Indice de sécurité émotionnelle : ce qu'il mesure et comment le tester

Et si vous pouviez décoder, à l'échelle de l'organisation, le réflexe du « je me tais maintenant, je me défoulerai plus tard » ?

Quand personne ne prend la parole en réunion, ça ne veut pas dire que tout le monde est d'accord.

Votre chef de service présente un nouveau plan de charge de travail, demande s'il y a des préoccupations, puis balaie la salle du regard pendant que 12 personnes hochent la tête.

Personne ne lève la main : le plan est approuvé et la réunion se termine 10 minutes plus tôt.

Et une fois la réunion terminée, que se passe-t-il ?

Dans les toilettes, un employé laisse tomber : « Je ne sais pas comment on va réussir à sortir tous ces rapports à temps. »

Ou deux autres employés s'échangent leurs frustrations par message privé en allant se chercher un café.

Pourquoi ne pas l'avoir dit en réunion ? Parce qu'ils n'allaient certainement pas le dire devant la personne qui leur assigne le travail.

Et où est le problème avec cette façon de communiquer ?

L'organisation passe à côté d'une information hâtive qui ne lui coûtait à peu près rien. À la place, elle devra investir des ressources autrement plus chères pour en arriver à l'un des résultats suivants :

• changer l'échéance
• remplacer un employé
• lancer un examen d'incident

Alors, comment mesurer si les gens se sentent assez en sécurité pour exprimer un désaccord, admettre qu'ils ont de la difficulté ou nommer une erreur ?

Une piste : concevoir un indice de sécurité émotionnelle.

Un tel indice aide les entreprises à mesurer le quotidien vécu par les employés et à en tirer une série de scores clairs sur la liberté d'expression, la vulnérabilité, le respect, la prévisibilité des réactions du leadership, la réparation des conflits et le sentiment d'appartenance.

Utile, oui, mais un indice de sécurité ne remplace ni le travail que vous avez déjà fait ni celui qu'il vous reste à faire. Et il ne vous dira pas non plus à quel point les employés étaient à l'aise dans chaque réunion.

Au-delà de « venez au travail en étant vous-même » : définir la sécurité émotionnelle

Un employé qui se sent en sécurité émotionnelle au travail est convaincu qu'il peut montrer ses réactions humaines, tout à fait normales, sans s'exposer au ridicule, aux représailles ou à une réputation entachée.

Le mot clé ici, c'est réputation. La majorité des employés n'ont pas peur de recevoir un avertissement écrit : ils ont peur d'être reclassés en douce dans le système de gestion des talents de l'organisation.

Par exemple, ils pourraient ne plus figurer parmi les « employés à haut potentiel ».

Ils pourraient glisser dans la catégorie « a besoin de soutien supplémentaire ».

On pourrait aussi les retirer de certains projets ou mandats.

Ou encore parler d'eux, pendant une rencontre d'évaluation des talents, comme de quelqu'un qui « a de la difficulté sous pression ».

Tous ces changements peuvent peser lourd sur la progression de carrière d'un employé.

Ça se comprend. Et on voit mieux pourquoi nous disions plus tôt qu'il est si important de mesurer une perception partagée de la sécurité émotionnelle.

Une équipe peut très bien avoir un gestionnaire qui l'appuie, mais ce gestionnaire devient alors la seule raison pour laquelle les gens se sentent en sécurité.

Même chose du côté d'un coéquipier ou d'un pair de confiance : ça ne suffit pas s'il y a, au-dessus, un gestionnaire intermédiaire instable.

Alors, comment rédiger les bonnes questions ?

D'abord, il faut saisir la différence entre un item à référent déplacé et un item à référent personnel.

Dans vos questions de sondage, un item à référent déplacé ressemblerait à ceci : « Les gens de mon équipe peuvent... ».

Un item à référent personnel, à ceci : « Je peux... »

Les deux types de questions sont utiles, mais attention : il ne faut pas en faire la moyenne et appeler ça votre mesure ou votre construit.

Pourquoi ? Parce que les questions à référent personnel donnent des réponses qui varient selon les années d'expérience du répondant, son niveau d'ancienneté ou la confiance qu'il a dans son employabilité.

À l'inverse, les questions à référent déplacé mesurent le climat, soit l'environnement que vous cherchez justement à changer dans votre organisation.

Enfin, il faut comprendre que sécurité émotionnelle ne veut pas dire confort.

Dans un milieu de travail où la sécurité émotionnelle est bien présente, il y a quand même des commentaires directs, des arbitrages difficiles et des conversations tendues.

La différence, c'est que les gens s'y sentent en sécurité : ils sont convaincus que l'organisation traitera ces moments avec dignité et de façon constante.

Une équipe peut être mal à l'aise et être quand même en sécurité émotionnelle.

D'ailleurs, dans les équipes saines, les gens soulèvent plus facilement les enjeux inconfortables, parce qu'ils n'ont pas à envelopper chaque préoccupation dans un langage politiquement acceptable avant d'ouvrir la bouche.

Si vous constatez que vos questions sur la sécurité émotionnelle sont fortement corrélées avec « mon équipe s'entend bien » dans votre sondage d'engagement des employés, c'est signe que vous avez simplement créé un sondage pulse sur l'ambiance générale de l'équipe.

Dans le même esprit, on peut se demander si « venez au travail en étant vous-même » est vraiment la meilleure façon de penser la sécurité émotionnelle.

D'abord, l'expression met le fardeau sur l'employé, à qui on demande de dévoiler qui il est.

Ensuite, elle détourne l'attention du phénomène que vous cherchez à mesurer.

Une composante souvent oubliée de la sécurité psychologique

Une des limites de la popularisation de la sécurité psychologique, c'est qu'elle a relégué au second plan l'importance de la sécurité émotionnelle.

Comme nous l'avons vu plus tôt, la sécurité psychologique telle que définie par Amy Edmondson porte sur les risques interpersonnels liés au fait de prendre la parole : proposer des idées, nommer ses difficultés, admettre ses erreurs, poser des questions.

La sécurité émotionnelle, elle, pose une autre question : pouvez-vous être authentique et vulnérable dans vos interactions avec les autres sans craindre l'humiliation ou la punition ?

Pourquoi est-ce important ?

Parce que ça éclaire le concept de travail émotionnel et son effet sur la performance et le roulement volontaire.

Quand les employés ne se sentent pas en sécurité émotionnelle, ils font plus de travail émotionnel, comme la dissimulation en surface (exprimer des émotions qu'on ne ressent pas vraiment). Résultat : épuisement et repli.

Prenons un exemple pour illustrer tout ça.

Supposons une équipe d'ingénierie qui accueille bien les discussions techniques et le débat, mais qui ne considère pas le sentiment d'être débordé ou surchargé comme un enjeu d'équipe.

Dans ce scénario, les employés se sentiront libres de donner leur opinion sur la conception technique d'un produit ou sur la meilleure approche à prendre, mais pas d'exprimer leur stress et leur surcharge de travail.

Autrement dit, même si vos indicateurs de sécurité psychologique ont l'air corrects, vos taux de roulement (ou de roulement volontaire) peuvent être élevés chez certains de vos employés les plus travaillants.

Par ailleurs, la conceptualisation de la sécurité psychologique d'Amy C. Edmondson vaut la peine d'être gardée en tête par les organisations.

Dans The Fearless Organization, elle insiste : la sécurité psychologique et l'imputabilité sont deux facteurs indépendants, et non les deux extrémités d'un continuum. Des standards élevés avec une faible sécurité psychologique = de l'anxiété. Des standards faibles avec une forte sécurité psychologique = une équipe à l'aise qui accomplit peu de choses. L'objectif, c'est d'avoir les deux : des standards élevés et une forte sécurité psychologique. C'est là que l'apprentissage se produit.

Cette nuance évite aux équipes d'interpréter à tort les initiatives de sécurité émotionnelle et psychologique comme une permission de baisser les standards.

Notons que la théorie originale d'Edmondson est appuyée par la recherche : plusieurs études ont démontré l'effet positif de la sécurité psychologique sur les comportements d'apprentissage, la performance d'équipe et la volonté des employés de prendre la parole.

Un dernier point sur les différences entre sécurité psychologique et sécurité émotionnelle, qui intéressera les acheteurs potentiels.

Certaines évaluations commerciales de la sécurité psychologique attribuent aux équipes un score global de 0 à 100 à partir d'un court questionnaire.

C'est utile pour amorcer la conversation, mais faire de ce score global d'équipe l'objectif final peut être risqué.

Si vous utilisez déjà une de ces évaluations, ça vaut la peine de vérifier si elle capte les enjeux liés à l'affect et à la réparation.

Que mesure exactement l'indice de sécurité émotionnelle ?

Un indice de sécurité émotionnelle devrait mesurer un ensemble de dimensions liées entre elles.

Poser aux employés une seule grande question du genre « Je me sens en sécurité au travail » ne vous apprendra pas grand-chose.

Une question comme celle-là ne peut pas vous dire si un fort pourcentage de réponses faibles s'explique par un gestionnaire imprévisible, un conflit non résolu, une pression à cacher son identité, ou autre chose encore.

Or, chacun de ces facteurs appelle des interventions très différentes.

Un indice de sécurité émotionnelle utile comprend les composantes/sections suivantes.

• Liberté d'expression : Les employés peuvent exprimer leur frustration, leur crainte et leur désaccord sans être ignorés ni punis. Cette dimension doit se rattacher aux personnes qui ont du pouvoir sur les possibilités offertes aux employés : mandats, promotions, accès aux hauts dirigeants. Et pas seulement aux « collègues » en général, puisque les répondants ont tendance à gonfler pas mal leurs scores quand ils pensent à ces derniers.
• Tolérance à la vulnérabilité : Les gens peuvent dire quand ils se sentent dépassés, quand ils sont incertains et quand ils ont tort. Ça comprend ce qui arrive ensuite : est-ce que la personne reçoit le soutien dont elle a besoin pour passer à travers, ou est-ce que son statut baisse en douce pendant que tout le monde reste poli en apparence ?
• Respect interpersonnel : Le respect et la dignité de base, peu importe le poste, le rôle ou les humeurs du moment. L'évaluation peut porter sur la direction que prennent les comportements - les remarques sarcastiques et l'humiliation publique visent souvent les mêmes personnes ou les mêmes niveaux hiérarchiques, tout comme les interruptions fréquentes -, ce qui peut révéler des déséquilibres de pouvoir systémiques ou d'autres enjeux.
• Prévisibilité des réactions : Il s'agit d'évaluer à quel point les réactions qu'une personne reçoit varient d'une fois à l'autre. Un gestionnaire constamment exigeant peut obtenir un meilleur score qu'un gestionnaire généralement gentil qui devient instable sous pression, par exemple en fin de trimestre. On peut évaluer cette dimension en demandant à l'employé quel a été le pire comportement observé récemment.
• Capacité de réparation : Après un événement négatif ou un tort causé, il y a un effort de réparation : quelqu'un reconnaît ce qui s'est passé, le groupe s'entend sur des changements précis et la relation se rétablit.
• Appartenance et sécurité identitaire : Les employés n'ont pas à « retoucher » constamment leur accent, leur milieu d'origine, leur situation familiale ou leur style personnel pour être respectés et pris au sérieux.

Ces dimensions peuvent se chevaucher ou être liées entre elles, mais il faut les considérer séparément.

Une organisation peut par exemple obtenir un score élevé en respect interpersonnel et un faible score en prévisibilité des réactions. Ça peut vouloir dire que les dirigeants se comportent bien en temps normal, mais que les comportements négatifs s'amplifient quand la pression monte et que les objectifs sont menacés. L'intervention requise - des protocoles d'escalade clairs, des discussions sur la charge de travail - n'a alors rien à voir avec une formation sur la civilité.

La dimension de la capacité de réparation mérite une attention particulière. Toutes les équipes vivront des incidents négatifs ou des ratés : la vraie question, c'est de savoir si les gens peuvent parler du tort qui en découle et si l'équipe essaie de corriger le tir de façon équitable.

Se concentrer sur la capacité de réparation est utile, mais souvent oublié, parce que cette dimension ne figure pas dans les instruments standards de sécurité émotionnelle. Pourtant, c'est crucial : c'est elle qui détermine si une équipe va continuer à souffrir d'un événement négatif récent. Les équipes qui réparent bien rebondissent après un incident nuisible.

Celles qui n'ont pas de mécanismes de réparation solides accumulent ces incidents au fil du temps - et c'est souvent ce qui explique le déclin d'une équipe après une seule rencontre mal gérée.

La recherche sur l'incivilité au travail indique que subir de l'incivilité de faible intensité peut nuire à la capacité des employés de fournir des efforts ou les amener à éviter certaines situations. Les recherches sur le sentiment d'appartenance montrent, de leur côté, qu'un doute sur l'acceptation sociale change la façon dont les employés interprètent les défis et les revers du quotidien. C'est pourquoi le sentiment d'appartenance et la sécurité identitaire vont souvent de pair avec la liberté d'expression dans les mêmes sous-populations.

La logique de pointage : transformer des sentiments en données

Il n'existe pas d'indice universel de sécurité émotionnelle avec des plages de scores fixes valables pour toutes les organisations. Quiconque vous en vend un vous vend son échantillon normatif, pas votre réalité.

Voyez plutôt l'indice comme un cadre de mesure que vous validez avec les données de votre propre effectif.

Commencez avec plusieurs items par dimension. Une échelle d'accord à 5 ou 7 points laisse assez de latitude sans forcer des distinctions artificielles. Si vous travaillez à l'échelle mondiale, résistez à la tentation d'ajouter des points pour la « nuance » : le style de réponse extrême varie déjà suffisamment d'un pays à l'autre pour brouiller la comparaison entre marchés.

Calculez le score de chaque dimension à partir des items qui s'y rattachent, en inversant le codage des énoncés formulés négativement avant de les combiner.

Vous pouvez ramener le résultat sur une échelle de 0 à 100 pour simplifier la lecture du tableau de bord. Mais attention à l'effet politique : une variation de 0,2 sur une échelle de 5 points devient un mouvement de 5 points dans le tableau de bord, et quelqu'un va bâtir une cible là-dessus.

Gardez les scores par dimension visibles, même si les dirigeants réclament un seul chiffre vedette.

Vous pourriez nommer localement les plages testées Fragile, En développement, Stable et Florissant. Servez-vous-en comme repère, pas comme piège : ce sont des outils de communication pour les gestionnaires, pas des seuils cliniques. Et dès qu'elles apparaissent dans un tableau de bord avec une prime au bout, vous venez de créer une incitation à gérer le sondage plutôt que l'équipe.

Un résultat « Stable » peut quand même cacher un groupe important d'employés qui choisissent l'option la plus basse. Regardez la distribution et la proportion au plancher, pas seulement la moyenne et la médiane.

Trois vérifications techniques s'imposent, avant que tout ça n'atterrisse sur le bureau d'un dirigeant :

D'abord, la cohérence interne et la validité discriminante. Faites une analyse factorielle confirmatoire et vérifiez si vos 6 dimensions se distinguent vraiment, ou si le respect et la liberté d'expression n'en forment qu'une seule dans votre population. Si tout s'effondre, présentez honnêtement 4 dimensions plutôt que 6 par ambition.

Ensuite, la justification de l'agrégation. Comme vous avez l'intention de présenter les résultats au niveau de l'équipe, vous devez montrer que la variance à ce niveau est réelle : ICC(1) pour voir quelle part de la variance se situe entre les équipes, ICC(2) pour la fiabilité de la moyenne d'équipe à vos taux de réponse habituels, et une statistique d'accord intra-équipe. Dans une équipe de 7 où 4 réponses sont positives et 3 au plancher, la moyenne ne veut pas dire grand-chose - et la publier, c'est inviter un gestionnaire à rejeter l'exercice au complet.

Enfin, l'invariance de mesure dans vos traductions et vos grandes régions. Si l'indice n'est pas invariant, les classements entre pays ne valent pas grand-chose : rapportez plutôt l'évolution dans le temps à l'intérieur de chaque pays.

Testez ensuite les relations attendues avec l'engagement, l'intention de rester, la confiance envers le gestionnaire et les comportements de prise de parole. Ne cherchez pas la décimale parfaite : ce que vous cherchez, ce sont des tendances, des écarts et des mouvements.

Il y a une décision qui se prend souvent par accident : ce qui compte comme un vrai changement d'une vague à l'autre. Calculez l'erreur type d'une moyenne d'équipe à votre taux de réponse habituel et vous verrez que, dans une équipe de 8, les petits mouvements sont généralement impossibles à distinguer du bruit. Publiez un seuil de mouvement avant la deuxième vague, sinon vos gestionnaires passeront l'année à expliquer de la variation aléatoire.

Que voulez-vous apprendre des employés ?

Ces questions forment votre indice de culture.

Des questions larges, d'attitude, donnent des réponses larges. Si vous voulez des réponses concrètes, ancrées dans les comportements, posez des questions précises rattachées à une période limitée - le dernier mois, le dernier trimestre - pour que les employés aient quelque chose de tangible à évaluer. Votre indice de culture bougera aussi plus souvent en réaction à de vrais événements qu'à des impressions générales.

Vous pourriez inclure des questions comme :

• Je peux dire à mon gestionnaire que je ne suis pas d'accord avec lui sans craindre de conséquences négatives.
• Quand quelqu'un dans mon équipe admet avoir fait une erreur, on met l'accent sur la résolution du problème.
• Au cours du dernier mois, j'ai senti le besoin de cacher à quel point j'étais débordé au travail.
• Dans mon équipe, les gens peuvent exprimer leurs frustrations sans se faire étiqueter comme des personnes difficiles.
• Je peux prévoir la réaction de mon gestionnaire quand je lui apporte de mauvaises nouvelles.
• Après un désaccord tendu, mon équipe revient sur ce qui s'est passé.
• Je modifie mon ton ou mon comportement pour être pris au sérieux dans cette équipe.
• Si je disais que j'ai de la difficulté, quelqu'un ici prendrait de mes nouvelles pour m'offrir du soutien.
• Les employés plus anciens sont traités avec plus de respect que les employés plus juniors quand ils soulèvent la même préoccupation.
• Je peux demander de l'aide avant que la situation devienne urgente.

Remarquez que la troisième et la septième question portent sur le comportement de dissimulation de l'employé lui-même plutôt que sur son opinion de la culture. C'est utile : un comportement d'« adaptation » autodéclaré est plus difficile à enjoliver pour les employés, et il réagit plus vite aux changements de culture - un changement de leadership, par exemple - que les questions d'attitude.

Vous devriez aussi inclure quelques items à score inversé, sans pour autant compliquer le sondage inutilement.

Les questions formulées négativement aident à repérer les biais de réponse, comme les réponses en ligne droite ou le biais d'acquiescement, mais elles compliquent l'analyse factorielle en créant leur propre facteur de méthode. Elles peuvent aussi brouiller les traductions. Pesez bien tout ça d'avance, pour décider si vous inclurez ces facteurs de méthode dans vos modèles ou si vous retirerez carrément ces items.

Ce n'est pas au moment de présenter un score de dimension à un directeur général que vous voulez régler cette question.

Il y a d'autres pièges de formulation à éviter. Les items à deux volets, par exemple (« mon gestionnaire est accessible et juste »). Si les participants donnent un faible score, impossible de savoir lequel des deux clochait.

Un autre piège : le mot « sécuritaire » dans vos items. Dans les milieux opérationnels et industriels, les participants risquent de penser à la sécurité physique alors que vous parlez de sécurité émotionnelle ou psychologique. Le mot peut aussi les pousser vers une réponse socialement souhaitable.

Enfin, vous pouvez ajouter une question ouverte qui vous donnera des commentaires utiles pour bâtir un plan d'action. Demandez par exemple : « Que se passe-t-il habituellement quand quelqu'un soulève une préoccupation difficile ici ? » plutôt qu'un générique « Des commentaires ? »

Les commentaires ouverts sont soumis aux mêmes règles de confidentialité que les réponses graduées, mais ils demandent encore plus de prudence. Il arrive souvent que des employés se ré-identifient eux-mêmes en nommant leur projet, des dates ou des incidents précis. Avant de lancer le sondage, décidez qui verra les commentaires bruts, s'il faut caviarder certains passages avant que les gestionnaires y aient accès, et quelle procédure suivre si un commentaire décrit une conduite qui déclenche une obligation d'enquêter.

Prendre le pouls de la salle sans sondage

Le sondage n'est pas le seul moyen de savoir à quel point vos employés se sentent en sécurité pour prendre la parole.

Portez attention au temps de parole des employés pendant les réunions d'équipe.

Un gestionnaire peut être sincèrement convaincu que son équipe se sent en sécurité pour s'exprimer, justement parce qu'il monopolise la conversation : comme les employés ne sont pas à l'aise de parler librement, il ne voit pas à quel point ils se sentent en insécurité.

Autre façon de prendre le pouls : observez ce qui se passe juste après qu'un gestionnaire demande « Est-ce que quelqu'un a des préoccupations ? »

Si un silence de mort s'installe dans la salle, mais que le gestionnaire reçoit une pile de préoccupations par message privé 20 minutes plus tard, c'est signe que les employés ne se sentent pas en sécurité de les soulever en groupe.

D'autres éléments méritent votre attention, sans être forcément des signes que les employés ne se sentent pas en sécurité de parler.

À quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent-elles la hiérarchie ? Combien de réunions les employés tiennent-ils pour s'aligner sur le message avant la vraie réunion ?

Si les gens ont tendance à commencer chaque préoccupation ou chaque demande en s'excusant, c'est aussi un signal à surveiller.

Si un grand nombre de rencontres individuelles avec un gestionnaire en particulier sont annulées par ce dernier, ça vaut la peine de se demander pourquoi.

Dans le même ordre d'idées : y a-t-il beaucoup de griefs formels déposés ? Des escalades informelles ?

Et une organisation où beaucoup d'employés n'utilisent jamais la ligne d'aide mise à leur disposition par les RH, ce n'est peut-être pas bon signe non plus.

Voir des employés annuler à répétition leurs rencontres avec un gestionnaire en particulier mérite d'être creusé - mais voyez-y une raison de poser des questions, pas la preuve d'un problème.

Les entrevues de départ sont utiles, mais ce n'est pas le signal le plus fort pour repérer les problèmes au travail.

Utiles, parce que les employés qui partent sont souvent plus enclins à partager avec leur employeur des préoccupations qu'ils gardaient pour eux jusque-là. Mais c'est un échantillon auto-sélectionné, qui arrive assez tard dans le processus et qui ne reflète pas nécessairement ce que l'employé ressent vraiment.

Les entrevues de rétention et les suivis structurés à 90 jours avec les nouveaux employés sont plus utiles pour évaluer à quel point les employés se sentent en sécurité de prendre la parole.

Les nouvelles recrues sont d'ailleurs vos meilleures sentinelles quand vient le temps d'évaluer à quel point les employés sont à l'aise de parler. Quelqu'un qui est en poste depuis quelques mois à peine (ou moins) verra des dynamiques et des comportements que les employés plus anciens ne remarquent même plus.

Ils sont plus susceptibles de voir qui se fait couper la parole, quels sujets sont tabous et ce qui arrive à ceux qui posent les questions évidentes.

La recherche sur la prise de parole des employés montre que les gens pèsent l'efficacité de parler contre le coût social et professionnel. Si les dirigeants ne font rien des préoccupations soulevées, prendre la parole ne donne plus rien - et toute motivation de le faire s'éteint.

De plus, les employés arrivent dans les organisations avec des croyances implicites déjà bien ancrées sur la bonne façon de prendre la parole et de faire remonter leurs préoccupations : ne pas embarrasser le patron devant l'équipe, toujours passer par les bons canaux, etc. Ces idées sont difficiles à déraciner, même avec une approche du type « ma porte est toujours ouverte ».

Enfin, résistez à la tentation de surveiller les employés à leur insu pendant que vous prenez le pouls de la salle. Analyser leur activité de messagerie privée ou d'autres métadonnées, ce n'est pas seulement intrusif : vous risquez de saboter tous vos efforts le jour où une fuite de données fera les manchettes.

Comment lancer votre première évaluation sans briser la confiance

Alors, par où commencer ?

D'abord, décidez ce que vous ferez si les résultats sont mauvais, et mettez-le par écrit avant de lancer votre sondage. Les sondages sur la sécurité émotionnelle présentent un profil de risque asymétrique quand il s'agit du sentiment de sécurité des employés : les interroger sur les représailles et la peur fait monter leurs attentes d'action bien plus que de leur parler d'outils de travail et du confort de leur espace.

Si la réponse honnête, c'est « je ne m'attends pas à ce que les hauts dirigeants prennent ces résultats de sondage au sérieux de sitôt », alors envisagez de mener un autre sondage cette année.

Ne posez que des questions sur lesquelles l'organisation est prête à agir.

Deuxièmement, fixez le seuil minimal de réponse avant le début du sondage et expliquez-le en mots simples. Les employés s'inquiètent moins des seuils minimaux que du manque de transparence à leur sujet. Si votre plateforme applique automatiquement un seuil minimal de réponse, dites-le-leur d'avance.

Troisièmement, au moment de rédiger votre sondage, tenez compte des lois et des règlements de votre pays qui pourraient s'appliquer, d'autant plus que votre questionnaire peut contenir des items sur le « comportement du gestionnaire » et la « détresse ». Ça peut exiger une consultation avec le comité d'entreprise, les instances représentatives des employés ou une évaluation des incidences sur la protection des données. S'en rendre compte après le lancement du sondage, c'est un malaise énorme et parfaitement évitable.

Décidez aussi dès le départ comment vous traiterez les commentaires qui contiennent des allégations sensibles de harcèlement, et assurez-vous qu'ils seront acheminés au canal de dénonciation ou d'éthique de votre organisation.

Quatrièmement, choisissez la cadence qui convient le mieux à votre organisation. Si elle traverse beaucoup de changements, ou vient d'en vivre un majeur, et qu'un sondage annuel n'est tout simplement pas assez rapide pour donner des résultats exploitables, pensez à un sondage de base plus long, suivi de sondages plus courts sur les items clés tous les quelques mois.

Cinquièmement, concevez votre sondage de façon à pouvoir présenter des segments par équipe, par niveau, par ancienneté et par groupe démographique, si la taille de votre échantillon le permet. Mais ne présentez ces segments que si vous avez aussi la garantie que l'organisation agira en conséquence.

Sixièmement, essayez de livrer un premier compte rendu dans les deux semaines suivant la fermeture du sondage, si c'est réaliste. Ça ne veut pas dire que tout doit être réglé, mais les employés doivent savoir que quelqu'un a lu ce qu'ils ont écrit. L'effet fait boule de neige.

Dans votre annonce, soyez clair sur ce que vous avez entendu, sur ce qu'il vous faudra approfondir et sur les mesures que les gestionnaires prendront.

Septièmement, décidez si les gestionnaires recevront leurs rapports avant ou après leur propre gestionnaire. S'ils les reçoivent après, ils risquent de voir les résultats du sondage comme une partie de leur évaluation de rendement, ce qui mène souvent à de la défensive pendant les rencontres de retour.

Leur donner un aperçu rapide de leurs résultats avant leur supérieur immédiat - avec la possibilité d'en discuter avec un coach ou un partenaire RH - peut transformer ces rencontres : de défensives, elles deviennent diagnostiques.

Huitièmement, attendez quelques semaines après l'annonce de suppressions de postes potentielles ou d'une réorganisation avant de lancer votre sondage. Vous ne voulez pas prendre la température de votre organisation en mesurant la réaction de vos employés à une annonce. Et si vous le faites, vous empoisonnez votre réalité de référence pour les années à venir.

Enfin, une fois votre sondage terminé, il est crucial de prendre le temps de répondre. La pire chose à faire, c'est de demander à vos employés à quel point ils se sentent en sécurité et à l'aise de s'exprimer, puis de disparaître dans le silence. Tout ce que ça donne, c'est une nouvelle ronde de cynisme au prochain sondage.

Chez Sparkbay, nous personnalisons votre sondage en fonction des dimensions de sécurité émotionnelle que votre organisation a retenues : le libellé de chaque item, les échelles de réponse et ce que chaque niveau de leader verra dans son tableau de bord.

Vous pouvez commencer par un sondage de base plus approfondi, puis enchaîner avec des suivis réguliers plus courts, selon la cadence que nous recommandons.

Nous rapportons aussi l'engagement avec un score sur 10, et vos items de sécurité émotionnelle peuvent être intégrés à cette mesure plus large. Votre équipe peut ainsi vérifier si des changements dans la liberté d'expression ou la prévisibilité des réactions correspondent à des changements d'engagement dans votre population, au lieu de le présumer à partir de la littérature.

Pour les grandes entreprises, ça veut dire qu'il reste du vrai travail à faire une fois qu'on décompose la moyenne de l'entreprise en contextes locaux.

Notre fonction de production de rapports vous permet de comparer les résultats par gestionnaire, par département, par groupe d'ancienneté et selon d'autres segments approuvés. Vous voyez ainsi où un simple chiffre vedette cache des réalités locales très différentes.

L'accès est accordé automatiquement selon la hiérarchie de l'organisation : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses propres équipes. De plus, nous masquons les réponses qui se situent sous un nombre minimal de répondants (vous pouvez le modifier, mais la valeur par défaut est 5).

Dans un sondage sur la sécurité émotionnelle, garder la production de rapports confidentielle pour les petits groupes est essentiel. Autrement, vous risquez d'exposer des personnes en particulier et de faire perdre à vos employés toute confiance envers le sondage et ses retombées.

Nous sommes certifiés ISO 27001, ce qui est généralement la première question que posent vos responsables de la sécurité et votre comité d'entreprise au sujet d'un sondage de ce type.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Un faible score au sondage n'est pas un procès !

Un faible score peut frustrer et mettre les gens sur la défensive, parce que les dirigeants y voient un jugement sur leur caractère. Rappelez-vous que ce score mesure ce que vos employés vivent de façon répétée dans votre organisation : aidez donc vos dirigeants à remettre les choses en perspective.

Un faible score en matière de vulnérabilité peut vouloir dire que vos gestionnaires gèrent bien les questions de routine, mais qu'ils sont mal pris quand quelqu'un leur dit : « Je n'arrive pas à suivre. » Autrement dit, il y a un manque bien précis, centré sur la vulnérabilité et tout à fait « coachable », alors que le reste peut très bien aller.

Un faible score en capacité de réparation pourrait indiquer que vos conflits ne se règlent ni dans le plan de projet, ni pour les personnes concernées.

Portez attention aux différences entre vos équipes.

La recherche sur l'engagement montre qu'il peut y avoir d'énormes différences entre les équipes d'une même entreprise et que les gestionnaires jouent un grand rôle dans cette variation. Si plusieurs équipes qui font un travail semblable affichent des écarts importants sur le plan de la sécurité émotionnelle, ça vaut la peine d'examiner les comportements locaux. Cela dit, évitez de sauter tout de suite aux conclusions causales.

Pensez à tout ce qui peut entrer en jeu : l'historique de l'équipe, les fluctuations d'effectif, les demandes des clients ou les décisions prises par le gestionnaire du gestionnaire. Parfois, ce qui ressemble à un mauvais gestionnaire, c'est une personne qui absorbe une décision de dotation non réglée deux niveaux plus haut.

Méfiez-vous aussi des effets de second ordre. Quand un dirigeant voit un score comme une accusation personnelle, il prend souvent la mesure la plus facile et la moins coûteuse : parler du score à son équipe. Or, cette conversation peut plomber les résultats du prochain sondage, parce qu'elle se déroule devant des gens qui ont peur de lui.

Ils savent maintenant qui regarde leurs réponses et comment elles sont reçues. Coacher vos dirigeants sur la façon de mener cette conversation - ou la mener à leur place - est une étape clé pour ne pas nuire à vos résultats futurs.

Pendant les discussions sur les résultats, profitez-en pour demander pourquoi il en est ainsi et pour revoir les explications au lieu de simplement les défendre. Demandez à vos gestionnaires ce qui les surprend dans les résultats du sondage, puis ce que leurs employés vivent peut-être sans qu'eux-mêmes puissent le voir.

Si vos gestionnaires sont exaspérés par les résultats, il n'y a pas de mal là-dedans - dites-le tout haut. Mais ne vous laissez pas entraîner dans des débats sur le fait que les employés devraient ou non se sentir en insécurité au travail : ça ne change rien à ce qu'ils ressentent vraiment et ça gruge le temps réservé à vos vraies conversations.

Enfin, regardez la forme des données autant que leur niveau. Voyez-vous une distribution bimodale dans certaines équipes ? Ça signale un tout autre problème. Si la moitié de votre équipe a l'impression de bien aller et l'autre moitié, de tirer de la patte, on est loin d'une équipe globalement correcte ou moyenne.

Rappelez-vous : la moyenne peut cacher les deux.

Une distribution bimodale dans une équipe peut aussi être un signal d'alarme du côté de la sécurité d'emploi, surtout si les faibles scores proviennent d'un écart entre employés permanents et contractuels qui travaillent dans la même équipe.

Du score au changement : ce qui change vraiment les choses

On ne bâtit pas la sécurité émotionnelle en se cherchant des occasions de le faire, puis en envoyant tout le monde en avion à une activité hors site.

Si votre score de liberté d'expression est faible, pensez à changer la structure de la prise de décision plutôt que de simplement encourager les gens à parler. Confiez par exemple à quelqu'un le rôle officiel d'avocat du diable, ou demandez aux employés de soumettre leurs préoccupations par écrit avant la réunion.

Faites en sorte que la personne la plus haut placée dans la salle entende la préoccupation en dernier. Des changements structurels comme ceux-là réduisent le risque individuel d'être « celui qui a parlé ».

Si votre score de tolérance à la vulnérabilité est faible, concentrez-vous sur les outils dont les gestionnaires ont besoin pour bien réagir dans les 30 premières secondes où un employé demande de l'aide. Comment réagir ? En remerciant l'employé d'avoir soulevé le problème avant qu'il ne fasse de vrais dégâts.

Puis en nommant l'ampleur du risque et ce que l'équipe peut faire pour y répondre. Dire aux employés d'« être plus résilients » en laissant leur charge de travail intacte n'est pas une solution à long terme, et tout le monde va s'en apercevoir.

Il est parfois tout à fait justifié que les dirigeants se montrent vulnérables, mais ça demande du jugement. Un gestionnaire qui fait une erreur, la reconnaît, puis explique ce qu'il en retient et comment il s'ajustera, donne un bel exemple : on peut s'ouvrir sans que ce soit risqué. À l'inverse, un gestionnaire qui se sert constamment de ses employés comme caisse de résonance pour son anxiété ne fait qu'ajouter au travail émotionnel qu'ils accomplissent déjà.

Si votre score de prévisibilité des réactions est faible, pensez à créer un protocole explicite pour signaler les mauvaises nouvelles. Qu'est-ce qui doit être escaladé ? À quelle vitesse ?

Et qu'est-ce qui garantit que signaler tôt les signes précurseurs ne mènera pas à une humiliation publique ou à une réponse tapée à 22 h dans un groupe de clavardage ?

Si votre score de capacité de réparation est faible, tenez des rétrospectives structurées après les événements stressants, en trois volets : ce qui s'est passé, l'impact sur les personnes, et ce qui doit changer. Beaucoup de rétrospectives couvrent le premier et le troisième volet, mais oublient l'impact sur les personnes.

Or, c'est justement ce volet qui détermine si l'équipe se répare ou non.

Une organisation peut tenir une rétrospective sans blâme, remplie de regrets, tout en tenant les individus responsables. Mettre tout le poids sur la décision d'une seule personne est injuste quand le processus y est aussi pour quelque chose. De nombreuses recherches menées dans des industries à haut risque démontrent qu'une culture de déclaration ouverte des erreurs accroît l'apprentissage organisationnel.

Si une organisation part à la chasse aux coupables chaque fois qu'il y a une erreur, les gens éviteront de signaler les signaux faibles.

Vous voudrez peut-être aussi revoir les trois types d'échecs décrits par Edmondson : les écarts évitables par rapport à un processus connu, les défaillances liées à la complexité, où un petit incident s'additionne à d'autres et finit par causer des problèmes, et les échecs intelligents, qui surviennent aux frontières du connu. Traiter ces trois types de la même façon peut mener à des blâmes injustes ou à de la négligence tolérée. En aidant les équipes à reconnaître à quel type d'échec elles ont affaire, on leur permet de maintenir les plus hauts standards dans le premier cas, sans les punir dans le troisième.

Si votre score d'appartenance est faible, faites un audit : qui se fait interrompre, à qui dit-on que ses émotions sont « peu professionnelles », et qui doit rétablir sa crédibilité chaque fois qu'il entre dans une nouvelle salle ? Ces trois tendances se repèrent dans n'importe quel enregistrement vidéo d'une rencontre de direction, et elles sont plus actionnables que des données recueillies dans le cadre d'un exercice de formation.

Une fois l'audit terminé, établissez une ou deux normes visibles dans votre milieu de travail. Une ou deux : le chiffre est important. Si vous présentez aux gestionnaires une liste de 14 éléments à corriger, ils n'arriveront pas à la « mettre en pratique ».

Ils pourraient aussi avoir l'impression qu'aucun de ces éléments n'est vraiment porté par l'organisation.

Une dernière réflexion : presque toutes ces activités coûteront à votre organisation quelques heures de réunion, retarderont une décision ou exigeront une certaine communication ascendante au sujet de la charge de travail. Vos dirigeants et vos gestionnaires sont-ils prêts à en payer le prix ?

Pourquoi devriez-vous inclure l'indice de sécurité émotionnelle dans votre tableau de bord RH ?

Nous recommandons d'inclure le score de sécurité émotionnelle dans votre tableau de bord RH, à côté de votre score d'engagement, de votre score de risque de rétention ou de votre eNPS.

Pourquoi ? Parce que la sécurité psychologique est un indicateur avancé de résultats qui, eux, se manifestent plus tard, comme l'engagement des employés.

Quand les gens se sentent moins engagés, ils ont tendance à se retirer de l'organisation. Ils cessent de soulever des enjeux, d'exprimer leur désaccord, de partager leurs idées. Ils se taisent et ne disent plus que ce qu'ils croient que les dirigeants veulent entendre.

Au moment où ils démissionnent pour vrai, ça peut faire de 6 à 9 mois qu'ils sont silencieux.

Autrement dit, vos analyses des scores d'engagement, de risque de rétention ou de roulement - « Est-ce que les équipes qui obtiennent de faibles scores dans cette dimension affichent des taux de roulement regretté plus élevés dans les six mois suivants ? » - arrivent après coup.

Un bon point de départ : vérifier si vos scores de dimension d'un trimestre (dans votre indice de sécurité émotionnelle ou votre indice d'engagement) prédisent le roulement regretté, l'absentéisme ou les demandes de mobilité interne deux trimestres plus tard, au niveau de l'équipe.

Si ces scores prédisent bel et bien ces résultats dans vos données, vous avez en main une puissante mesure d'alerte précoce pour vos conversations stratégiques et vos décisions. Et ça facilite pas mal la discussion avec votre directeur financier !

S'ils ne sont pas prédictifs, laissez tomber ce message et gardez votre indice comme outil diagnostique plutôt que prédictif.

La recherche a déjà associé des niveaux plus élevés de sécurité psychologique à davantage de comportements d'apprentissage, à un meilleur partage de l'information et à une meilleure performance d'équipe. La recherche sur l'épuisement professionnel, de son côté, a montré que la charge de travail, le manque de contrôle, une récompense insuffisante, l'injustice et le manque de communauté en sont les principaux facteurs.

Il est donc plus sain, pour une organisation, de s'attaquer à ces facteurs que de rejeter la faute sur la résilience de chacun.

C'est pourquoi un score de sécurité émotionnelle qui ne mène jamais à une décision sur la charge de travail ne sert pas à grand-chose.

Évidemment, votre indice de sécurité émotionnelle n'est pas le seul endroit où mettre votre énergie. D'autres aspects comptent : la rémunération, les parcours de carrière, le soutien pendant les périodes de stress. Et il s'agit souvent de problèmes structurels que les dirigeants peuvent plus facilement aborder à partir d'un score de sondage « mou ».

Attention aussi aux dirigeants qui préfèrent parler du sujet moins controversé de la sécurité émotionnelle que du dossier plus épineux des taux de postes vacants élevés.

En même temps, dès que les employés savent que cet indice figure dans le tableau de bord, il y a un risque de désirabilité sociale. Vos dirigeants, eux, peuvent y voir une note ou une évaluation. Et dès que les gens craignent d'être notés, des règles pour « survivre au sondage » commencent à circuler.

Ça peut prendre la forme de notes internes qui circulent dans l'équipe sur la façon de répondre aux questions, de personnes discrètement retirées de la liste d'envoi, ou de rappels sur tout ce que l'équipe a traversé juste avant de remplir le sondage.

Votre meilleure défense contre ces comportements de désirabilité sociale : a) ne pas lier les résultats de l'indice de sécurité émotionnelle à la rémunération et b) surveiller vos distributions, vos taux de réponse et les thèmes de vos commentaires dans le tableau de bord.

Vous pourrez ainsi repérer rapidement les retouches de désirabilité sociale, s'il y en a.

Dans l'ensemble, cet indice au tableau de bord vous aidera à voir si vos employés se sentent capables de prendre la parole avant qu'ils ne deviennent des risques de départ.

Il vous permettra aussi d'y revenir une fois que vos dirigeants seront passés à l'action. Au lieu de simplement célébrer une hausse globale de 2 points de votre indice de sécurité émotionnelle organisationnel, vous pourrez être plus précis : regarder l'évolution des scores par dimension, analyser le déplacement des thèmes dans les commentaires ou observer les écarts entre des équipes déjà existantes.

En bref, cet indice de sécurité émotionnelle, c'est quelque chose qui se mesure, pas quelque chose qui se gagne.

Et si, à votre prochaine réunion, tout le monde fait le tour de la table et se range en silence derrière une idée qui ne l'enthousiasme pas tant que ça, demandez-vous ce qui a changé dans cette réunion depuis la dernière.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.