Liste de contrôle d’intégration d’un nouvel employé : quelles tâches et suivis prévoir, de l’acceptation de l’offre jusqu’au 90e jour ?

Vous avez coché toutes les cases de votre liste de contrôle pour l’arrivée de votre nouvel employé.

Du moins, c’est ce que vous croyez.

Cela fait maintenant quelques semaines que votre nouvel employé est arrivé, et il ne sait toujours pas sur quoi travailler en premier.

Vous vous rendez compte que la plupart des listes de contrôle d’intégration sont pensées en fonction des attentes des RH, de l’IT, des services généraux, et même du gestionnaire. Elles sont conçues pour très bien éviter les erreurs logistiques, mais il leur manque la dimension humaine.

Lorsqu’un ticket est fermé, vous ne pouvez pas savoir si la personne installée à son bureau sait à qui s’adresser en cas de question.

Sait-elle à qui parler en cas de problème technique ? Et si elle a une question sur son travail ? Peut-elle vous dire les critères sur lesquels son gestionnaire l’évaluera lors de son bilan des 90 jours ?

Vous trouverez ci-dessous une liste de contrôle pour chaque étape, de l’acceptation de l’offre jusqu’au 90e jour, ainsi qu’un espace pour prendre le temps de faire le point avec votre nouvel employé.

Les tâches de la liste de contrôle vous aideront à repérer ce qui pourrait manquer, et les questions vous permettront de voir si ce que vous pensiez avoir mis en place ne fonctionne pas vraiment.

Peut-être que les attentes n’étaient pas claires, que le parrain ou la marraine n’a jamais eu le temps de prendre des nouvelles, ou que la personne référente n’a pas été aussi utile qu’elle aurait pu l’être.

N’oubliez pas qu’une liste de contrôle d’intégration est un travail d’équipe

Dans une grande organisation, une liste de contrôle d’intégration est un exercice de collaboration entre les RH, l’IT, les services généraux et le gestionnaire recruteur.

Qu’est-ce que cela veut dire ? Eh bien, c’est rarement au niveau des tâches que ça bloque. Tout le monde sait qu’il faut "configurer les accès aux systèmes", "commander un ordinateur portable", ou "préparer un badge" pour le nouvel employé.

Mais souvent, ces tâches requièrent plusieurs validations qui peuvent causer des délais. Par exemple, l’IT peut avoir besoin que le gestionnaire confirme le profil du poste afin de créer les bons groupes d’accès. Mais le gestionnaire, lui, attend une validation du centre de coûts ou des effectifs.

Ce qui fait que la tâche "configurer les accès aux systèmes" reste dans une file d’attente : elle attend d’être réalisée, mais personne n’est officiellement responsable de la finaliser.

Pour éviter cela, détaillez toutes les validations nécessaires pour chaque tâche de votre liste de contrôle d’intégration, et pour chacune, désignez un responsable et une échéance par rapport à la date d’arrivée (par exemple J-10 ou J-3).

Pensez également à la manière dont vous allez gérer les différents éléments de votre processus d’intégration. La liste de contrôle du nouvel employé est principalement logistique.

Le plan d’intégration, quant à lui, aide les employés à comprendre ce qu’ils doivent apprendre, ce qu’ils doivent livrer, et les échéances.

Et il y a aussi les points d’écoute, qui vous permettent de vérifier si la liste de contrôle et le plan d’intégration ont été efficaces.

Vous voyez pourquoi c’est important. La plupart des programmes d’intégration se concentrent sur l’exécution de leur liste de contrôle et la mise en œuvre de leur plan d’intégration. Ils prennent leur taux d’achèvement comme le signe que tout a bien eu lieu.

Et si toutes les cases étaient cochées, mais que personne ne se sentait bien accueilli ?

Et si votre calendrier indiquait "Présentation programmée", mais que le collègue mis en binôme avec votre nouvel employé avait une journée tellement chargée qu’il n’avait pu lui consacrer que quelques minutes avant de devoir filer ?

Et si votre système indiquait que le nouvel employé avait vu son parrain/marraine, alors qu’ils n’avaient eu le temps que de prendre un café en vitesse avant que cette personne ne file terminer une tâche à échéance ?

Et si votre outil de suivi indiquait "Tout va bien" parce que le gestionnaire avait fait le point avec le nouvel employé la semaine dernière, alors que cet entretien individuel avait été annulé pour la troisième semaine consécutive à cause d’un conflit d’horaire ?

Même lorsque toutes les cases sont cochées, une étude Gallup montre que seule une petite minorité d’employés est tout à fait d’accord avec l’affirmation "Mon organisation gère très bien l’intégration".

Alors, qu’est-ce que votre outil de suivi d’intégration laisse de côté ?

• Votre nouvel employé se sent-il à l’aise de poser des questions "naïves", ou reste-t-il silencieux par peur de passer pour quelqu’un de lent ?
• Comprend-il clairement ce qu’est un "travail de qualité" à ce poste, d’une manière qui correspond aux attentes de son gestionnaire ?
• A-t-il produit quelque chose que quelqu’un d’autre utilise vraiment ?
• Dirait-il à un ami que cette expérience d’intégration valait la peine ?

La seule façon de répondre à ces questions est d’associer vos tâches d’intégration à de brefs moments d’écoute.

Inscrivez ces moments à l’agenda. Si la première fois que vous avez des nouvelles de votre nouvel employé, c’est deux semaines plus tard, parce qu’il est venu dans votre bureau avec un problème, vous l’aurez déjà catalogué comme un râleur avant même qu’il ait eu le temps de créer un climat de confiance avec qui que ce soit.

Un appel du département RH à la date prévue, avec quelques questions rapides sur le déroulement de l’intégration, élimine ce risque. L’employé sait que c’est un point de suivi de routine, et non une occasion d’exprimer ses griefs.

Évaluez vos nouveaux employés selon le temps qu’il leur faut pour atteindre leur point d’équilibre, et non selon le nombre de tâches réalisées

Dans son livre The First 90 Days, l’auteur Michael Watkins explique que les personnes qui prennent un nouveau poste doivent rapidement accomplir trois choses : comprendre leur nouvel environnement, clarifier les attentes avec leur gestionnaire, et obtenir des premières réussites pour gagner en crédibilité.

Bien que Watkins se concentre principalement sur les leaders, son concept de "point d’équilibre" peut s’appliquer à des employés à n’importe quel poste. Ce point d’équilibre est le moment où ils ont apporté autant de valeur qu’ils en ont consommé pendant leur période d’apprentissage.

Un employé à l’accueil atteindra ce point d’équilibre bien plus rapidement qu’un directeur de département. Vous disposez ainsi d’une façon de mesurer la réussite relative au poste, plutôt que d’appliquer un calendrier rigide.

Appliquer cette approche à votre processus d’intégration vous aide à comprendre ce que vous demandez aux nouveaux employés à chaque étape. Après une semaine, vous pouvez vérifier si la personne a la clarté et le soutien nécessaires pour démarrer. Au 30e jour, vous pouvez vérifier si le nouvel employé et son gestionnaire sont d’accord sur les priorités.

Et au 90e jour, vous pouvez faire le point sur ce que le nouvel employé a apporté, et sur les difficultés qui l’ont ralenti.

Les recherches de Talya Bauer et ses collègues sur les facteurs qui amènent à une intégration réussie montrent que la compréhension du rôle et l’acceptation par les collègues mènent à une meilleure adaptation. Ces éléments ne figurent généralement pas dans une liste de contrôle. Et ce n’est pas non plus ce qu’un identifiant de connexion fonctionnel garantit habituellement.

Enfin, ne tenez pas pour acquis que vos meilleurs éléments n’ont pas besoin d’intégration. Dans son livre Chasing Stars, l’auteur Boris Groysberg explique que le succès d’un employé exceptionnel dépend en partie des collègues, systèmes et connaissances de l’organisation qui l’entourent. C’est pourquoi ce statut de superstar ne se transfère souvent pas chez un nouvel employeur. Les employés expérimentés se retrouvent souvent à devoir créer des liens et acquérir des connaissances spécifiques au contexte par eux-mêmes, car leur CV impressionnant laisse penser qu’ils sauront se débrouiller seuls.

À quoi ressemble une liste de contrôle de pré-intégration ?

La pré-intégration commence dès que votre nouvel employé accepte votre offre. Mais n’oubliez pas que de nombreux problèmes rencontrés le premier jour découlent d’activités qui auraient dû être réalisées pendant la phase de pré-intégration.

En ce qui concerne les activités de pré-intégration, demandez-vous : qui est responsable de s’assurer que ces activités sont réalisées ? On entend souvent parler de départements responsables de certaines activités, mais il est plus utile de savoir exactement qui, au sein de ces départements, est responsable de ces activités.

• Envoyer le contrat et indiquer une date limite de signature (au lieu de "quand vous aurez le temps"), en rapport avec la date de début
• Faire les demandes de matériel et d’accès à temps, de manière à obtenir toutes les validations avant toute commande ou mise à disposition
• Choisir un parrain ou une marraine pour le nouvel employé et confirmer avec le gestionnaire de ce parrain ou de cette marraine le temps que cela lui prendra dans sa journée, afin d’éviter que le nouvel employé ait l’impression de lui créer une surcharge de travail
• Envoyer un courriel de bienvenue, précisant où se présenter et le nom d’une personne qui sera réellement disponible le matin du premier jour
• Partager un programme pour la première semaine, avec de nombreuses plages libres
• Expliquer à l’équipe qui est le nouvel employé, ses responsabilités, et ce qu’on ne lui demandera pas encore d’assumer (pour éviter qu’on lui délègue trop de travail trop tôt)

Une fois l’offre acceptée, demandez à quelqu’un de l’équipe (pas forcément aux RH) d’envoyer un courriel ou message informel et bref, par exemple :

"Que souhaitez-vous savoir avant de commencer ?"

Cela vous permettra de voir qui dans l’équipe devrait répondre à quelles questions. S’il s’agit de questions comme "Où puis-je me garer ?" ou "Je ne trouve pas le formulaire dont j’ai besoin", les RH peuvent s’en occuper rapidement. Mais s’il est question de "À qui vais-je me rattacher ?" ou "Quel est le périmètre de mon poste ?", il est important de transmettre la question à son gestionnaire plutôt que d’y répondre depuis les RH.

C’est une conversation importante à avoir au sein de votre équipe, et celle-ci devrait voir ces questions comme un signe potentiellement positif : elles peuvent indiquer qu’il y a lieu de rectifier le tir entre le poste annoncé et la réalité du poste, avant le premier jour, plutôt que d’attendre que le nouvel employé ait commencé pour s’en rendre compte.

La manière dont votre équipe répond à ces questions est également une occasion de montrer s’il est sans risque ou non de poser des questions dans votre organisation. La plupart des recherches sur l’intégration des nouveaux employés démontrent que ceux qui s’intègrent bien sont ceux qui demandent à leurs collègues les informations dont ils ont besoin, et qui reçoivent des réponses utiles en retour.

Si l’acceptation de l’offre et la date de début de l’employé sont séparées de plus d’un mois, pensez à prévoir un suivi à mi-chemin. Ce suivi doit venir du gestionnaire et non des RH, afin que le nouvel employé reçoive des nouvelles de la personne pour qui il va travailler.

Créez une liste de contrôle des documents à fournir par le nouvel employé

Pour bien organiser votre intégration, évitez de passer la première journée à courir après des documents manquants.

• Contrat signé et éventuels formulaires fiscaux à remplir
• Vérifications d’identité ou du droit au travail si nécessaire (à noter : les délais légaux applicables dans chaque pays)
• Coordonnées bancaires/informations nécessaires à la paie, choix des avantages sociaux, coordonnées d’une personne à prévenir en cas d’urgence
• Confirmation de réception du livret d’accueil, code de conduite, règles de sécurité et conditions de confidentialité

Recueillez le plus possible de ces éléments avant la date d’arrivée de l’employé, au moyen d’un processus numérique sécurisé.

Et expliquez bien pourquoi vous demandez ces documents et avec qui ils seront partagés. Vos nouveaux employés seront attentifs au fait que leurs coordonnées bancaires soient envoyées dans un fil de courriels ordinaire. Ils s’en serviront pour évaluer la manière dont vous gérez leurs données.

Si votre entreprise est présente dans plusieurs pays, ayez à l’esprit que votre liste de documents « standards » peut être basée sur la législation de votre pays d’origine. Envisagez de demander à votre équipe RH locale ou à votre équipe juridique de créer sa propre liste pour son pays, en partant de votre liste de contrôle globale.

Faites de son premier jour un vrai commencement, et non une succession de présentations

Ne partez pas du principe que tout fonctionnera simplement parce que le département informatique dit avoir clôturé un ticket. Demandez à quelqu’un de vérifier, avant l’arrivée du nouvel employé, que les systèmes principaux s’ouvrent bien avec les droits d’accès correspondant à son poste.

Si quelque chose ne fonctionne pas le premier jour, assurez-vous qu’une personne spécifique est en charge du problème et qu’elle le suit jusqu’à résolution.

Sinon, vous risquez d’avoir un nouvel employé en train de faire des allers-retours entre le département informatique et son gestionnaire, chacun pensant que c’est l’autre qui va gérer le problème.

Demandez au gestionnaire du nouvel employé d’animer leur première réunion. Celui-ci devra préciser à la personne son rôle, sa première tâche à proprement parler, et les personnes à contacter en cas de questions.

Présentez ensuite le nouvel employé aux personnes avec qui il sera amené à travailler pour accomplir cette tâche.

Ce n’est toutefois pas le moment de multiplier les présentations hasardeuses. Votre gestionnaire risque de ne pas se souvenir du nom de toutes ces personnes lorsqu’il les recroisera un mois plus tard.

Rappelez au parrain ou à la marraine du nouvel employé qu’ils doivent prendre contact avec lui le premier jour, et non pas attendre « un de ces jours cette semaine ».

Tâchez de laisser des plages horaires libres dans son agenda. Bloquer toute sa journée pour des présentations peut sembler une bonne idée, mais cela garantit seulement qu’il passera le reste de la semaine à essayer de se souvenir de qui est qui, et de ce que fait chacun.

Si le nouvel employé est en télétravail, envoyez-lui son matériel plusieurs jours ouvrés à l’avance (voire plus tôt si l’envoi implique de passer une frontière) et planifiez un appel pour qu’il se connecte pour la première fois avant son premier jour. L’activation de l’authentification multifacteur (MFA) et la configuration du VPN sont en effet des points de blocage fréquents pour les prises de poste en télétravail, et il est frustrant d’avoir à les résoudre seul.

Le premier jour, présentez-lui les outils principaux qu’il utilisera lors d’un appel vidéo, et organisez vous-même un café entre lui et son parrain ou sa marraine.

Ne comptez pas sur le hasard pour que quelqu’un lui écrive et se présente. Dans une équipe en télétravail, cela n’arrive généralement pas.

À la fin de son premier jour, demandez au nouvel employé :

"Qu’est-ce qui n’est toujours pas clair après cette journée ?"

Essayez d’éviter la réponse prévisible : « Rien ». C’est la réponse par défaut à toute question le premier jour.

Le problème, c’est qu’à ce moment-là, le nouvel employé n’a pas encore assez d’informations pour savoir ce qu’il ne sait pas.

Fin de la première semaine : vérifiez si l’aide fonctionne vraiment

À la fin de la première semaine, le nouvel employé devrait avoir accès à tous les outils dont il a besoin, avoir commencé sa première vraie tâche, et savoir vers qui se tourner pour poser ses questions (au moins deux personnes). Son parrain ou sa marraine devrait déjà l’avoir rencontré à plusieurs reprises.

Demandez au nouvel employé :

"Si vous avez été bloqué cette semaine, saviez-vous à qui vous adresser ? Cette personne vous a-t-elle été utile ?"

Le but est de vérifier si l’aide apportée a été réellement utile. S’il ne sait pas vous citer de nom, mettez-le en relation avec une personne précise dans les deux jours ouvrés. Si un problème informatique l’a bloqué, faites-le remonter et posez une date limite pour la résolution du problème.

Et attention à ne pas interpréter la rétroaction de la première semaine comme un jugement sur la réussite du parrain ou de la marraine. Avant de conclure à un échec, vérifiez si le nouvel employé n’avait pas en fait besoin de quelqu’un dont les compétences dépassent celles de cette personne. Vérifiez aussi si on lui a même accordé du temps pour jouer ce rôle.

La plupart des « problèmes de binôme » entrent dans l’une de ces catégories.

Il est important de vous en occuper maintenant, car au 30e jour, il se peut que le nouvel employé ait trouvé une solution de contournement et que vous ne remarquiez plus le problème.

Au 30e jour : faites un contrôle à l’aveugle pour vérifier que les attentes sont alignées

Ça fait maintenant 30 jours que votre nouvel employé a commencé. Il est temps de programmer un entretien individuel structuré.

L’objectif de cet entretien est de comprendre ce que votre employé a appris durant le dernier mois, et sur quels types de tâches il a commencé à travailler. Y a-t-il eu des changements de priorités depuis la validation du poste ?

Dans la plupart des équipes, les priorités ont changé. C’est le moment idéal pour vous mettre d’accord sur ce que votre nouvel employé devra avoir accompli au 90e jour. Soyez assez précis pour pouvoir mesurer cet accomplissement plus tard.

Demandez à votre nouvel employé :

"À votre avis, sur quoi serez-vous évalué au 90e jour ?"

Posez la même question à son gestionnaire, mais faites-le séparément et avant de lui montrer la réponse de votre employé.

Si le gestionnaire et l’employé n’ont pas la même idée de ce sur quoi ils vont être évalués, vous avez repéré un problème potentiel. En l’identifiant dès le 30e jour, vous avez l’occasion de discuter de vos attentes respectives.

Mieux vaut repérer les problèmes potentiels tôt que d’attendre le 90e jour et de se retrouver avec des inquiétudes sur la performance fondées sur des malentendus.

La suite dépend du type d’écart que vous constatez. Si votre employé énumère beaucoup plus d’objectifs que son gestionnaire, c’est peut-être parce qu’il traite tout ce qu’on lui demande comme une priorité. Dans ce cas, il a besoin qu’on l’autorise à refuser certaines demandes.

Par contre, si votre employé énumère moins d’objectifs que son gestionnaire, c’est peut-être parce que ce dernier jugeait certaines attentes trop évidentes pour être formulées, alors qu’en réalité, elles ne l’ont jamais été.

Lors de ce point de suivi, vérifiez également que les entretiens individuels ont bien eu lieu comme convenu. En effet, une étude Gallup montre que les gestionnaires expliquent au moins 70 % des différences d’engagement des employés entre les équipes. Si ces entretiens individuels n’ont pas eu lieu régulièrement durant ce premier mois, cela est inquiétant et bien plus important que n’importe quelle tâche RH figurant sur votre liste.

Au 90e jour : faites le point sur les premières réussites

Au bout de 90 jours, revenez sur les objectifs définis au 30e jour. Quels livrables l’employé a-t-il réalisés ? Sur quels points a-t-il eu besoin de plus d’aide que vous ne l’aviez prévu ?

A-t-il pris en charge quelque chose dont l’équipe avait besoin, mais qui n’était pas prévu dans le plan initial ? Cela est souvent un bon indicateur d’une première réussite.

Soulignez la contribution du nouvel employé d’une manière qui convient à la fois à lui et à l’équipe. Pour beaucoup de personnes, un mot de remerciement lors d’une réunion d’équipe suffit, mais si vous n’êtes pas sûr, demandez-lui. Il est important que cette reconnaissance n’ait pas lieu uniquement parce qu’elle figure sur votre liste de contrôle.

Posez-lui des questions comme :

"Qu’est-ce qui vous aurait aidé à apporter votre contribution plus tôt ?"

Les réponses peuvent inclure l’accès à certains systèmes, la compréhension des responsabilités de prise de décision, une formation donnée sur le moment, et bien d’autres choses. Tous ces problèmes renvoient aux étapes précédentes dans le processus d’intégration. Par exemple, si une formation a été donnée trop tard, cela indique probablement un problème de planification lors de la pré-intégration.

Ajoutez chacun de ces problèmes spécifiques à votre liste d’intégration, et attribuez-lui un responsable.

Profitez du cap des 90 jours pour clore officiellement le processus d’intégration et passer à un rythme régulier de suivis avec le gestionnaire. Si le poste est complexe, vous voudrez peut-être continuer à travailler sur le plan de formation. Gardez à l’esprit qu’il peut falloir quelques mois pour atteindre le point d’équilibre, et que c’est normal.

Comment présenter les résultats aux membres de l’équipe en respectant leur anonymat ?

Analyser les résultats cohorte par cohorte rend difficile l’identification des problèmes ou des tendances dans votre processus d’intégration. Vous devez pouvoir examiner les résultats de différentes cohortes ensemble.

Il est important de séparer ces canaux de communication. Les questions du premier jour et du 30e jour sont des échanges individuels entre gestionnaires et nouveaux employés. Les données agrégées des réponses des cohortes appartiennent à un autre canal, et doivent être présentées de manière à respecter l’anonymat, afin que les personnes interrogées se sentent à l’aise pour répondre honnêtement.

Lorsque vous créez des cohortes en fonction du trimestre d’arrivée, du département, du lieu de travail ou en télétravail vs travail sur site, soyez conscient du risque de réidentification. Ce risque est particulièrement important lorsque vous présentez les résultats au niveau des gestionnaires. C’est l’analyse qui leur est la plus utile, mais c’est aussi celle qui présente le plus grand risque de réidentification, puisque la plupart des gestionnaires n’accueillent qu’un petit nombre de personnes chaque année.

Pour garantir l’anonymat, vous pouvez exiger un nombre minimal de réponses avant de présenter des résultats ou des commentaires. Les commentaires permettent souvent de réidentifier des membres de l’équipe, même lorsque les résultats chiffrés ne le permettent pas. Un minimum d’environ 5 réponses est un point de départ raisonnable.

Pour les très petites équipes, vous devrez peut-être faire des regroupements de plusieurs trimestres ou groupes similaires afin d’avoir suffisamment de réponses et présenter les résultats sans risque.

Une fois que vous êtes sûr de respecter l’anonymat, vous pouvez commencer à repérer des tendances à partir de vos trois points de contact. Par exemple, si vous remarquez que les employés en télétravail disent se sentir moins soutenus durant leur première semaine, vous pouvez examiner la manière dont ils sont confiés à leur parrain ou marraine. Si, après 30 jours, plusieurs employés d’un même gestionnaire déclarent que leur rôle n’est pas clair, cela peut être l’occasion d’une conversation de coaching. Si, au 90e jour, plusieurs employés de différents départements rapportent avoir reçu des ressources trop tard, cela peut indiquer un problème dans le processus d’intégration commun plutôt qu’un problème propre à une équipe.

Évitez de tirer des conclusions à partir des mauvais résultats d’une seule cohorte. La taille des cohortes varie, et les petites cohortes peuvent présenter des résultats plus variables. Attendez d’avoir suffisamment de réponses qui appuient une tendance avant de la confirmer, puis parlez-en avec la personne responsable de l’étape d’intégration concernée.

Enfin, réfléchissez à inclure dans votre processus d’intégration des groupes que vous n’incluez généralement pas. Par exemple, les employés qui changent de poste au sein de l’entreprise n’ont pas à suivre le même processus administratif, mais ils auront un nouveau gestionnaire, une nouvelle équipe et de nouveaux objectifs, dont ils peuvent parler lors de ces points d’écoute individuels. Il en va de même pour les employés réembauchés ou ceux qui rejoignent l’entreprise suite à une acquisition. Gardez à l’esprit que leur connaissance de certaines parties de l’organisation peut avoir une influence sur leurs réponses.

Comment Sparkbay peut vous aider à identifier les lacunes en matière d’intégration entre les équipes

Avec Sparkbay, vous pouvez automatiser la réalisation de points réguliers d’intégration, de manière à ce que les gestionnaires n’aient pas à se souvenir de les organiser.

Vous pouvez utiliser un sondage court comme celui ci-dessous, ou bien personnaliser les questions en fonction des différentes étapes de votre processus d’intégration, et des réponses que vous souhaitez obtenir.

Dans une grande organisation, il est difficile de savoir si une mauvaise expérience durant la première semaine est due à un problème causé par une équipe de recrutement en particulier, ou à un problème qui touche l’ensemble de l’organisation.

Les fonctionnalités de rapports de Sparkbay vous permettent de comparer différents groupes d’employés (par exemple par département ou par gestionnaire). Nous définissons automatiquement les droits d’accès aux rapports en fonction de votre hiérarchie, de manière à ce que chaque gestionnaire puisse uniquement accéder aux rapports de ses équipes.

Pour garantir l’anonymat, nous masquons les résultats de sondage s’il n’y a pas assez de réponses. Vous pouvez modifier ce seuil (qui est de 5 par défaut). Cela signifie qu’une petite cohorte pourrait mettre plus de temps à apparaître dans un rapport de groupe.

Cela explique aussi pourquoi il est important de prévoir plusieurs canaux de rétroaction pour les sujets urgents : il doit toujours être possible de s’adresser à une personne identifiée !

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Comment créer une liste de contrôle d’intégration en 5 étapes faciles ?

Divisez votre liste de contrôle d’intégration en plusieurs étapes (par exemple : Pré-intégration, Premier jour, Première semaine, 30e jour, 90e jour).

Pour chaque étape, notez ce qui doit être fait, et par qui.

Ensuite, pour chaque étape, choisissez une question qui vous aidera à savoir si les choses se sont bien passées.

1. Déterminez ce que le nouvel employé devrait être capable de faire à la fin de chaque étape. Concentrez-vous sur les résultats plutôt que sur les tâches.
2. Attribuez chaque tâche à une personne spécifique, et fixez une date limite en fonction de la date de début (par exemple : tâche à compléter avant la fin de la première semaine).
3. Décidez quelles étapes seront identiques pour toute l’organisation, et lesquelles pourront être modifiées par les responsables des postes et des sites.
4. Pour chaque étape, choisissez une question à poser, et résistez à l’envie d’en ajouter d’autres tant que vous n’avez pas donné suite à ce que la première vous a appris.
5. Tous les trimestres, examinez les réponses par cohorte, et revenez sur les étapes qui posent problème.

Par exemple, un cadre supérieur pourrait avoir besoin de rencontrer des personnes de son niveau qui prennent part aux décisions, et ce dès la phase de pré-intégration ou durant les premières semaines. En effet, ses premières réussites dépendront d’une influence qu’il n’a pas encore bâtie.

Un employé en télétravail aura peut-être besoin d’être présenté à l’équipe plus tôt : personne ne le croisera dans les couloirs, et il est facile pour une équipe débordée de l’oublier.

Si vous modifiez votre liste de contrôle d’intégration, assurez-vous d’expliquer ces changements aux gestionnaires, et de leur fournir les raisons de ces changements.

Sinon, ils utiliseront probablement des modèles enregistrés, ou d’anciennes pages du wiki d’équipe que vous avez pourtant mises à jour, et les changements n’arriveront pas jusqu’aux nouveaux employés.

Lorsque vous passez en revue votre liste de contrôle, ne supprimez une étape que si les données d’écoute prouvent que cette étape n’a pas d’effet. Par exemple, si vous constatez que les cohortes qui n’ont pas suivi une étape spécifique rapportent les mêmes niveaux de soutien et de clarté que les cohortes qui ont suivi cette étape, vous pouvez envisager de la retirer. Mais ne le faites pas simplement parce qu’un gestionnaire trouve cette étape ennuyeuse, ou qu’elle n’est pas mentionnée par les nouveaux employés dans leurs réponses.

Bien souvent, les étapes qui "passent sous le radar" – comme s’assurer que la paie est versée à temps – sont celles qui remplissent bien leur rôle.

Réponses rapides aux questions fréquentes sur l’intégration

Combien de temps un processus d’intégration devrait-il durer ? La durée classique d’un processus d’intégration est d’environ 90 jours, et c’est également une durée minimale raisonnable pour un nouveau processus d’intégration.

Cela dit, la fin de votre processus d’intégration compte moins que de savoir si la personne a atteint son point d’équilibre. Pour les postes particulièrement complexes ou de haut niveau, le plan de formation et de développement peut largement dépasser le programme d’intégration officiel, allant parfois jusqu’à un an. Et si, dans votre organisation, le 90e jour marque aussi la fin de la période d’essai, vous voudrez peut-être garder votre question d’écoute du 90e jour séparée de l’évaluation de fin de période d’essai.

Les employés ne se sentiront peut-être pas à l’aise de partager ce qui a fonctionné ou non si la prolongation de leur contrat est évaluée lors du même entretien.

L’accueil des employés est-il la même chose que leur intégration ?

Non.

Mais la différence principale entre l’accueil et l’intégration, c’est que l’accueil des employés est un événement. C’est quelque chose que votre organisation peut facilement prendre en charge et mesurer en termes de résultats, ce qui attire donc généralement budget et attention.

L’intégration des employés, elle, se fait au cours des semaines qui suivent. Elle passe en grande partie par des conversations avec un gestionnaire, et n’est donc que rarement mesurée.

Qui est responsable de quoi durant le processus d’intégration ?

Les RH sont responsables du processus d’intégration et de la liste de contrôle commune.

Le gestionnaire qui recrute est responsable des objectifs, du processus de rétroaction, et en fin de compte de la bonne prise de poste du nouvel employé.

Pourquoi est-il important de savoir qui est responsable de quoi ?

Si le rôle joué par le gestionnaire qui recrute dans le processus d’intégration n’est pas clairement exprimé, ce dernier peut facilement penser que l’intégration est à la charge des RH. Certains éléments importants pour atteindre le point d’équilibre risquent alors d’être négligés.

Faut-il créer une liste de contrôle d’intégration différente pour les employés à distance ?

Dans la plupart des cas, non. Vous pourrez probablement utiliser la même liste de contrôle, mais adaptez le calendrier pour certaines activités d’intégration. Par exemple, pour les employés à distance, vous devrez envoyer le matériel et donner accès aux systèmes avant leur premier jour.

Vous devrez prévoir des créneaux horaires spécifiques pour les présentations en personne, au lieu de supposer qu’une rencontre aura lieu spontanément.

Et vous devrez trouver un moyen pour que les employés à distance obtiennent rapidement de l’aide lorsqu’il n’y a personne de disponible au bureau d’à côté.

Et pour les mobilités internes ? Un processus d’intégration séparé est-il nécessaire ?

Non. Vous pouvez utiliser le même processus d’intégration et les mêmes questions d’écoute. Il y a moins de paperasse, mais un nouveau gestionnaire et de nouveaux objectifs peuvent mener aux mêmes problèmes de clarté que pour un nouvel arrivant.

De plus, les employés qui changent de poste en interne sont ceux qu’on oublie le plus souvent dans les démarches d’écoute liées à l’intégration. Ils méritent donc qu’on prête attention à eux !

Quelles questions inclure dans un sondage d’intégration ?

En vous appuyant sur les trois questions ci-dessus, vous pouvez demander à vos employés de répondre aux questions suivantes :

• Est-ce que cela vous a aidé durant votre première semaine ? (À envoyer durant la première semaine)
• Les attentes liées à votre poste sont-elles claires ? (À envoyer après 30 jours)
• Qu’est-ce qui aurait pu vous aider à contribuer plus tôt à l’équipe ? (À envoyer après 90 jours)

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