, il reçoit le sondage éclair de l’entreprise, une évaluation du programme de leadership, un sondage sur les outils, et un autre sur le déménagement du site. En moyenne, il peut avoir l’impression de recevoir un nombre raisonnable d’invitations à participer. Mais cette vue est trompeuse !

Plutôt que de regarder le nombre moyen d’invitations par employé, il faudrait regarder ce que reçoivent les 10 % d’employés les plus sollicités.

On sait depuis longtemps que les études sur la participation aux sondages montrent que plus les gens sont sollicités, moins ils ont envie de répondre. Cela dépend évidemment de facteurs comme le public visé et les mesures mises en place à la suite des résultats des sondages précédents. C’est donc une bonne raison de ne pas avoir de quota unique d’invitations aux sondages à l’échelle de l’entreprise.

Ce qui compte, c’est le nombre de demandes envoyées à une personne, et non pas le nombre de sondages envoyés par l’entreprise.

2 Quels sont les risques de poser trop de questions ?

Le risque le plus évident d’un sondage trop long, c’est la baisse du taux de réponse.

Mais ce qui est encore plus important, c’est la qualité de vos données. Si vous recevez quand même un nombre conséquent de réponses, il faut vous assurer qu’elles sont réfléchies. On peut repérer les données de mauvaise qualité en cherchant : des réponses identiques à toutes les questions d’une grille, des temps de réponse trop courts pour avoir pu répondre sérieusement, des champs de réponse libre laissés vides ou remplis simplement par un "n/a", ou encore un taux élevé d’abandon après le premier changement de page.

Les chercheurs appellent ce phénomène le "satisficing", c’est-à-dire "donner une réponse juste suffisante" pour terminer le sondage, au lieu de réfléchir à chaque question. Il est important de repérer les réponses identiques ou le satisficing avant de comparer le score de ce trimestre à celui du trimestre dernier.

Ce qui rend ce phénomène problématique, c’est la tendance des personnes à répondre de cette manière, car cela peut affecter vos résultats. Quand les répondants sont las, ils ont tendance à choisir une réponse neutre, ou la première réponse acceptable. Cela mène à une surreprésentation de réponses neutres et à une centralisation des scores (ils se rapprochent du milieu de l’échelle).

Donc, si vous constatez une baisse des scores d’engagement des employés au même trimestre où l’on trouve une multiplication de réponses identiques ou de questionnaires remplis en moins d’une minute, mieux vaut prendre ces résultats avec des pincettes.

Autre point plus inquiétant, qui choisit de participer lorsque le taux de réponse général est faible ? Comme le montre Robert M. Groves dans un article paru en 2006 dans Public Opinion Quarterly, un taux de réponse plus faible n’entraîne pas forcément une plus grande marge d’erreur. En effet, il se peut que les personnes qui ne répondent pas ne pensent pas différemment de celles qui répondent. Or, dans la pratique, la direction devrait comparer les répondants aux employés répertoriés dans le SIRH selon leur ancienneté, leur site et leur catégorie d’emploi. Ensuite, elle devrait comparer les réponses reçues le premier jour avec celles des personnes n’ayant répondu qu’après le dernier rappel. Si les répondants tardifs ont obtenu des scores inférieurs à ceux des répondants du premier jour sur les mêmes questions, on peut raisonnablement supposer que les non-répondants auraient eu des scores encore plus bas. Cela voudrait dire que le score global du sondage est trop optimiste.

Au final, ce sondage éclair, auquel 10 000 employés consacrent 5 minutes, représente plus de 800 heures de travail si tout le monde répond. Et ce calcul ne tient compte que du temps de réponse estimé indiqué dans le sondage. Il ne prend pas en compte le temps passé à envoyer les rappels, à analyser les données, ou encore le temps que les gestionnaires passent à examiner les résultats et à discuter des actions possibles.

Tout cela vaut la peine si cela mène à une prise de décision. Mais que se passe-t-il si la même question se pose le mois suivant, parce que les deux responsables n’ont jamais consulté les résultats la dernière fois ?

Avec le temps, les employés s’en rendront compte et cesseront de voir les sondages comme une occasion de se faire entendre. Ils les verront plutôt comme la preuve que personne n’a pris la peine de lire leurs réponses précédentes.

3 Faites le point sur tous vos sondages

Faites l’inventaire de tous les sondages auprès des employés réalisés au cours des 12 derniers mois. Pour les retrouver, contactez les différents services, regardez dans les dossiers des achats, passez en revue les licences logicielles, et jetez un coup d’œil aux paramètres de vos systèmes.

Vous pourrez ainsi repérer les sondages liés à des fournisseurs, ou déclenchés par d’autres outils.

Une fois que vous avez tous les sondages en votre possession, renseignez-vous sur chacun d’eux : qui en est responsable ? Quels employés le reçoivent ? Comment est-il envoyé (à une date prévue, ou à la suite d’un événement) ? À quelle fréquence et quand est-il envoyé ? Combien de rappels sont prévus ? Combien y a-t-il de questions dans le sondage ? Quel est son objectif ? Demandez ensuite au responsable quelles mesures ont été prises à la suite du dernier sondage. (On espère ici une réponse au minimum un peu plus utile que « On a partagé le rapport » !)

Si c’est possible, créez une liste des invitations aux sondages et comptez le nombre de demandes reçues par chaque employé. Répartissez ensuite ces données par site, par poste et par ancienneté dans l’entreprise. Vous pouvez ainsi créer une carte thermique par groupe d’employés et par semaine, et repérer les risques de chevauchement. (Gardez à l’esprit que cette liste contient des données personnelles : faites-la circuler avec parcimonie, et si vous avez un comité de consultation, vérifiez si ce type d’analyse doit faire l’objet d’une consultation.)

Vous pouvez également utiliser ces données pour déterminer le seuil de lassitude liée aux sondages dans votre entreprise, plutôt que de vous baser sur un chiffre trouvé sur le blogue d’un fournisseur. Répartissez les employés en fonction du nombre d’invitations reçues le trimestre précédent, et analysez ensuite leur taux de réponse à votre sondage principal. Vous pourrez repérer le moment où le taux de réponse baisse, et déterminer le volume de sondages que vos effectifs peuvent tolérer. (Pour bien faire, vous pouvez analyser séparément le personnel de première ligne et le personnel de bureau, étant donné que ce ne sont pas du tout les mêmes populations.)

Quel genre de portrait de la lassitude liée aux sondages cherchez-vous à dresser ?

Vous voulez repérer les cas où deux services évaluent la satisfaction des employés à l’égard d’un même service, mais avec des questions différentes. Vous voulez aussi identifier les sondages récurrents dont les tableaux de bord n’ont pas été consultés depuis des mois. Et repérer les questions sur lesquelles la personne chargée de recueillir les réponses n’a aucun pouvoir d’action.

Toujours garder en tête : toutes les questions récurrentes ne sont pas mauvaises. Des questions posées régulièrement, de manière constante et stable, permettent de mesurer la variation dans le temps. Ce qui est inutile, c’est d’avoir trois séries de questions différentes sur un même sujet, dans trois sondages différents, avec trois responsables différents, et aucun plan commun d’exploitation des résultats.

Et enfin, les questionnaires plus longs demandent plus d’efforts aux employés; il est donc important de savoir combien de temps ils prennent vraiment. Au lieu de vous fier au temps estimé dans votre outil de sondage ou dans l’invitation, utilisez plutôt la durée médiane réellement observée dans vos outils pour remplir le questionnaire. Si votre questionnaire contient des questions ouvertes, sachez que cela prendra plus de temps que prévu, surtout si les personnes sondées veulent vraiment réfléchir à leurs réponses.

Et rappelez-vous, ce sont justement ces personnes sondées que vous voulez le plus garder dans vos effectifs.

4 Mettez en place un calendrier de sondages que tout le monde respecte

Désignez une seule personne responsable de votre calendrier de sondages.

Si les ressources humaines sont responsables de la plupart des sondages, il est logique que l’équipe d’analyse des données RH gère le calendrier.

Si les principaux services qui envoient des sondages ne relèvent pas des ressources humaines, créez un petit comité de supervision comprenant d’autres parties prenantes clés, comme l’informatique, la formation et le développement des compétences, ou les services généraux.

Cela rendra le calendrier plus utile, car les responsables seront plus disposés à réserver une plage horaire si la demande vient de leurs pairs et non d’un autre service.

Quoi qu’il en soit, la personne responsable doit avoir accès à tous les sondages planifiés.

Elle pourra ainsi attirer l’attention sur les semaines déjà bien chargées et décider du meilleur moment pour envoyer les sondages, sans avoir à faire remonter chaque décision à un niveau supérieur.

Une fois toutes les demandes de sondage planifiées répertoriées, la personne responsable du calendrier pourra aider les différents services à établir leurs priorités.

Par exemple, un sondage sur l’engagement des employés mené auprès de tous les employés pourra passer avant un sondage évaluant seulement une séance.

Vous pouvez créer plusieurs niveaux de priorité. Les sondages de niveau 1 pourraient être les sondages destinés à tout le personnel qui nécessitent la réservation d’une plage horaire (aucun autre sondage envoyé aux mêmes personnes) et une entente préalable sur la manière de partager les résultats avant l’envoi. Si vous menez un sondage principal sur l’engagement des employés, il ferait partie de ce niveau.

Pour le niveau 2, on peut imaginer des sondages récurrents pour un service ou une certaine population, comme les sondages de soutien informatique ou d’intégration des nouveaux employés. La personne responsable du calendrier pourra noter le nom des employés concernés et réserver une plage d’envoi jusqu’à un trimestre à l’avance, en sachant clairement qui recevra le sondage.

Pour les sondages déclenchés par un événement, une autre approche s’impose. Il peut être préférable de créer une règle de fréquence maximale plutôt que de planifier une date d’envoi. Par exemple, vous pouvez vous assurer qu’une personne ne recevra pas plus d’un sondage lié à un billet au cours d’une période donnée.

Pour déterminer cette règle, réfléchissez à la fréquence à laquelle les utilisateurs ouvrent des billets de soutien. Pas l’utilisateur moyen, mais peut-être celui qui en ouvre le plus. De cette manière, vous pourrez éviter d’écarter les réponses des personnes ayant le plus à dire sur l’informatique de votre organisation.

Enfin, pour votre système de priorités, classez les sondages de projet au niveau 3. Cela comprend les sondages ponctuels liés à un projet ou à une initiative spécifique. Même si cela peut sembler inutile d’ajouter un sondage au calendrier parce que l’équipe prévoit d’interroger au maximum 200 personnes, prenez-en quand même note.

Le nombre de personnes que vous pouvez solliciter pour ce projet est limité, et c’est le calendrier des sondages qui permettra à l’équipe de vérifier que ces 200 personnes ne dépassent pas leur quota.

Au moment d’établir vos priorités, fixez également un plafond du nombre de sondages par employé et par trimestre. Mais établissez plutôt une limite de temps qu’un nombre maximal de sondages.

De cette manière, les équipes ne pourront pas respecter la limite en omettant plusieurs petits sondages au profit d’un seul sondage interminable.

Lorsque vous aurez fixé un nombre, vérifiez bien qu’il correspond aux résultats de votre audit avant de l’annoncer à l’entreprise. Gardez en tête qu’il n’existe pas de seuil universel à partir duquel le risque apparaît. Et réfléchissez aux cas particuliers, comme les nouveaux employés, qui participent à des activités d’intégration comprenant plusieurs sondages de suivi.

Vous devrez soit les exempter du plafond général, soit exclure les nouveaux employés des sondages de niveau 3 pendant leurs premiers mois.

Vous devriez également avoir la possibilité de bloquer certaines semaines dans votre calendrier, comme les périodes d’évaluations annuelles, les périodes de pointe, ou les semaines autour de l’annonce d’une réorganisation majeure.

Vous pourrez toujours prévoir des exceptions. Mais l’objectif principal est que les équipes qui envoient les sondages soient au courant des conflits potentiels avant de les distribuer, afin d’éviter les réactions négatives.

Un simple fichier partagé peut faire l’affaire, à condition que les personnes responsables le mettent à jour régulièrement.

Chaque entrée dans le fichier devrait contenir la date d’envoi prévue du sondage, les personnes visées, la durée médiane de réponse, si un rappel est prévu (et à quelle date), qui dans l’équipe est responsable du sondage, et un lien vers le plan d’action connexe.

Si vous songez à utiliser votre plateforme de sondages comme calendrier, vérifiez ce qu’il est possible de faire. La plupart des plateformes permettent de limiter la fréquence d’envoi d’invitations, mais pas celle des autres outils, comme celui de votre équipe informatique, par exemple.

Enfin, assurez-vous que le calendrier de sondages soit accessible dans toute l’organisation.

Si seules les équipes des ressources humaines responsables des sondages peuvent accéder au calendrier, celui-ci ne pourra pas vraiment limiter les demandes de sondages envoyées par les équipes comme l’informatique ou par des fournisseurs externes.

5 Centralisez le calendrier sans créer de goulots d’étranglement

Demander à un employé de remplir une évaluation de formation, ce n’est pas la même chose que gérer un calendrier centralisé pour toutes les communications aux employés.

Vous n’avez pas à réunir les parties prenantes chaque fois que vous voulez évaluer une formation, mais vous devez gérer efficacement les demandes qui arrivent dans le calendrier.

Pour ce faire, demandez à ceux qui présentent des demandes d’évaluation de remplir les critères suivants avant d’ajouter leur demande au calendrier central :

• Quel est le groupe précis d’employés à qui ce sondage sera envoyé, et quand ? (Éviter les généralités du type "tous les employés concernés")
• Y a-t-il déjà des données recueillies ailleurs qui répondent à votre question (autre sondage, autre système, résultats du dernier trimestre...)
• Peut-on ajouter vos questions à une demande que nous prévoyons déjà d’envoyer au même groupe ?
• Qui va examiner les résultats de votre évaluation, et quelles sont les mesures à prendre si les résultats ne sont pas bons ? (Si vous n’obtenez pas de réponse satisfaisante à cette question, cela veut dire que l’équipe n’est pas vraiment prête à envoyer ce sondage.)

Engagez-vous à leur répondre dans quelques jours, et faites-le ! Si vous faites attendre les employés trop longtemps avant de leur donner le feu vert pour envoyer leur sondage, ils trouveront un moyen de contourner le processus. Et si une équipe contourne le processus, votre calendrier central n’a plus vraiment d’utilité.

Demandez-vous si vous avez besoin de prévoir des communications urgentes. Après une panne majeure dans un service, ou un changement brusque des conditions de travail des employés, il n’est peut-être pas judicieux d’attendre le prochain sondage éclair pour recueillir leurs avis. Réfléchissez à la décision qui dépend de ces réponses, et à la rapidité avec laquelle vous devez agir.

Si votre calendrier est complet, vous risquez d’avoir à reporter une demande moins prioritaire.

Peut-être que les petits sondages locaux n’ont pas besoin de passer par tout le processus d’approbation du calendrier central. Si les équipes souhaitent simplement inscrire leurs initiatives, cela peut suffire. Réservez l’approbation par le calendrier central aux communications qui concernent beaucoup d’employés, ou qui sont récurrentes.

Une bonne règle à suivre : toute communication aux employés qui concerne plusieurs équipes ou qui a lieu régulièrement devrait être examinée dans le cadre du processus du calendrier central.

Si vous avez l’impression de créer une étape d’approbation que personne ne voulait, on vous comprend. Demandez-vous simplement si cette étape aide les responsables à joindre plus efficacement les bonnes personnes et à obtenir un meilleur taux de réponse que s’ils travaillaient de leur côté.

6 Regroupez, ajoutez des questions et supprimez les sondages inutiles

Lorsque vous êtes en mesure de visualiser d’un seul coup d’œil l’intégralité du calendrier des sondages, il est facile de repérer les sondages que vous pourriez regrouper, ou les questions que vous pourriez combiner.

Vous pouvez créer une banque de questions partagée pour plusieurs équipes travaillant sur les mêmes sujets. Cela vous permet de vous entendre sur la formulation des questions et l’échelle de réponse, bien avant le début du prochain cycle de sondages. Ainsi, vous évitez de perturber le suivi des tendances, par exemple en modifiant la formulation des questions, ou en changeant d’échelle de notation de 5 à 7 points.

Vous pouvez également décider que plusieurs équipes ajouteront de courts modules à un sondage déjà existant. C’est une bonne idée si les personnes visées sont les mêmes et que le calendrier convient. Dans ce cas, plutôt que d’ajouter sans arrêt des modules, faites plutôt varier les modules.

Si chaque responsable de sondage ajoute 4 nouvelles questions, cela ne résoudra pas le problème de la lassitude : cela mènera simplement à des sondages plus longs et à la perte d’intégrité des questions principales.

Pensez également à l’ordre des questions. Si vous vous attendez à ce que les personnes sondées se lassent, commencez par les questions principales de suivi des tendances, et ajoutez ensuite les autres modules.

L’échantillonnage est l’une des options les moins utilisées pour les sondages. D’ailleurs, les spécialistes des sondages auprès des employés ne sont pas tous d’accord sur son intérêt. Certains pensent qu’un sondage exhaustif montre que la voix et l’opinion de chaque employé comptent.

Alors que d’autres pensent qu’un sondage par échantillonnage rotatif respecte le temps des employés, puisque la plupart d’entre eux ne sont pas sollicités la plupart du temps. Un sondage exhaustif sera peut-être nécessaire si vous avez besoin de résultats pour chaque équipe. Mais si vous avez besoin d’une vue d’ensemble à l’échelle de l’organisation sur un sujet précis, qui ne fait pas partie de votre sondage principal,

alors un sondage par échantillonnage pourra être plus adapté. Si vous optez pour cette solution, soyez vigilant quant à la taille des effectifs nécessaires. Les petites équipes risquent de ne pas atteindre le seuil de publication des résultats et donc de ne pas apparaître dans vos données.

Vous aurez peut-être à stratifier votre échantillon, ou à interroger tous les employés des petites équipes en échantillonnant les équipes plus grandes.

Avant de lancer un sondage, demandez-vous quelles données existantes pourraient vous aider à évaluer le ressenti ou l’expérience des employés. Y a-t-il des billets récurrents du service à la clientèle qui ouvrent la voie à des améliorations des services aux employés ? Y a-t-il des thèmes qui reviennent souvent dans les entrevues de départ ? Y a-t-il des taux de roulement qui varient selon les supérieurs immédiats, pouvant vous aider à cibler des sujets particuliers ?

Bien sûr, ces données ne remplacent pas l’expérience et l’opinion des employés, mais elles peuvent vous aider à poser des questions plus ciblées à un groupe plus restreint de personnes sondées.

Enfin, n’ayez pas peur de supprimer un sondage qui ne génère pas de données utilisables par les équipes. Même si ce sondage est envoyé "depuis toujours", cela ne veut pas dire qu’il doit continuer à l’être. Lorsque vous ajoutez des sondages récurrents à votre calendrier, indiquez une date de révision afin de pouvoir facilement décider de les supprimer par la suite.

7 Faites un retour aux employés, ou vous risquez de perdre leur confiance

Évitez de devenir le genre de gestionnaire qui envoie un sondage, puis disparaît.

Comme l’expliquent Don A. Dillman et ses coauteurs dans Internet, Phone, Mail, and Mixed-Mode Surveys: The Tailored Design Method, les gens prennent la décision de répondre ou non à un sondage en fonction d’un échange social. Ils évaluent le "coût" de répondre par rapport au bénéfice qu’ils pensent pouvoir en tirer, et ne font l’effort de répondre que s’ils estiment que ce bénéfice va se concrétiser. Une des manières de limiter cet effort, c’est bien sûr de réduire le nombre de sondages. Mais une autre manière, c’est de créer de la confiance en donnant suite aux réponses.

En d’autres termes, faites un retour aux employés tant que le sondage est encore frais dans leur esprit. Partagez avec eux ce que vous avez entendu, ce que vous allez changer, et ce que vous ne changerez pas (avec vos raisons). Cela renforce la confiance, car les employés voient que quelqu’un a pris la peine d’examiner leurs réponses.

Si un problème ne relève pas de votre équipe, précisez qui sera responsable de la décision suivante.

Il est également important de communiquer sur les changements mis en place à la suite des réponses, et de vérifier si ces changements ont fonctionné. Par exemple, le service informatique a-t-il appris que les employés avaient l’impression de ne pas recevoir assez d’informations sur leurs demandes de soutien en cours de traitement ? Le service a-t-il modifié les messages d’état du service de soutien, puis vérifié si le nombre de plaintes avait diminué ?

C’est une manière crédible de montrer que vous agissez. Dire « nous vous écoutons » et « nous prenons votre rétroaction au sérieux » n’est malheureusement pas suffisant.

Les gestionnaires doivent bien connaître les résultats des sondages, afin d’être en mesure de comprendre ce que ceux-ci révèlent sur leur équipe, et d’être capables de discuter des résultats avec leur équipe de manière constructive. Ils ont aussi besoin de temps pour parler des résultats, réfléchir aux prochaines étapes et s’engager à mener une action dont ils sont responsables. Il vaut mieux identifier une action par équipe, plutôt qu’un plan d’action par sondage.

Les employés se soucient de ce que les employeurs vont faire de leur rétroaction, et pas seulement du fait qu’on le leur demande. Pensez donc à planifier chaque étape de votre processus de rétroaction. Si vous avez l’intention de faire un retour aux employés, prévoyez ce temps de bilan et de communication avant de planifier une nouvelle demande de rétroaction adressée aux mêmes personnes.

Comment Sparkbay vous aide à garder vos sondages éclair utiles

Sparkbay vous aide à suivre un calendrier prévisible et planifié pour vos sondages éclair sur l’engagement. Le sondage éclair sur l’engagement devient une tâche de "niveau 1" autour de laquelle les autres responsables de sondages peuvent planifier les leurs, plutôt qu’un projet vague à lancer "quand vous aurez le temps".

Sparkbay vous permet également de personnaliser la fréquence de vos sondages éclair sur l’engagement, ainsi que la formulation des questions. Vous pouvez ainsi adapter la fréquence et les questions à ce que vous souhaitez réellement suivre, tout en gardant des formulations constantes pour faciliter l’analyse des tendances.

Sparkbay vous fournit un score d’engagement sur 10, afin que vous puissiez suivre la même mesure au fil du temps.

Vous pouvez également comparer les résultats entre différents groupes et identifier ceux qui pourraient bénéficier d’un suivi ciblé. Au lieu de relancer un sondage auprès de l’ensemble de l’entreprise, vous pouvez poser une question plus précise à un groupe plus restreint.

Sparkbay masque également les résultats tant que vous n’avez pas reçu un nombre minimum de réponses. Ce seuil, fixé par défaut à 5, peut être personnalisé. Cette fonctionnalité importante vous permet de décider à quel niveau vous souhaitez segmenter vos données, et quelle est la taille minimale de l’échantillon à utiliser pour votre analyse.

Dans les grandes organisations, il est facile de perdre le fil du partage des rapports. Avec Sparkbay, l’accès aux rapports est automatiquement ajusté en fonction de l’organigramme : chaque gestionnaire ne voit que les rapports de ses équipes.

Vous pouvez également configurer ce que les différents groupes voient dans leurs tableaux de bord.

De cette manière, chaque gestionnaire peut avoir un rôle à jouer dans le suivi, au lieu que tout le travail soit centralisé uniquement du côté des ressources humaines.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

8 Convaincre les responsables de sondages

Pour que le système de planification des sondages fonctionne, il faut aussi convaincre les autres responsables de sondages.

Vous pouvez inviter les responsables des sondages les plus importants à participer à l’audit du calendrier. Vous pourrez leur montrer les semaines où les sondages se chevauchent, et leur fournir les durées médianes de réponse à leurs sondages respectifs. Vous pourrez aussi discuter des questions qui ont une réelle incidence sur la prise de décision.

Par exemple, le responsable d’un sondage informatique peut se rendre compte qu’il est prévu la même semaine que le sondage sur l’engagement des employés mené auprès de tous les employés. Vous pourrez utiliser cette information pour l’inciter à reporter son sondage et faciliter le remplissage des questionnaires.

De même, vous pouvez proposer un échange aux responsables qui souhaitent participer à un sondage partagé. Ils doivent savoir qu’ils auront accès à leurs résultats. Lorsqu’on regroupe des questions, il est important de décider à l’avance qui aura accès aux résultats pour chaque groupe.

De plus, il peut être nécessaire d’avoir un membre de la direction pour aider les responsables du calendrier à gérer les conflits. Sans cette aide, les responsables qui défendent le plus bruyamment leurs échéances obtiendront toujours les plages horaires les plus avantageuses. Si on demande à un responsable de reporter son sondage, un membre de la direction peut vous appuyer.

Rappelons que cela n’a rien à voir avec l’approbation de la formulation des questions.

Il peut être préférable de laisser certains sondages spécialisés, comme les sondages sur la sécurité clinique ou les exigences réglementaires, à part. Ils peuvent néanmoins figurer dans le calendrier, pour que leur date d’envoi soit visible.

9 Faisons-nous des progrès pour réduire la lassitude liée aux sondages ?

Avant de commencer à chercher des solutions, il est important de comprendre l’ampleur du problème de lassitude liée aux sondages.

Combien d’invitations, de rappels et de minutes consacrées aux sondages demandez-vous à vos employés chaque trimestre ?

Nous vous recommandons de suivre les indicateurs suivants :

• Nombre d’invitations et de rappels pour remplir les sondages, ainsi que le nombre total de minutes consacrées aux sondages par employé et par trimestre
• Pourcentage d’employés recevant plus que le nombre maximal d’invitations fixé
• Nombre de sondages envoyés la même semaine à chaque employé (ou groupe d’employés). Cela peut causer une forte lassitude.

Vous devriez également suivre vos taux de réponse et de remplissage des sondages.

Pourquoi ? Parce que même si ces indicateurs sont importants, ils ne sont pas suffisants...

• Votre taux de réponse peut rester stable, mais les personnes qui remplissent les sondages sont peut-être de moins en moins représentatives de vos effectifs.

Pour éviter cela, comparez à chaque cycle de sondage les caractéristiques des répondants avec celles des employés répertoriés dans votre SIRH.

Ensuite, comptez les signaux de qualité que vous relevez (par exemple, réponses identiques à toutes les questions, sondage rempli en moins d’une minute). Cela vous aidera à mieux évaluer la qualité des données recueillies.

Ces indicateurs, combinés à votre taux de réponse, vous donneront une meilleure idée de l’efficacité de vos efforts pour réduire la lassitude liée aux sondages.

Il est également utile de demander directement aux employés leur avis sur le volume de demandes de sondage qu’ils reçoivent chaque trimestre. Pour ce faire, posez-leur une question simple, une fois par an.

Enfin, essayez de déterminer le nombre de sondages ayant un responsable identifié, le nombre de sondages dont les résultats ont été partagés, et le nombre d’actions documentées ayant résulté des sondages. Cela vous aidera à estimer quels sondages sont susceptibles d’avoir de bons taux de réponse par la suite.

Pour savoir si vous faites des progrès, il faut connaître votre point de départ et votre destination. Combien d’invitations aux sondages ont été envoyées au cours des 12 derniers mois ? Combien sont prévues pour le prochain trimestre ?

À partir de là, vous pourrez identifier les risques de chevauchement et donner l’occasion aux responsables des sondages de se coordonner avant d’imposer quoi que ce soit dans le calendrier.