Indice de sécurité émotionnelle : ce qu'il mesure et comment le tester

Et si vous pouviez décoder, à l'échelle de toute l'organisation, le réflexe du « je me tais maintenant, je me défoulerai plus tard » ?

Quand personne ne dit rien en réunion, ça ne veut pas dire que tout le monde est d'accord.

Votre chef de service présente une nouvelle répartition de la charge de travail, demande si quelqu'un a des réserves, puis balaie la salle du regard pendant que douze personnes hochent la tête.

Aucune main ne se lève : le plan est validé et la réunion se termine avec dix minutes d'avance.

Et après, que se passe-t-il ?

Aux toilettes, un collaborateur lâche : « Je ne vois pas comment on va sortir tous ces rapports dans les temps. »

Ou deux autres s'échangent leurs frustrations en message privé en allant chercher un café.

Pourquoi ne pas l'avoir dit en réunion ? Parce qu'ils n'allaient certainement pas le dire devant la personne qui distribue le travail.

Et où est le problème ?

L'organisation passe à côté d'une information précoce qui ne lui coûtait presque rien. À la place, elle va devoir mobiliser des ressources autrement plus chères pour finir par :

• décaler l'échéance
• remplacer un collaborateur
• lancer une analyse d'incident

Alors, comment savoir si les gens se sentent assez en sécurité pour exprimer un désaccord, reconnaître qu'ils sont en difficulté ou signaler une erreur ?

Une piste : construire un indice de sécurité émotionnelle.

Un tel indice aide les entreprises à mesurer le quotidien vécu par les collaborateurs et à en tirer une série de scores clairs sur la liberté d'expression, la vulnérabilité, le respect, la prévisibilité des réactions du leadership, la réparation des conflits et le sentiment d'appartenance.

Utile, oui, mais un indice de sécurité ne remplace ni le travail que vous avez déjà fait, ni celui qu'il vous reste à faire. Et il ne vous dira pas non plus à quel point les collaborateurs se sont sentis à l'aise dans telle ou telle réunion.

Au-delà du « soyez vous-même au travail » : définir la sécurité émotionnelle

Un collaborateur qui se sent en sécurité émotionnelle au travail est convaincu qu'il peut montrer ses réactions humaines, parfaitement normales, sans s'exposer aux moqueries, aux représailles ou à une réputation abîmée.

Le mot clé ici, c'est réputation. La plupart des collaborateurs n'ont pas peur de recevoir un avertissement écrit : ils ont peur d'être discrètement reclassés dans le système de gestion des talents de l'entreprise.

Par exemple, ne plus figurer parmi les « collaborateurs à haut potentiel ».

Glisser dans la catégorie « a besoin de soutien supplémentaire ».

Se faire retirer de certains projets ou de certaines missions.

Ou encore s'entendre décrire, pendant une revue de talents, comme quelqu'un qui « a du mal à tenir sous pression ».

Autant de changements qui peuvent peser lourd sur une trajectoire de carrière.

On les comprend. Et on voit mieux pourquoi nous disions plus haut qu'il est si important de mesurer une perception partagée de la sécurité émotionnelle.

Une équipe peut très bien avoir un manager qui la soutient, sauf que ce manager devient alors la seule raison pour laquelle les gens se sentent en sécurité.

Même chose du côté d'un collègue de confiance : ça ne suffit pas s'il y a, juste au-dessus, un manager intermédiaire imprévisible.

Alors, comment rédiger les bonnes questions ?

D'abord, il faut saisir la différence entre un item à référent déplacé et un item à référent personnel.

Dans vos questions d'enquête, un item à référent déplacé donne : « Les gens de mon équipe peuvent... ».

Un item à référent personnel : « Je peux... »

Les deux types de questions sont utiles, mais attention : pas question d'en faire la moyenne et de présenter le résultat comme votre mesure, ou votre construit.

Pourquoi ? Parce que les questions à référent personnel donnent des réponses qui varient selon les années d'expérience du répondant, son niveau d'ancienneté ou la confiance qu'il a dans son employabilité.

À l'inverse, les questions à référent déplacé mesurent le climat, c'est-à-dire l'environnement que vous cherchez justement à faire évoluer.

Enfin, il faut comprendre que sécurité émotionnelle ne veut pas dire confort.

Dans un environnement de travail où la sécurité émotionnelle est bien présente, il y a quand même du feedback direct, des arbitrages difficiles et des conversations tendues.

La différence, c'est que les gens s'y sentent en sécurité : ils sont convaincus que l'organisation traitera ces moments avec dignité, et de façon constante.

Une équipe peut être mal à l'aise et se sentir malgré tout en sécurité émotionnelle.

D'ailleurs, dans les équipes saines, les gens soulèvent plus facilement les sujets qui fâchent, parce qu'ils n'ont pas besoin d'emballer chaque préoccupation dans un langage politiquement acceptable avant d'ouvrir la bouche.

Si vous constatez que vos questions sur la sécurité émotionnelle sont très corrélées avec « mon équipe s'entend bien » dans votre enquête d'engagement des collaborateurs, c'est que vous avez simplement créé une enquête Pulse sur l'ambiance générale de l'équipe.

Dans le même esprit, on peut se demander si « soyez vous-même au travail » est vraiment la meilleure façon de penser la sécurité émotionnelle.

D'abord, l'expression fait porter la charge au collaborateur, à qui on demande de dévoiler qui il est.

Ensuite, elle détourne l'attention du phénomène que vous cherchez à mesurer.

Une composante souvent oubliée de la sécurité psychologique

Une des limites de la popularisation de la sécurité psychologique, c'est qu'elle a fait passer la sécurité émotionnelle au second plan.

Comme on l'a vu plus haut, la sécurité psychologique telle que définie par Amy Edmondson porte sur les risques interpersonnels liés à la prise de parole : proposer une idée, dire qu'on est en difficulté, admettre une erreur, poser une question.

La sécurité émotionnelle, elle, pose une autre question : pouvez-vous être authentique et vulnérable dans vos interactions avec les autres sans craindre l'humiliation ou la sanction ?

Pourquoi est-ce important ?

Parce que ça éclaire la notion de travail émotionnel et son effet sur la performance et le turnover volontaire.

Quand les collaborateurs ne se sentent pas en sécurité émotionnelle, ils fournissent davantage de travail émotionnel, par exemple de la dissimulation en surface (afficher des émotions qu'on ne ressent pas). Résultat : épuisement et repli.

Prenons un exemple pour illustrer tout ça.

Imaginons une équipe d'ingénierie où les discussions techniques et le débat sont les bienvenus, mais où le fait de se sentir débordé ou surchargé n'est pas considéré comme un sujet d'équipe.

Dans ce scénario, les collaborateurs se sentiront libres de donner leur avis sur la conception technique d'un produit ou sur la meilleure approche à adopter, mais pas d'exprimer leur stress ni leur surcharge de travail.

Autrement dit, même si vos indicateurs de sécurité psychologique ont l'air corrects, vos taux de turnover (ou de turnover volontaire) peuvent être élevés chez certains de vos collaborateurs les plus investis.

Par ailleurs, la façon dont Amy C. Edmondson conceptualise la sécurité psychologique mérite d'être gardée en tête par les organisations.

Dans The Fearless Organization, elle insiste : la sécurité psychologique et la responsabilisation sont deux facteurs indépendants, et non les deux extrémités d'un même continuum. Des standards élevés avec une faible sécurité psychologique = de l'anxiété. Des standards faibles avec une forte sécurité psychologique = une équipe à l'aise qui n'accomplit pas grand-chose. L'objectif, c'est d'avoir les deux : des standards élevés et une forte sécurité psychologique. C'est là que l'apprentissage se produit.

Cette nuance évite aux équipes d'interpréter à tort les initiatives de sécurité émotionnelle et psychologique comme une permission de baisser les standards.

Notons que la théorie originale d'Edmondson est appuyée par la recherche : plusieurs études ont démontré l'effet positif de la sécurité psychologique sur les comportements d'apprentissage, la performance d'équipe et la volonté des collaborateurs de prendre la parole.

Un dernier point sur les différences entre sécurité psychologique et sécurité émotionnelle, qui intéressera les acheteurs potentiels.

Certaines évaluations commerciales de la sécurité psychologique attribuent aux équipes un score global de 0 à 100 à partir d'un court questionnaire.

C'est utile pour amorcer la conversation, mais faire de ce score global d'équipe l'objectif final peut être risqué.

Si vous utilisez déjà l'une de ces évaluations, ça vaut la peine de vérifier si elle capte les enjeux liés à l'affect et à la réparation.

Que mesure exactement l'indice de sécurité émotionnelle ?

Un indice de sécurité émotionnelle devrait mesurer un ensemble de dimensions liées entre elles.

Poser aux collaborateurs une seule grande question du type « Je me sens en sécurité au travail » ne vous apprendra pas grand-chose.

Une question comme celle-là ne peut pas vous dire si un fort pourcentage de réponses basses s'explique par un manager imprévisible, un conflit non résolu, une pression à cacher son identité, ou encore autre chose.

Or, chacun de ces facteurs appelle des interventions très différentes.

Un indice de sécurité émotionnelle utile comprend les composantes suivantes.

• Liberté d'expression : Les collaborateurs peuvent exprimer leur frustration, leurs craintes et leur désaccord sans être ignorés ni sanctionnés. Cette dimension doit renvoyer aux personnes qui ont la main sur ce qui s'ouvre ou se ferme pour eux : missions, promotions, accès aux dirigeants. Et pas seulement aux « collègues » en général, puisque les répondants ont tendance à gonfler sérieusement leurs scores quand ils pensent à eux.
• Tolérance à la vulnérabilité : Les gens peuvent dire quand ils se sentent dépassés, quand ils ne sont pas sûrs et quand ils se trompent. Ça comprend ce qui se passe ensuite : est-ce que la personne reçoit le soutien dont elle a besoin pour s'en sortir, ou est-ce que son statut baisse en douce pendant que tout le monde reste poli en façade ?
• Respect interpersonnel : Le respect et la dignité de base, quel que soit le poste, le rôle ou l'humeur du jour. L'évaluation peut porter sur la direction que prennent les comportements - les piques ironiques et les humiliations publiques visent souvent les mêmes personnes ou les mêmes niveaux hiérarchiques, tout comme les interruptions à répétition -, ce qui peut révéler des déséquilibres de pouvoir systémiques ou d'autres enjeux.
• Prévisibilité des réactions : Il s'agit d'évaluer à quel point les réactions varient d'une fois sur l'autre. Un manager exigeant mais constant peut obtenir un meilleur score qu'un manager plutôt gentil qui devient imprévisible sous pression, en fin de trimestre par exemple. Pour l'évaluer, demandez au collaborateur quel est le pire comportement qu'il a observé récemment.
• Capacité de réparation : Après un événement négatif ou un tort causé, il y a un effort de réparation : quelqu'un reconnaît ce qui s'est passé, le groupe s'accorde sur des changements précis et la relation se rétablit.
• Appartenance et sécurité identitaire : Les collaborateurs n'ont pas à « retoucher » en permanence leur accent, leur milieu d'origine, leur situation familiale ou leur style personnel pour être respectés et pris au sérieux.

Ces dimensions peuvent se recouper ou être liées entre elles, mais il faut les regarder séparément.

Une organisation peut par exemple obtenir un score élevé en respect interpersonnel et un score faible en prévisibilité des réactions. Ça peut vouloir dire que les dirigeants se comportent bien en temps normal, mais que les comportements négatifs s'amplifient quand la pression monte et que les objectifs sont menacés. L'intervention à mener - des protocoles d'escalade clairs, des discussions sur la charge de travail - n'a alors rien à voir avec une formation sur la civilité.

La dimension de la capacité de réparation mérite une attention particulière. Toutes les équipes connaîtront des incidents ou des ratés : la vraie question, c'est de savoir si les gens peuvent parler du tort qui en découle et si l'équipe essaie de rattraper le coup de façon équitable.

Se concentrer sur la capacité de réparation est utile, mais souvent oublié, parce que cette dimension ne figure pas dans les instruments standards de sécurité émotionnelle. Pourtant, c'est crucial : c'est elle qui détermine si une équipe va continuer à souffrir d'un événement négatif récent. Les équipes qui réparent bien rebondissent après un incident nuisible.

Celles qui n'ont pas de mécanismes de réparation solides accumulent ces incidents au fil du temps - et c'est souvent ce qui explique le déclin d'une équipe après une seule réunion mal gérée.

La recherche sur l'incivilité au travail indique que subir de l'incivilité de faible intensité peut nuire à la capacité des collaborateurs de fournir des efforts, ou les amener à éviter certaines situations. Les recherches sur le sentiment d'appartenance montrent, de leur côté, qu'un doute sur l'acceptation sociale change la façon dont les collaborateurs interprètent les défis et les revers du quotidien. C'est pourquoi le sentiment d'appartenance et la sécurité identitaire vont souvent de pair avec la liberté d'expression dans les mêmes sous-populations.

La logique de notation : transformer des ressentis en données

Il n'existe pas d'indice universel de sécurité émotionnelle, avec des plages de scores figées valables pour toutes les organisations. Quiconque vous en vend un vous vend son échantillon normatif, pas votre réalité.

Voyez plutôt l'indice comme un cadre de mesure que vous validez avec les données de votre propre effectif.

Commencez avec plusieurs items par dimension. Une échelle d'accord en 5 ou 7 points laisse assez de marge sans forcer des distinctions artificielles. Si vous travaillez à l'international, résistez à la tentation d'ajouter des points pour la « nuance » : le style de réponse extrême varie déjà suffisamment d'un pays à l'autre pour brouiller les comparaisons entre marchés.

Calculez le score de chaque dimension à partir des items qui s'y rattachent, en inversant le codage des énoncés formulés négativement avant de les regrouper.

Vous pouvez ramener le résultat sur une échelle de 0 à 100 pour faciliter la lecture du tableau de bord. Mais attention à l'effet politique : un écart de 0,2 sur une échelle en 5 points devient un mouvement de 5 points dans le tableau de bord, et quelqu'un finira par en faire une cible.

Gardez les scores par dimension visibles, même si les dirigeants réclament un seul chiffre vedette.

Vous pourriez nommer localement les plages testées Fragile, En développement, Stable et Florissant. Servez-vous-en comme repère, pas comme couperet : ce sont des outils de communication pour les managers, pas des seuils cliniques. Et le jour où elles apparaissent dans un tableau de bord avec une prime à la clé, vous venez de créer une incitation à piloter l'enquête plutôt que l'équipe.

Un résultat « Stable » peut très bien masquer un groupe important de collaborateurs qui choisissent l'option la plus basse. Regardez la distribution et la part de réponses au plancher, pas seulement la moyenne et la médiane.

Trois vérifications techniques s'imposent, avant que tout ça n'atterrisse sur le bureau d'un dirigeant :

D'abord, la cohérence interne et la validité discriminante. Menez une analyse factorielle confirmatoire et regardez si vos 6 dimensions se distinguent vraiment, ou si le respect et la liberté d'expression n'en forment qu'une seule dans votre population. Si tout s'effondre, présentez honnêtement 4 dimensions plutôt que 6 par ambition.

Ensuite, la justification de l'agrégation. Comme vous avez l'intention de présenter les résultats au niveau de l'équipe, vous devez montrer que la variance à ce niveau est réelle : ICC(1) pour voir quelle part de la variance se situe entre les équipes, ICC(2) pour la fiabilité de la moyenne d'équipe à vos taux de réponse habituels, et une statistique d'accord intra-équipe. Dans une équipe de 7 où 4 réponses sont positives et 3 au plancher, la moyenne ne dit pas grand-chose - et la publier, c'est offrir à un manager une bonne raison de rejeter l'exercice en bloc.

Enfin, l'invariance de mesure entre vos traductions et vos grandes régions. Si l'indice n'est pas invariant, les classements par pays ne valent pas grand-chose : rapportez plutôt l'évolution dans le temps à l'intérieur de chaque pays.

Testez ensuite les liens attendus avec l'engagement, l'intention de rester, la confiance envers le manager et les comportements de prise de parole. Ne courez pas après la décimale parfaite : ce que vous cherchez, ce sont des tendances, des écarts et des mouvements.

Il y a une décision qui se prend souvent par accident : ce qui compte comme un vrai changement d'une vague à l'autre. Calculez l'erreur type d'une moyenne d'équipe à votre taux de réponse habituel et vous verrez que, dans une équipe de 8, les petits mouvements sont en général impossibles à distinguer du bruit. Publiez un seuil de variation avant la deuxième vague, sinon vos managers passeront l'année à commenter du hasard.

Que voulez-vous apprendre de vos collaborateurs ?

Ces questions forment votre indice de culture.

Des questions larges, de type attitude, donnent des réponses larges. Si vous voulez des réponses concrètes, ancrées dans les comportements, posez des questions précises sur une période délimitée - le mois écoulé, le trimestre écoulé - pour que les collaborateurs aient quelque chose de tangible à évaluer. Votre indice de culture bougera aussi plus souvent au rythme d'événements réels que d'impressions générales.

Vous pourriez inclure des questions comme :

• Je peux dire à mon manager que je ne suis pas d'accord avec lui sans craindre de retombées négatives.
• Quand quelqu'un dans mon équipe reconnaît une erreur, on se concentre sur la résolution du problème.
• Au cours du mois écoulé, j'ai eu besoin de cacher à quel point j'étais débordé au travail.
• Dans mon équipe, on peut exprimer ses frustrations sans être catalogué comme quelqu'un de difficile.
• Je sais d'avance comment mon manager va réagir quand je lui apporte une mauvaise nouvelle.
• Après un désaccord tendu, mon équipe revient sur ce qui s'est passé.
• Je change de ton ou de comportement pour être pris au sérieux dans cette équipe.
• Si je disais que je suis en difficulté, quelqu'un ici viendrait prendre de mes nouvelles et me proposerait de l'aide.
• Les collaborateurs les plus anciens sont traités avec plus d'égards que les plus juniors quand ils soulèvent la même préoccupation.
• Je peux demander de l'aide avant que la situation devienne urgente.

Remarquez que la troisième et la septième question portent sur le comportement de dissimulation du collaborateur lui-même, et non sur son opinion de la culture. C'est utile : un comportement d'« adaptation » autodéclaré est plus difficile à enjoliver, et il réagit plus vite aux changements de culture - un changement de direction, par exemple - que les questions d'attitude.

Prévoyez aussi quelques items à score inversé, sans pour autant compliquer l'enquête inutilement.

Les questions formulées négativement aident à repérer les biais de réponse, comme les réponses en ligne droite ou le biais d'acquiescement, mais elles compliquent l'analyse factorielle en créant leur propre facteur de méthode. Elles peuvent aussi brouiller les traductions. Pesez tout ça en amont, pour décider si vous intégrerez ces facteurs de méthode dans vos modèles ou si vous retirerez carrément ces items.

Ce n'est pas au moment de présenter un score de dimension à un directeur général qu'il faut trancher.

Il y a d'autres pièges de formulation à éviter. Les items à double détente, par exemple (« mon manager est disponible et juste »). Si les participants donnent une note basse, impossible de savoir lequel des deux clochait.

Autre piège : le mot « sécurité » dans vos items. Dans les environnements industriels et opérationnels, les participants risquent de penser à la sécurité physique alors que vous parlez de sécurité émotionnelle ou psychologique. Le mot peut aussi les orienter vers une réponse socialement souhaitable.

Enfin, vous pouvez ajouter une question ouverte qui vous donnera de la matière pour bâtir un plan d'action. Demandez par exemple : « Que se passe-t-il d'habitude ici quand quelqu'un soulève un sujet qui fâche ? », plutôt qu'un « Des commentaires ? » passe-partout.

Les réponses ouvertes obéissent aux mêmes règles de confidentialité que les réponses graduées, mais elles demandent encore plus de prudence. Il arrive souvent que des collaborateurs se ré-identifient eux-mêmes en citant leur projet, des dates ou des incidents précis. Avant de lancer l'enquête, décidez qui verra les verbatims, s'il faut anonymiser certains passages avant de les transmettre aux managers, et quelle procédure suivre si un commentaire décrit des faits qui déclenchent une obligation d'enquête.

Prendre la température sans passer par une enquête

L'enquête n'est pas le seul moyen de savoir si vos collaborateurs se sentent en sécurité pour prendre la parole.

Regardez le temps de parole des collaborateurs pendant les réunions d'équipe.

Un manager peut être sincèrement persuadé que son équipe se sent libre de s'exprimer, justement parce qu'il monopolise la conversation : comme les collaborateurs ne sont pas à l'aise pour parler librement, il ne voit pas à quel point ils se sentent en insécurité.

Autre thermomètre : observez ce qui se passe juste après un « est-ce que quelqu'un a des remarques ? »

Si un silence de plomb s'installe dans la salle, mais que le manager reçoit une avalanche de préoccupations en message privé vingt minutes plus tard, c'est que les collaborateurs ne se sentent pas en sécurité pour les soulever en groupe.

D'autres éléments méritent votre attention, sans être forcément le signe que les collaborateurs n'osent pas parler.

À quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent-elles la hiérarchie ? Combien de réunions les collaborateurs organisent-ils pour s'accorder sur le message avant la vraie réunion ?

Si les gens ont pris l'habitude de commencer chaque demande ou chaque remarque par des excuses, c'est aussi un signal à surveiller.

Si beaucoup d'entretiens individuels avec un manager en particulier sont annulés par ce dernier, ça vaut la peine de se demander pourquoi.

Dans le même ordre d'idées : y a-t-il beaucoup de signalements formels ? D'escalades informelles ?

Et une organisation où beaucoup de collaborateurs n'utilisent jamais la ligne d'écoute mise à leur disposition par les RH, ce n'est pas forcément bon signe non plus.

Des collaborateurs qui annulent à répétition leurs points avec un manager en particulier, ça mérite qu'on creuse - mais voyez-y une raison de poser des questions, pas la preuve d'un problème.

Les entretiens de départ sont utiles, mais ce n'est pas le signal le plus fiable pour repérer les problèmes au travail.

Utiles, parce que ceux qui partent sont souvent plus enclins à partager des préoccupations qu'ils gardaient pour eux jusque-là. Mais c'est un échantillon auto-sélectionné, qui arrive assez tard dans le processus et qui ne reflète pas nécessairement ce que le collaborateur ressent vraiment.

Les entretiens de continuation et les points structurés à 90 jours avec les nouvelles recrues sont plus utiles pour évaluer à quel point les collaborateurs se sentent en sécurité pour prendre la parole.

Les nouvelles recrues sont d'ailleurs vos meilleures sentinelles sur ce sujet. Quelqu'un qui est en poste depuis quelques mois à peine, voire moins, verra des dynamiques et des comportements que les collaborateurs plus anciens ne remarquent même plus.

Ils repèrent plus facilement qui se fait couper la parole, quels sujets sont tabous et ce qui arrive à ceux qui posent les questions évidentes.

La recherche sur la prise de parole des collaborateurs montre que les gens mettent en balance l'efficacité de parler et le coût social et professionnel. Si les dirigeants ne font rien des préoccupations remontées, prendre la parole ne sert plus à rien - et toute motivation de le faire s'éteint.

De plus, les collaborateurs arrivent dans les organisations avec des croyances implicites bien ancrées sur la bonne façon de s'exprimer et de faire remonter leurs préoccupations : ne pas mettre le patron mal à l'aise devant l'équipe, toujours passer par les canaux officiels, etc. Ces réflexes sont difficiles à déloger, même à coups de « ma porte est toujours ouverte ».

Enfin, résistez à la tentation de surveiller les collaborateurs à leur insu pendant que vous prenez la température. Analyser leurs échanges en messagerie privée ou d'autres métadonnées, ce n'est pas seulement intrusif : vous risquez de réduire à néant tous vos efforts le jour où une fuite de données fera la une.

Comment lancer votre première évaluation sans casser la confiance

Alors, par où commencer ?

D'abord, décidez ce que vous ferez si les résultats sont mauvais, et mettez-le noir sur blanc avant de lancer votre enquête. Les enquêtes sur la sécurité émotionnelle ont un profil de risque asymétrique dès qu'il s'agit du sentiment de sécurité des collaborateurs : les interroger sur les représailles et la peur fait monter leurs attentes d'action bien plus que de leur parler de leurs outils de travail ou du confort de leur bureau.

Si la réponse honnête, c'est « je ne vois pas la direction prendre ces résultats au sérieux de sitôt », alors mieux vaut mener une autre enquête cette année.

Ne posez que des questions sur lesquelles l'organisation est prête à agir.

Deuxièmement, fixez le seuil minimal de réponses avant le lancement et expliquez-le en mots simples. Les collaborateurs s'inquiètent moins des seuils minimaux que du flou qui les entoure. Si votre plateforme applique automatiquement un seuil minimal, dites-le-leur d'avance.

Troisièmement, au moment de rédiger votre enquête, tenez compte des lois et règlements applicables dans votre pays, d'autant que votre questionnaire peut contenir des items sur le « comportement du manager » et la « détresse ». Cela peut imposer une consultation du comité d'entreprise, des instances représentatives du personnel ou une analyse d'impact relative à la protection des données. S'en apercevoir après le lancement de l'enquête, c'est un moment très gênant et parfaitement évitable.

Décidez aussi dès le départ comment traiter les commentaires qui contiennent des allégations sensibles de harcèlement, et assurez-vous qu'ils seront orientés vers le canal d'alerte ou d'éthique de votre organisation.

Quatrièmement, choisissez la cadence qui convient le mieux à votre organisation. Si elle traverse beaucoup de changements, ou vient d'en vivre un majeur, et qu'une enquête annuelle est trop lente pour produire des résultats exploitables, pensez à une enquête de référence plus longue, suivie d'enquêtes plus courtes sur les items clés tous les deux ou trois mois.

Cinquièmement, concevez votre enquête de façon à pouvoir restituer les résultats par équipe, par niveau, par ancienneté et par groupe démographique, si la taille de votre échantillon le permet. Mais ne présentez ces segments que si vous avez la garantie que l'organisation en fera quelque chose.

Sixièmement, essayez de faire un premier retour dans les deux semaines suivant la clôture de l'enquête, si c'est réaliste. Ça ne veut pas dire que tout doit être réglé, mais les collaborateurs doivent savoir que quelqu'un a lu ce qu'ils ont écrit. L'effet fait boule de neige.

Dans votre communication, soyez clair sur ce que vous avez entendu, sur ce qu'il vous faudra creuser et sur les actions que les managers vont prendre.

Septièmement, décidez si les managers recevront leurs rapports avant ou après leur propre n+1. S'ils les reçoivent après, ils risquent de voir les résultats comme un élément de leur évaluation de performance, ce qui rend souvent les réunions de restitution très défensives.

Leur donner un aperçu de leurs résultats avant leur supérieur hiérarchique - avec la possibilité d'en discuter avec un coach ou un partenaire RH - peut transformer ces réunions : de défensives, elles deviennent diagnostiques.

Huitièmement, attendez quelques semaines après l'annonce d'éventuelles suppressions de postes ou d'une réorganisation avant de lancer votre enquête. Vous n'avez pas envie de prendre la température de votre organisation en mesurant la réaction de vos collaborateurs à une annonce. Et si vous le faites, vous polluez votre référence pour les années à venir.

Enfin, une fois l'enquête close, il est crucial de prendre le temps de répondre. Le pire scénario, c'est de demander à vos collaborateurs à quel point ils se sentent en sécurité pour s'exprimer, puis de disparaître dans le silence. Tout ce que ça donne, c'est une nouvelle dose de cynisme à la prochaine enquête.

Chez Sparkbay, nous personnalisons votre enquête en fonction des dimensions de sécurité émotionnelle retenues par votre organisation : la formulation de chaque item, les échelles de réponse et ce que chaque niveau de management verra dans son tableau de bord.

Vous pouvez démarrer avec une enquête de référence plus approfondie, puis enchaîner avec des suivis réguliers plus courts, au rythme que nous vous recommandons.

Nous restituons aussi l'engagement avec un score sur 10, et vos items de sécurité émotionnelle peuvent être intégrés à cette mesure plus large. Votre équipe peut ainsi vérifier si les variations de la liberté d'expression ou de la prévisibilité des réactions coïncident avec des variations d'engagement dans votre population, au lieu de le supposer à partir de la littérature.

Pour les grandes entreprises, ça veut dire qu'il reste du vrai travail à faire une fois qu'on décompose la moyenne de l'entreprise en contextes locaux.

Notre module de reporting vous permet de comparer les résultats par manager, par service, par tranche d'ancienneté et selon d'autres segments validés. Vous voyez ainsi où un chiffre vedette unique masque des réalités locales très différentes.

Les accès sont attribués automatiquement selon l'organigramme : chaque manager ne voit que les résultats de ses propres équipes. Nous masquons aussi les réponses dès qu'un groupe passe sous un nombre minimal de répondants (paramétrable, 5 par défaut).

Dans une enquête sur la sécurité émotionnelle, la confidentialité des restitutions pour les petits groupes est essentielle. Sinon, vous risquez d'exposer des personnes en particulier et de faire perdre à vos collaborateurs toute confiance dans l'enquête et dans ce qui en découle.

Nous sommes certifiés ISO 27001, ce qui est en général la première question que posent vos responsables sécurité et votre comité d'entreprise sur ce type d'enquête.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Un score faible, ce n'est pas un procès !

Un score faible peut agacer et mettre les gens sur la défensive, parce que les dirigeants y voient un jugement sur leur personne. Rappelez-vous qu'il mesure ce que vos collaborateurs vivent de façon répétée dans votre organisation : aidez donc vos dirigeants à remettre les choses à leur place.

Un score faible sur la vulnérabilité peut vouloir dire que vos managers gèrent bien les sujets de routine, mais qu'ils sont démunis quand quelqu'un leur dit : « Je n'arrive plus à suivre. » Autrement dit, il y a un manque bien précis, centré sur la vulnérabilité et tout à fait « coachable », alors que le reste peut très bien tourner.

Un score faible en capacité de réparation, lui, peut signaler que vos conflits ne se règlent ni dans le plan de projet, ni entre les personnes concernées.

Regardez de près les différences entre vos équipes.

La recherche sur l'engagement montre qu'il peut y avoir d'énormes écarts entre les équipes d'une même entreprise et que les managers pèsent lourd dans cette variation. Si plusieurs équipes qui font un travail comparable affichent des écarts importants sur le plan de la sécurité émotionnelle, ça vaut la peine de regarder les comportements locaux. Cela dit, évitez de sauter tout de suite aux conclusions causales.

Pensez à tout ce qui peut entrer en jeu : l'histoire de l'équipe, les mouvements d'effectifs, les exigences des clients ou les décisions prises par le n+2. Parfois, ce qui ressemble à un mauvais manager, c'est une personne qui encaisse un arbitrage d'effectifs non tranché deux niveaux au-dessus.

Méfiez-vous aussi des effets de second ordre. Quand un dirigeant prend un score pour une accusation personnelle, il choisit souvent la réponse la plus simple et la moins coûteuse : parler du score à son équipe. Sauf que cette conversation peut plomber les résultats de la prochaine enquête, puisqu'elle se déroule devant des gens qui ont peur de lui.

Ils savent désormais qui regarde leurs réponses et comment elles sont reçues. Accompagner vos dirigeants sur la façon de mener cette conversation - ou la mener à leur place - est une étape clé pour ne pas abîmer vos résultats futurs.

Pendant les discussions sur les résultats, profitez-en pour demander pourquoi c'est ainsi et pour réexaminer les explications au lieu de simplement les défendre. Demandez à vos managers ce qui les surprend dans les résultats de l'enquête, puis ce que leurs collaborateurs vivent peut-être sans qu'eux-mêmes puissent le voir.

Si vos managers sont exaspérés par les résultats, il n'y a pas de mal à ça - autant le dire tout haut. Mais ne vous laissez pas embarquer dans des débats sur le fait que les collaborateurs devraient ou non se sentir en insécurité au travail : ça ne change rien à ce qu'ils ressentent vraiment et ça grignote le temps de vos vraies conversations.

Enfin, regardez la forme des données autant que leur niveau. Une distribution bimodale dans certaines équipes ? C'est le signe d'un tout autre problème. Si la moitié de votre équipe estime que tout va bien et l'autre moitié qu'elle est à la peine, on est loin d'une équipe globalement correcte ou moyenne.

Rappelez-vous : la moyenne peut cacher les deux.

Une distribution bimodale dans une équipe peut aussi être un signal d'alerte du côté de la sécurité de l'emploi, surtout si les scores faibles viennent d'un écart entre collaborateurs permanents et prestataires qui travaillent dans la même équipe.

Du score au changement : ce qui fait vraiment bouger les choses

On ne construit pas la sécurité émotionnelle en se cherchant des occasions de le faire, puis en envoyant tout le monde en avion à un séminaire au vert.

Si votre score de liberté d'expression est faible, changez plutôt la structure de la prise de décision au lieu de vous contenter d'encourager les gens à parler. Confiez par exemple à quelqu'un le rôle officiel d'avocat du diable, ou demandez que les préoccupations soient transmises par écrit avant la réunion.

Faites en sorte que la personne la plus haut placée dans la salle entende la préoccupation en dernier. Ce type de changement structurel réduit le risque individuel d'être « celui qui a parlé ».

Si votre score de tolérance à la vulnérabilité est faible, concentrez-vous sur ce dont les managers ont besoin pour bien réagir dans les 30 premières secondes où un collaborateur demande de l'aide. Comment réagir ? En le remerciant d'avoir soulevé le problème avant qu'il ne fasse de vrais dégâts.

Puis en nommant l'ampleur du risque et ce que l'équipe peut faire pour y répondre. Dire aux collaborateurs d'« être plus résilients » en laissant leur charge de travail intacte ne tiendra pas sur la durée, et tout le monde s'en apercevra.

Il est parfois tout à fait justifié qu'un dirigeant se montre vulnérable, mais ça demande du doigté. Un manager qui commet une erreur, la reconnaît, puis explique ce qu'il en retient et comment il va s'ajuster, montre l'exemple : on peut s'ouvrir sans prendre de risque. À l'inverse, un manager qui déverse en continu son anxiété sur ses collaborateurs ne fait qu'alourdir le travail émotionnel qu'ils fournissent déjà.

Si votre score de prévisibilité des réactions est faible, créez un protocole explicite pour signaler les mauvaises nouvelles. Qu'est-ce qui doit être escaladé ? À quelle vitesse ?

Et qu'est-ce qui garantit que signaler tôt les premiers signaux ne débouchera pas sur une humiliation publique ou sur une réponse tapée à 22 h dans un fil de discussion ?

Si votre score de capacité de réparation est faible, organisez des rétrospectives structurées après les épisodes de tension, en trois volets : ce qui s'est passé, l'impact sur les personnes, et ce qui doit changer. Beaucoup de rétrospectives traitent le premier et le troisième volet, mais oublient l'impact sur les personnes.

Or c'est justement ce volet qui détermine si l'équipe se répare ou non.

Une organisation peut mener une rétrospective sans blâme, pleine de regrets, et responsabiliser quand même les individus. Faire porter tout le poids sur la décision d'une seule personne est injuste quand le processus y est aussi pour quelque chose. De nombreux travaux menés dans des industries à haut risque montrent qu'une culture de déclaration ouverte des erreurs augmente l'apprentissage organisationnel.

Si une organisation part à la chasse au coupable à chaque erreur, les gens cesseront de signaler les signaux faibles.

Vous voudrez peut-être aussi revoir les trois types d'échecs décrits par Edmondson : les écarts évitables par rapport à un processus connu, les défaillances liées à la complexité - où un petit incident s'additionne à d'autres et finit par poser problème - et les échecs intelligents, qui surviennent aux frontières du connu. Traiter ces trois types de la même façon mène soit à des reproches injustes, soit à de la négligence tolérée. Aider les équipes à reconnaître à quel type d'échec elles ont affaire leur permet de maintenir les plus hauts standards dans le premier cas, sans être punies dans le troisième.

Si votre score d'appartenance est faible, faites un audit : qui se fait interrompre, à qui dit-on que ses émotions ne sont « pas professionnelles », et qui doit rétablir sa crédibilité chaque fois qu'il entre dans une nouvelle salle ? Ces trois tendances se repèrent sur n'importe quel enregistrement vidéo d'un comité de direction, et elles sont plus exploitables que des données récoltées lors d'une formation.

Une fois l'audit terminé, posez une ou deux normes visibles dans votre entreprise. Une ou deux : le chiffre a son importance. Si vous présentez aux managers une liste de 14 points à corriger, ils n'arriveront pas à se l'approprier.

Ils pourraient aussi avoir le sentiment qu'aucun de ces points n'est vraiment porté par l'organisation.

Une dernière réflexion : presque toutes ces actions coûteront à votre organisation quelques heures de réunion, retarderont une décision ou supposeront de faire remonter des sujets de charge de travail. Vos dirigeants et vos managers sont-ils prêts à en payer le prix ?

Pourquoi intégrer l'indice de sécurité émotionnelle à votre tableau de bord RH ?

Nous recommandons d'ajouter le score de sécurité émotionnelle à votre tableau de bord RH, à côté de votre score d'engagement, de votre score de risque de rétention ou de votre eNPS.

Pourquoi ? Parce que la sécurité psychologique est un indicateur avancé de résultats qui, eux, apparaissent plus tard, comme l'engagement des collaborateurs.

Quand les gens se sentent moins engagés, ils se retirent peu à peu de l'organisation. Ils arrêtent de soulever des sujets, d'exprimer leur désaccord, de proposer des idées. Ils se taisent et se contentent de dire ce qu'ils pensent que les dirigeants veulent entendre.

Au moment où ils démissionnent pour de bon, ça peut faire six à neuf mois qu'ils sont silencieux.

Autrement dit, vos analyses des scores d'engagement, de risque de rétention ou de turnover - « est-ce que les équipes aux scores faibles sur cette dimension affichent plus de turnover regretté dans les six mois qui suivent ? » - arrivent après coup.

Un bon point de départ : vérifier si vos scores de dimension d'un trimestre (dans votre indice de sécurité émotionnelle ou votre indice d'engagement) prédisent le turnover regretté, l'absentéisme ou les demandes de mobilité interne deux trimestres plus tard, au niveau de l'équipe.

S'ils prédisent effectivement ces résultats dans vos données, vous tenez une puissante mesure d'alerte précoce pour vos discussions stratégiques et vos décisions. Et ça facilite pas mal la conversation avec votre directeur financier !

Si ce n'est pas le cas, laissez tomber ce discours et gardez votre indice comme outil de diagnostic plutôt que de prévision.

La recherche associe déjà des niveaux plus élevés de sécurité psychologique à davantage de comportements d'apprentissage, à un meilleur partage de l'information et à une meilleure performance d'équipe. De son côté, la recherche sur l'épuisement professionnel a montré que la charge de travail, le manque de contrôle, une reconnaissance insuffisante, l'injustice et l'absence de collectif en sont les principaux facteurs.

Il est donc plus sain, pour une organisation, de s'attaquer à ces facteurs que de renvoyer chacun à sa propre résilience.

C'est pourquoi un score de sécurité émotionnelle qui ne débouche jamais sur une décision concernant la charge de travail ne sert pas à grand-chose.

Évidemment, votre indice de sécurité émotionnelle n'est pas le seul endroit où mettre votre énergie. D'autres sujets comptent : la rémunération, les parcours de carrière, le soutien pendant les périodes de tension. Et ce sont souvent des problèmes structurels que les dirigeants abordent plus facilement à partir d'un score d'enquête « mou ».

Attention aussi aux dirigeants qui préfèrent parler du sujet consensuel de la sécurité émotionnelle plutôt que du dossier bien plus épineux des postes vacants.

En même temps, dès que les collaborateurs savent que cet indice figure au tableau de bord, le risque de désirabilité sociale apparaît. Vos dirigeants, eux, peuvent y voir une note. Et dès que les gens craignent d'être notés, des règles pour « survivre à l'enquête » se mettent à circuler.

Ça peut prendre la forme de messages internes sur la façon de répondre aux questions, de personnes discrètement retirées de la liste de diffusion, ou de rappels sur tout ce que l'équipe a traversé, juste avant de remplir l'enquête.

Votre meilleure protection contre ces comportements : a) ne pas lier les résultats de l'indice de sécurité émotionnelle à la rémunération et b) surveiller vos distributions, vos taux de réponse et les thèmes qui ressortent de vos commentaires dans le tableau de bord.

Vous repérerez ainsi rapidement les retouches de désirabilité sociale, s'il y en a.

Globalement, cet indice au tableau de bord vous aidera à voir si vos collaborateurs se sentent capables de prendre la parole, avant qu'ils ne deviennent des risques de départ.

Il vous permettra aussi d'y revenir une fois vos dirigeants passés à l'action. Plutôt que de célébrer une hausse globale de 2 points de votre indice de sécurité émotionnelle, vous pourrez être plus précis : regarder l'évolution des scores par dimension, voir comment les thèmes se déplacent dans les commentaires, ou observer les écarts entre des équipes existantes.

En bref, un indice de sécurité émotionnelle, ça se mesure, ça ne se gagne pas.

Et si, à votre prochaine réunion, tout le monde fait le tour de la table et se range en silence derrière une idée qui n'emballe personne, demandez-vous ce qui a changé depuis la réunion précédente.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.