Liste de contrôle d’intégration d’un nouvel employé : quelles tâches et suivis prévoir, de l’acceptation de l’offre jusqu’au 90e jour ?

Vous avez coché toutes les cases de votre checklist pour l’arrivée de votre nouveau collaborateur.

Du moins, c’est ce que vous croyez.

Cela fait maintenant quelques semaines que votre nouveau collaborateur est arrivé, mais il ne sait toujours pas sur quoi travailler en premier.

Vous vous rendez compte que la plupart des checklists d’intégration sont pensées en fonction des attentes des RH, de l’IT, des services généraux, et même du manager. Elles sont conçues pour très bien éviter les erreurs logistiques, mais elles passent à côté de l’humain.

Quand un ticket est « clos », on ne peut pas savoir si la personne installée à son bureau sait à qui s’adresser en cas de question.

Sait-elle à qui parler en cas de problème technique ? Et si elle a une question sur son travail ? Peut-elle vous dire les critères sur lesquels son manager l’évaluera lors de son bilan des 90 jours ?

Vous trouverez ci-dessous une checklist pour chaque étape, de l’acceptation de l’offre jusqu’au 90e jour, ainsi qu’un espace pour prendre le temps de faire le point avec votre nouveau collaborateur.

Les tâches de la checklist vous aideront à repérer ce qui pourrait manquer, et les questions vous permettront de voir si ce que vous pensiez avoir mis en place ne marche pas vraiment.

Peut-être que les attentes n’étaient pas claires, que le parrain ou la marraine n’a jamais eu le temps de prendre de ses nouvelles, ou que la personne référente n’a pas été aussi utile qu’elle aurait pu l’être.

N’oubliez pas qu’une checklist d’intégration est un travail d’équipe

Dans une grande organisation, une checklist d’intégration est un exercice de collaboration entre les RH, l’IT, les services généraux et le manager recruteur.

Qu’est-ce que cela signifie ? Eh bien, c’est rarement au niveau des tâches que ça coince. Tout le monde sait qu’il faut "configurer les accès aux systèmes", "commander un ordinateur portable", ou "préparer un badge" pour le nouveau collaborateur.

Mais souvent, ces tâches nécessitent plusieurs validations qui peuvent causer des délais. Par exemple, l’IT peut avoir besoin que le manager confirme le profil du poste pour créer les bons groupes d’accès. Mais le manager, lui, attend une validation du centre de coûts ou des effectifs.

Ce qui fait que la tâche "configurer les accès aux systèmes" reste dans une file d’attente : elle attend d’être accomplie, mais personne n’est officiellement responsable de la finaliser.

Pour éviter cela, détaillez toutes les validations nécessaires pour chaque tâche de votre checklist d’intégration, et pour chacune, désignez un responsable et une échéance par rapport à la date d’arrivée (par exemple J-10 ou J-3).

Pensez également à la manière dont vous allez gérer les différents éléments de votre processus d’intégration. La checklist du nouvel employé est principalement logistique.

Le plan d’intégration, quant à lui, aide les collaborateurs à comprendre ce qu’ils doivent apprendre, ce qu’ils doivent livrer, et les échéances.

Et il y a aussi les points d’écoute, qui vous permettent de vérifier si la checklist et le plan d’intégration ont été efficaces.

Vous voyez pourquoi c’est important. La plupart des programmes d’intégration se concentrent sur l’exécution de leur checklist et la mise en œuvre de leur plan d’intégration. Ils prennent leur taux de réalisation comme le signe que tout a bien eu lieu.

Et si toutes les cases étaient cochées, mais que personne ne se sentait bien accueilli ?

Et si votre calendrier indiquait "Présentation programmée", mais que le collègue que vous aviez associé à votre nouveau salarié avait une journée si chargée qu’il n’avait pu lui consacrer que quelques minutes avant de devoir filer ?

Et si votre système indiquait que le nouveau salarié avait rencontré son parrain/marraine, alors qu’ils n’avaient eu le temps que de prendre un café en vitesse avant que cette personne ne file boucler un dossier à rendre ?

Et si votre outil de suivi indiquait "Tout va bien" parce que le manager avait fait le point avec le nouveau salarié la semaine précédente, alors que ce one-to-one avait été annulé pour la troisième semaine consécutive à cause d’un conflit de planning ?

Même lorsque toutes les cases sont cochées, une étude Gallup montre que seule une petite minorité de salariés est entièrement d’accord avec l’affirmation "Mon organisation gère très bien l’intégration".

Alors, qu’est-ce que votre outil de suivi d’onboarding laisse de côté ?

• Votre nouveau salarié se sent-il à l’aise pour poser des questions "naïves", ou reste-t-il silencieux de peur de passer pour quelqu’un de lent ?
• A-t-il une idée claire de ce qu’est "un travail de qualité" à ce poste, qui corresponde aux attentes de son manager ?
• A-t-il produit quelque chose que quelqu’un d’autre utilise vraiment ?
• Dirait-il à un ami que cette expérience d’intégration en valait la peine ?

La seule façon de répondre à ces questions est d’associer vos tâches d’onboarding à de brefs moments d’écoute.

Inscrivez ces moments dans l’agenda. Si la première fois que vous avez des nouvelles de votre nouveau salarié, c’est au bout de deux semaines, parce qu’il est venu dans votre bureau avec un problème, vous l’aurez déjà catalogué comme un râleur, avant même qu’il ait eu le temps de créer un climat de confiance avec qui que ce soit.

Un coup de fil du service RH à la date prévue, avec quelques questions rapides sur le déroulement de l’onboarding, élimine ce risque. Le salarié sait qu’il s’agit d’un point de routine, et non d’une occasion de vider son sac.

Évaluez vos nouveaux collaborateurs selon le temps qu’il leur faut pour atteindre leur point d’équilibre, et non selon le nombre de tâches réalisées

Dans son livre The First 90 Days, l’auteur Michael Watkins explique que les personnes qui prennent un nouveau poste doivent rapidement accomplir trois choses : comprendre leur nouvel environnement, clarifier les attentes avec leur manager, et obtenir des premières réussites pour gagner en crédibilité.

Bien que Watkins se concentre principalement sur les leaders, son concept de "point d’équilibre" peut s’appliquer à des collaborateurs à n’importe quel poste. Ce point d’équilibre est le moment où ils ont apporté autant de valeur qu’ils en ont consommé pendant leur montée en compétences.

Un salarié à l’accueil atteindra ce point d’équilibre bien plus rapidement qu’un directeur de service. Vous disposez ainsi d’une façon de mesurer la réussite relative au poste, plutôt que d’appliquer un calendrier rigide.

Appliquer cette approche à votre processus d’onboarding vous aide à comprendre ce que vous demandez aux nouveaux collaborateurs à chaque étape. Après une semaine, vous pouvez vérifier si la personne a la clarté et le soutien nécessaires pour démarrer. Au 30e jour, vous pouvez vérifier si le nouveau collaborateur et son manager sont d’accord sur les priorités. Et au 90e jour, vous pouvez faire le point sur ce que le nouveau collaborateur a apporté, et sur les difficultés qui l’ont ralenti.

Les recherches de Talya Bauer et ses collègues sur les facteurs qui amènent à un onboarding réussi montrent que la compréhension du rôle et l’acceptation par les collègues mènent à une meilleure adaptation. Ces éléments ne figurent généralement pas dans une checklist. Et ce n’est pas non plus ce qu’un identifiant de connexion qui fonctionne garantit en général.

Enfin, ne partez pas du principe que vos meilleurs éléments n’ont pas besoin d’onboarding. Dans son livre Chasing Stars, l’auteur Boris Groysberg explique que le succès d’un collaborateur exceptionnel dépend en partie des collègues, systèmes et connaissances de l’organisation qui l’entourent. C’est pourquoi ce statut de superstar ne se transfère souvent pas chez un nouvel employeur. Les collaborateurs expérimentés se retrouvent souvent à devoir créer des liens et acquérir des connaissances spécifiques au contexte par eux-mêmes, car leur CV impressionnant laisse penser qu’ils sauront se débrouiller seuls.

À quoi ressemble une checklist de pré-intégration ?

La pré-intégration commence dès que votre nouvel employé accepte votre offre. Mais attention, de nombreux problèmes rencontrés le premier jour sont la conséquence d’activités qui auraient dû être réalisées durant la phase de pré-intégration.

Pour ce qui est des activités de pré-intégration, à qui revient la tâche de s’assurer que ces activités sont réalisées ? On entend souvent parler des services responsables de certaines activités, mais il est plus utile de savoir exactement qui, au sein de ces services, est responsable de ces activités.

• Envoyer le contrat avec une date limite de signature (en rapport avec la date de début, et non un vague "quand vous aurez le temps")
• Faire les demandes de matériel et d’accès à temps, de manière à obtenir toutes les validations avant toute commande ou mise à disposition
• Choisir un parrain ou une marraine pour le nouveau collaborateur et confirmer avec le manager de ce parrain ou de cette marraine le temps que cela lui prendra dans sa journée, afin d’éviter que le nouveau collaborateur ait l’impression de lui créer une surcharge de travail
• Envoyer un mail de bienvenue, précisant où se présenter et le nom d’une personne qui sera réellement disponible le matin du premier jour
• Partager un programme pour la première semaine, avec de nombreuses plages libres
• Expliquer à l’équipe qui est le nouveau collaborateur, ses responsabilités, et ce qu’on ne lui demandera pas encore d’assumer (pour éviter qu’on lui délègue trop de travail trop tôt)

Une fois l’offre acceptée, demandez à quelqu’un de l’équipe (pas forcément aux RH) d’envoyer un mail ou message informel et bref, par exemple :

"Que souhaitez-vous savoir avant de commencer ?"

Cela vous permettra de voir qui dans l’équipe devrait répondre à quelles questions. S’il s’agit de questions comme "Où puis-je me garer ?" ou "Je ne trouve pas le formulaire dont j’ai besoin", les RH peuvent s’en occuper rapidement. Mais s’il est question de "À qui vais-je me rattacher ?" ou "Quel est le périmètre de mon poste ?", il est important de transmettre la question à son manager plutôt que d’y répondre depuis les RH.

C’est une conversation importante à avoir au sein de votre équipe, et celle-ci devrait voir ces questions comme un signe potentiellement positif. Elles peuvent en effet indiquer qu’avant le premier jour, il y a lieu de rectifier le tir entre le poste annoncé et la réalité du poste, plutôt que d’attendre que le nouveau collaborateur ait commencé pour s’en rendre compte.

La manière dont votre équipe répond à ces questions est également l’occasion de montrer s’il est sans risque ou non de poser des questions dans votre organisation. La plupart des recherches sur l’onboarding des nouveaux collaborateurs démontrent que ceux qui s’intègrent bien sont ceux qui demandent à leurs collègues les informations dont ils ont besoin, et qui reçoivent des réponses utiles en retour.

Si l’acceptation de l’offre et la date de début du collaborateur sont séparées de plus d’un mois, pensez à prévoir un point à mi-parcours. Ce point doit venir du manager et non des RH, afin que le nouveau collaborateur ait des nouvelles de la personne pour qui il va travailler.

Créez une checklist des documents à fournir par le nouvel employé

Pour bien organiser votre processus d’onboarding, évitez de consacrer la première journée à la recherche de documents manquants.

• Contrat signé et éventuels formulaires fiscaux à remplir
• Contrôles d’identité ou du droit au travail, si nécessaire (à noter : les délais légaux applicables dans chaque pays)
• Coordonnées bancaires/informations nécessaires à la paie, choix des avantages sociaux, coordonnées d’une personne à prévenir en cas d’urgence
• Confirmation de réception du livret d’accueil, code de conduite, règles de sécurité et conditions de confidentialité

Recueillez le plus possible de ces éléments avant la date d’arrivée du collaborateur, via un processus numérique sécurisé.

Et soyez clair sur les raisons de votre demande de ces documents et sur les personnes avec qui ils seront partagés. Vos nouveaux collaborateurs seront attentifs au fait que leurs coordonnées bancaires soient envoyées dans un fil de mails ordinaire. Cela leur servira à évaluer la manière dont vous gérez leurs données.

Si votre entreprise est présente dans plusieurs pays, ayez à l’esprit que votre liste de documents « standards » peut être basée sur la législation de votre pays d’origine. Envisagez de demander à votre équipe RH locale ou à votre service juridique de créer sa propre liste pour son pays, à partir de votre checklist globale.

Faites en sorte que son premier jour soit un vrai commencement, et non une succession de présentations

Ne partez pas du principe que tout fonctionnera simplement parce que le service informatique dit avoir fermé un ticket. Faites en sorte que quelqu’un vérifie, avant l’arrivée du nouveau collaborateur, que les systèmes principaux s’ouvrent bien avec les droits d’accès correspondant à son poste.

Si quelque chose ne fonctionne pas le premier jour, assurez-vous qu’une personne spécifique est responsable du problème et qu’elle le suit jusqu’à ce qu’il soit résolu.

Sinon, vous risquez d’avoir un nouveau collaborateur en train de faire des allers-retours entre le service informatique et son manager, chacun pensant que c’est l’autre qui va s’occuper du problème.

Demandez au manager du nouveau collaborateur de mener leur première réunion. Il devra expliquer à la personne son rôle, sa première tâche à proprement parler, et les personnes à contacter en cas de questions.

Présentez ensuite le nouveau collaborateur aux personnes avec qui il sera amené à travailler pour accomplir cette tâche.

Ce n’est toutefois pas le moment de multiplier les présentations hasardeuses. Votre manager risque de ne pas se souvenir des noms de toutes ces personnes lorsqu’il les recroisera un mois plus tard.

Rappelez au parrain ou à la marraine du nouveau collaborateur qu’ils doivent prendre contact avec lui le premier jour, et non pas attendre « un de ces jours cette semaine ».

Tâchez de laisser des plages horaires libres dans son agenda. Bloquer toute sa journée pour des présentations peut sembler une bonne idée, mais cela garantit seulement qu’il passera le reste de la semaine à essayer de se souvenir de qui est qui, et de ce que fait chacun.

Si le nouveau collaborateur est en télétravail, envoyez-lui son matériel plusieurs jours ouvrés à l’avance (voire plus tôt si l’envoi implique de passer une frontière) et planifiez un appel pour qu’il se connecte pour la première fois avant son premier jour. L’activation de l’authentification multifacteur (MFA) et la configuration du VPN sont en effet des points de blocage fréquents pour les prises de poste en télétravail, et il est frustrant d’avoir à les résoudre seul.

Le premier jour, présentez-lui les outils principaux qu’il utilisera lors d’un appel vidéo, et organisez vous-même un café entre lui et son parrain ou sa marraine.

Ne comptez pas sur le hasard pour que quelqu’un lui écrive et se présente. Dans une équipe en télétravail, cela n’arrive généralement pas.

À la fin de son premier jour, demandez au nouveau collaborateur :

"Qu’est-ce qui n’est toujours pas clair après cette journée ?"

Essayez d’éviter la réponse prévisible : « Rien ». C’est la réponse par défaut à toute question le premier jour.

Le problème, c’est qu’à ce moment-là, le nouveau collaborateur n’a pas encore assez d’informations pour savoir ce qu’il ne sait pas.

À la fin de la première semaine : vérifiez si l’aide fonctionne vraiment

À la fin de sa première semaine, le nouveau collaborateur devrait avoir tous les outils nécessaires, avoir commencé sa première mission concrète, et connaître au moins deux personnes vers qui se tourner en cas de questions. Il devrait également avoir rencontré son parrain ou sa marraine à plusieurs reprises.

Demandez-lui :

"Si vous avez été bloqué cette semaine, saviez-vous vers qui vous tourner ? Cette personne vous a-t-elle été utile ?"

Cela vous permettra de savoir si l’aide apportée lui a été réellement utile. S’il n’est pas capable de vous donner un nom, présentez-lui une personne spécifique sous deux jours ouvrés. Si c’est un problème informatique qui l’a bloqué, signalez-le et fixez une date butoir pour que le problème soit réglé.

Faites attention, en revanche, à ne pas interpréter les retours de cette première semaine comme un jugement sur la réussite du parrain ou de la marraine. Avant de conclure à un échec, vérifiez si le nouveau collaborateur n’avait pas en réalité besoin de quelqu’un dont les compétences dépassent celles de cette personne. Vérifiez aussi si on lui a seulement laissé le temps de jouer ce rôle.

La plupart des « problèmes de binôme » relèvent de l’un de ces cas.

Il est important de régler cela dès maintenant, car au 30e jour, le nouveau collaborateur aura peut-être trouvé un moyen de contourner le problème, et vous ne le remarquerez plus.

Au 30e jour : réalisez un test à l’aveugle pour vérifier que les attentes sont alignées

Ça fait maintenant 30 jours que votre nouveau collaborateur a commencé, le moment est venu de planifier un entretien individuel structuré.

Le but de cet entretien ? Comprendre ce que votre collaborateur a appris durant le dernier mois, et sur quels types de tâches il a commencé à plancher. Y a-t-il eu des changements de priorités depuis la validation du poste ?

Dans la plupart des équipes, les priorités ont changé. C’est donc le moment idéal pour vous mettre d’accord sur ce que votre nouveau collaborateur devra avoir accompli au 90e jour. Soyez assez précis pour pouvoir mesurer cet accomplissement plus tard.

Demandez à votre nouveau collaborateur :

"Selon vous, sur quoi serez-vous évalué au 90e jour ?"

Posez la même question à son manager, mais faites-le séparément et avant de lui montrer la réponse de votre collaborateur.

Si le manager et le collaborateur n’ont pas la même idée de ce sur quoi ils vont être évalués, vous avez repéré un problème potentiel. En identifiant ce problème dès le 30e jour, vous avez l’occasion de discuter de vos attentes respectives.

Mieux vaut repérer les problèmes potentiels tôt que d’attendre le 90e jour et de se retrouver avec des inquiétudes sur la performance fondées sur des malentendus.

La suite dépend du type d’écart que vous constatez. Si votre collaborateur énumère beaucoup plus d’objectifs que son manager, c’est peut-être parce qu’il traite tout ce qu’on lui demande comme une priorité. Dans ce cas, il a besoin qu’on l’autorise à dire non.

En revanche, si votre collaborateur énumère moins d’objectifs que son manager, c’est peut-être parce que ce dernier jugeait certaines attentes trop évidentes pour être formulées, alors qu’en réalité, elles ne l’ont jamais été.

Lors de ce point de suivi, vérifiez également que les entretiens individuels ont bien eu lieu comme convenu. En effet, une étude Gallup montre que les managers expliquent au moins 70 % des différences d’engagement des collaborateurs entre les équipes. Si ces entretiens individuels n’ont pas eu lieu régulièrement durant ce premier mois, c’est préoccupant et bien plus important que n’importe quelle tâche RH figurant sur votre liste.

Au 90e jour : faites le point sur les premières réussites

Au bout de 90 jours, revenez sur les objectifs définis au 30e jour. Quels livrables votre collaborateur a-t-il réalisés ? Sur quels points a-t-il eu besoin de plus d’aide que vous ne l’aviez prévu ?

A-t-il pris en charge quelque chose dont l’équipe avait besoin, mais qui n’était pas prévu dans le plan initial ? Cela est souvent un bon indicateur d’une première réussite.

Saluez la contribution du nouveau collaborateur d’une manière qui convient à la fois à lui et à l’équipe. Pour beaucoup de personnes, un mot de remerciement lors d’une réunion d’équipe suffit, mais si vous n’êtes pas sûr, demandez-lui. Il est important que cette reconnaissance n’ait pas lieu uniquement parce qu’elle figure sur votre checklist.

Posez-lui des questions comme :

"Qu’est-ce qui vous aurait aidé à apporter votre contribution plus tôt ?"

Les réponses peuvent inclure l’accès à certains systèmes, la compréhension des responsabilités de prise de décision, une formation donnée sur le moment, et bien d’autres choses. Tous ces problèmes renvoient aux étapes précédentes dans le processus d’intégration. Par exemple, si une formation a été donnée trop tard, cela indique probablement un problème de planification lors de la pré-intégration.

Ajoutez chacun de ces problèmes spécifiques à votre liste d’intégration, et attribuez-lui un responsable.

Profitez du cap des 90 jours pour clore officiellement le processus d’intégration et passer à un rythme régulier de points avec le manager. Si le poste est complexe, vous voudrez peut-être continuer à travailler sur le plan de formation. Gardez à l’esprit qu’il peut falloir quelques mois pour atteindre le point d’équilibre, et que c’est normal.

Comment partager les résultats avec les membres de l’équipe tout en respectant leur anonymat ?

Regarder les résultats d’une seule cohorte à la fois rend difficile le repérage des problèmes ou des tendances dans votre processus d’intégration. Il faut pouvoir examiner les résultats de plusieurs cohortes ensemble.

Il est important de bien séparer ces canaux de communication. Les questions posées le premier jour et le 30e jour sont des échanges individuels entre le responsable et le nouveau collaborateur. Les réponses agrégées par cohorte sont un autre canal. Elles doivent être présentées en respectant l’anonymat, afin que les interrogés se sentent libres de répondre sincèrement.

Si vous créez des cohortes en fonction du trimestre d’arrivée, du département, du lieu de travail, ou du mode de travail (télétravail ou sur site), soyez conscient du risque de réidentification. Ce risque demande une vigilance particulière lorsque les résultats sont présentés au niveau des managers. C’est l’analyse la plus utile pour eux, mais aussi celle où le risque de réidentification est le plus élevé, puisque la plupart des managers n’intègrent que quelques personnes par an.

Pour garantir l’anonymat, vous pouvez décider de ne pas partager les résultats ou commentaires tant qu’un nombre minimal de réponses n’est pas atteint. Les commentaires laissent souvent deviner l’identité des membres de l’équipe, même quand les résultats chiffrés ne le permettent pas. Un seuil d’environ 5 réponses est un point de départ raisonnable.

Pour les très petites équipes, il faudra parfois faire une compilation des réponses sur plusieurs trimestres ou regrouper les sous-groupes comparables pour obtenir suffisamment de réponses et être en mesure de partager les résultats sans risque.

Une fois que vous êtes sûr de respecter l’anonymat, vous pouvez vous atteler à l’identification de tendances à partir de vos trois points de contact. Par exemple, si vous remarquez que les collaborateurs en télétravail disent se sentir moins soutenus durant leur première semaine, vous pouvez regarder de plus près la manière dont ils sont confiés à leur parrain ou marraine. Si, après 30 jours, plusieurs collaborateurs d’un même manager disent que leur rôle n’est pas clair, ce peut être l’occasion d’une conversation de coaching. Si, au 90e jour, plusieurs collaborateurs de différents services rapportent avoir reçu les ressources trop tard, cela peut être le signe d’un problème général dans le processus d’intégration plutôt que d’un problème propre à une équipe.

Évitez de tirer des conclusions à partir des mauvais résultats d’une seule cohorte. Toutes les cohortes n’ont pas la même taille, et les plus petites peuvent donner des résultats plus variables. Attendez d’avoir un nombre suffisant de réponses qui appuient une tendance avant de la confirmer, puis discutez-en avec la personne en charge de l’étape d’intégration concernée.

Enfin, pensez à inclure dans votre processus d’intégration des groupes qui n’en font généralement pas partie. Par exemple, les collaborateurs qui changent de poste dans l’entreprise n’ont pas à refaire les mêmes démarches administratives, mais ils auront un nouveau manager, une nouvelle équipe et de nouveaux objectifs, dont ils pourront parler lors de ces points d’écoute individuels. C’est également le cas pour les personnes réembauchées ou qui arrivent dans l’entreprise à la suite d’une acquisition. Gardez en tête que leur connaissance de certaines parties de l’organisation peut influencer leurs réponses.

Comment Sparkbay peut vous aider à identifier les lacunes en matière d’intégration entre les équipes

Avec Sparkbay, vous pouvez automatiser la réalisation de points réguliers d’intégration, pour que les managers n’aient pas à se souvenir de les organiser.

Utilisez une enquête courte comme celle ci-dessous, ou personnalisez les questions selon les différentes étapes de votre processus d’intégration, et les réponses que vous souhaitez obtenir.

Dans une grande organisation, il est difficile de savoir si une mauvaise expérience durant la première semaine est due à un problème causé par une équipe de recrutement en particulier, ou à un problème qui touche l’ensemble de l’organisation.

Les fonctionnalités de reporting de Sparkbay vous permettent de comparer différents groupes de collaborateurs (par exemple par service ou par manager). Nous définissons automatiquement les droits d’accès aux rapports en fonction de votre hiérarchie, pour que chaque manager puisse uniquement accéder aux rapports de ses équipes.

Pour garantir l’anonymat, nous masquons les résultats d’enquête s’il n’y a pas assez de réponses. Vous pouvez modifier ce seuil (qui est de 5 par défaut). Cela signifie qu’une petite cohorte pourrait mettre plus de temps à apparaître dans un rapport de groupe.

Cela explique aussi pourquoi il est important de prévoir plusieurs canaux de retours pour les sujets urgents : il doit toujours être possible de s’adresser à une personne identifiée !

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Comment créer une checklist d’intégration en 5 étapes faciles ?

Divisez votre checklist d’intégration en plusieurs phases (par exemple : Pré-intégration, Premier jour, Première semaine, 30e jour, 90e jour).

Pour chaque phase, indiquez les actions à mener et la personne responsable.

Puis, pour chaque phase, notez une question qui vous permettra de vérifier que tout s’est bien passé.

1. Déterminez ce que le nouveau collaborateur devrait être capable de faire à la fin de chaque phase. Concentrez-vous sur les résultats à atteindre plutôt que sur les tâches.
2. Attribuez chaque tâche à une personne spécifique et donnez-lui une date limite basée sur la date de début du poste (par exemple : tâche à compléter avant la fin de la première semaine).
3. Sélectionnez les étapes qui seront identiques pour toute l’entreprise, et celles que les responsables de poste et de site pourront adapter.
4. Notez une seule question par phase, et retenez-vous d’en ajouter d’autres tant que vous n’avez pas donné suite à ce que la première vous a appris.
5. Tous les trimestres, analysez les réponses par cohorte et retravaillez les étapes qui posent problème.

Par exemple, un cadre supérieur pourrait avoir besoin de rencontrer des homologues impliqués dans la prise de décisions, et ce dès la phase de pré-intégration ou durant les premières semaines. La raison ? Ses premiers succès dépendront d’une influence qu’il n’a pas encore eu l’occasion de construire.

Un collaborateur en télétravail aura peut-être besoin d’être présenté à l’équipe plus tôt : personne ne le croisera dans les couloirs, et une équipe débordée a vite fait de l’oublier.

Si vous modifiez votre checklist d’intégration, assurez-vous de présenter ces changements aux managers et de leur expliquer pourquoi ces modifications ont été apportées.

Sinon, ils continueront probablement à utiliser des modèles sauvegardés ou d’anciennes pages du wiki d’équipe que vous avez pourtant mises à jour, et les changements n’atteindront pas les nouveaux collaborateurs.

Lorsque vous révisez votre checklist, n’enlevez une étape que si les données d’écoute prouvent qu’elle n’a aucun effet. Par exemple, si les cohortes qui n’ont pas eu une étape donnée font état des mêmes niveaux d’accompagnement et de clarté que celles qui l’ont eue, vous pouvez envisager de l’enlever. Par contre, n’enlevez pas une étape simplement parce qu’un manager la trouve fastidieuse, ou bien que les nouveaux salariés ne la mentionnent pas dans leurs réponses.

Bien souvent, ce sont justement les étapes qui « passent sous les radars » – comme vérifier que la paie est versée à temps – qui remplissent correctement leur rôle.

Réponses rapides aux questions fréquentes sur l’intégration

Combien de temps un processus d’intégration devrait-il durer ? La durée classique d’un processus d’intégration est d’environ 90 jours, et c’est aussi une durée minimale raisonnable pour un nouveau processus d’intégration.

Cela dit, la fin de votre processus d’intégration compte moins que de savoir si la personne a atteint son point d’équilibre. Pour les postes particulièrement complexes ou de haut niveau, le plan de formation et de développement peut largement dépasser le programme d’intégration officiel, parfois jusqu’à un an. Et si, dans votre organisation, le 90e jour marque aussi la fin de la période d’essai, vous voudrez peut-être garder votre question d’écoute du 90e jour séparée de l’entretien de fin de période d’essai.

En effet, les collaborateurs ne se sentiront peut-être pas à l’aise de partager ce qui a fonctionné ou non si le renouvellement de leur contrat est évalué lors du même entretien.

L’accueil des collaborateurs est-il la même chose que leur onboarding ?

Non.

Mais la différence principale entre l’accueil et l’onboarding, c’est que l’accueil des collaborateurs est un événement. C’est quelque chose que votre organisation peut facilement prendre en charge, et dont elle peut mesurer les résultats, ce qui attire généralement budget et attention.

L’intégration des collaborateurs, elle, se fait au cours des semaines qui suivent. Elle passe en grande partie par des conversations avec un manager, et n’est donc que rarement mesurée.

Qui est responsable de quoi durant le processus d’intégration ?

Les RH sont responsables du processus d’intégration et de la checklist commune.

Le manager qui recrute est responsable des objectifs, du processus de feedback, et en fin de compte de la bonne prise de poste du nouveau collaborateur.

Pourquoi est-il important de savoir qui est responsable de quoi ?

Si le rôle joué par le manager qui recrute dans le processus d’intégration n’est pas clairement exprimé, ce dernier peut facilement penser que l’intégration est à la charge des RH. Certains éléments importants pour atteindre le point d’équilibre risquent alors d’être négligés.

Faut-il créer une checklist d’intégration différente pour les collaborateurs à distance ?

Dans la plupart des cas, non. Vous pourrez probablement utiliser la même checklist, mais adaptez le calendrier pour certaines activités d’intégration. Par exemple, pour les collaborateurs à distance, vous devrez envoyer le matériel et donner accès aux systèmes avant leur premier jour.

Vous devrez prévoir des créneaux horaires spécifiques pour les présentations en personne, au lieu de supposer qu’une rencontre aura lieu spontanément.

Et vous devrez trouver un moyen pour que les collaborateurs à distance obtiennent rapidement de l’aide lorsqu’il n’y a personne de disponible au bureau d’à côté.

Et pour les mobilités internes ? Un processus d’intégration séparé est-il nécessaire ?

Non. Vous pouvez utiliser le même processus d’intégration et les mêmes questions d’écoute. Il y a moins de paperasse, mais un nouveau manager et de nouveaux objectifs peuvent mener aux mêmes problèmes de clarté que pour un nouvel arrivant.

De plus, les collaborateurs qui changent de poste en interne sont ceux qu’on oublie le plus souvent dans les démarches d’écoute liées à l’intégration. Ils méritent donc qu’on leur prête attention !

Quelles questions inclure dans une enquête d’intégration ?

En vous appuyant sur les trois questions ci-dessus, vous pouvez demander à vos collaborateurs de répondre aux questions suivantes :

• Est-ce que cela vous a aidé durant votre première semaine ? (À envoyer durant la première semaine)
• Les attentes liées à votre poste sont-elles claires ? (À envoyer après 30 jours)
• Qu’est-ce qui aurait pu vous aider à contribuer plus tôt à l’équipe ? (À envoyer après 90 jours)

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