Indicateurs de l'expérience collaborateur : quels indicateurs avancés et retardés suivre ?

Si vous êtes comme la plupart des services RH, votre tableau de bord n’est pas optimisé. C’est un peu le bazar, n’est-ce pas ?

À chaque fois qu’un cadre supérieur vous demande un indicateur spécifique de l’expérience collaborateurs, vous ajoutez une vignette à votre tableau de bord. Et avant que vous ne vous en rendiez compte, vous vous retrouvez avec huit vignettes différentes et leurs chiffres respectifs, toutes affichées sur le même écran. Et personne n’a le pouvoir -ni vraiment l’envie- d’en retirer une.

Alors, que faites-vous concrètement de tous ces chiffres chaque lundi matin ?

Vous vous concentrez sur la baisse du niveau d’engagement collaborateurs ? Ou sur l’augmentation des recommandations candidats par les collaborateurs ? Ou bien sur la stabilité du taux d’absentéisme ?

Lorsque vous essayez de déterminer quels indicateurs sont "bons" ou "mauvais" pour mesurer l’expérience collaborateurs, aidez-vous de la question suivante : "Cet indicateur me laisse combien de temps pour agir ? Est-ce un chiffre sur lequel je peux agir, ou est-ce simplement le résultat de décisions prises par mes collaborateurs il y a deux trimestres ?"

Vous remarquerez également que certains indicateurs populaires de l’expérience collaborateurs sont franchement trompeurs. Comme par exemple le nombre de cartes remerciements collaborateurs, qui peut augmenter alors que les verbatims de votre enquête montrent que les managers n’écoutent pas leurs équipes, durant le même trimestre.

Mesurez ce que vous voulez, tant que cela vous aide à prendre de meilleures décisions

Douglas W. Hubbard, auteur de How to Measure Anything, explique que la seule raison de mesurer quoi que ce soit, c’est pour réduire l’incertitude liée à une décision.

Il met aussi en garde contre ce qu’il appelle "le renversement de la mesure" : les entreprises ont tendance à mesurer ce qui est facile et bon marché à mesurer, plutôt que les variables qui rapportent le plus d’informations.

Les tableaux de bord RH sont un parfait exemple de ce problème. Il est facile d’automatiser le comptage d’activités, mais bien plus difficile de mesurer des variables comme la qualité du management ou la charge de travail dans le temps, qui sont plus susceptibles d’éclairer une autre décision.

Imaginons que vous ayez une tuile indiquant que l’engagement collaborateurs a baissé depuis votre dernière enquête pulse. Vous savez aussi, grâce à vos questions de leviers, que cette baisse est due à un changement de charge de travail dans deux de vos neuf équipes. Vous avez alors les informations nécessaires pour savoir quels managers ont besoin d’aide et quel type d’aide.

À l’inverse, est-ce que ça a le moindre intérêt de savoir que 2,400 messages de reconnaissance ont été envoyés le trimestre dernier ? Que feriez-vous de différent si vous saviez qu’il y en avait eu 1,800 ?

Avant de commencer à collecter des données, notez quelles variations de cet indicateur ou KPI déclencheront une action, et quelle sera cette action.

Sans avoir défini au préalable ce qui déclenche une action, il est facile de rationaliser sur les variations des données au fur et à mesure qu’elles se produisent, et de finir par éviter tout changement.

Par exemple, une baisse d’un demi-point du score d’engagement collaborateurs dans un service de 800 personnes peut justifier une réaction. Tandis que la même baisse dans une petite équipe de 12 personnes peut être due aux fluctuations normales. Pour les petites équipes, vous pouvez décider qu’une variation doit être présente pendant deux enquêtes pulse consécutives avant de déclencher une action.

Cela vaut aussi le coup de vérifier que la bonne personne disposera des moyens d’agir sur les changements dans votre entreprise.

Si votre équipe RH repère une tendance liée à la charge de travail, mais que seul le management de service peut autoriser le recrutement, cela ne sert à rien d’ajouter à son tableau de bord une tuile intitulée "temps d’agir". Un responsable peut seulement modifier la fréquence des entretiens individuels ; il ne peut pas résoudre les problèmes de disparités salariales.

Parfois, un chiffre exact sert simplement à aider la direction à poser de meilleures questions.

Très bien, mais il vaut mieux alors présenter ce chiffre dans une perspective secondaire, différente.

Réfléchissez à la portée de votre tableau de bord avant de vous lancer dans sa création

Différentes équipes peuvent être en charge des différentes étapes du parcours collaborateur, comme l’intégration, le développement ou la sortie.

Chaque équipe aura ses propres données et rapports. Inutile de recréer ces rapports : plutôt que ça, réfléchissez à quelles informations inclure dans votre tableau de bord principal, et à quelles informations vous contenter de faire des liens.

Votre tableau de bord de l’expérience collaborateur est censé vous aider à comprendre où l’expérience dévie des attentes, et quels sont les collaborateurs concernés.

Vous savez bien qu’il y a une différence entre ce qu’on dit de l’expérience collaborateur (beaux discours, pages Carrières) et ce qu’on offre réellement (l’expérience concrète après 90 jours par exemple). En segmentant les données selon l’ancienneté, le lieu de travail, la famille de métiers, etc., vous pourrez repérer les écarts les plus importants, plutôt que de vous contenter de la moyenne pour l’entreprise.

Soyez prudents avec les benchmarks externes. Par exemple, les études internationales de Gallup montrent régulièrement que la majorité des collaborateurs ne sont pas engagés.

Si vous ne vous comparez qu’ «au marché», vous risquez de penser que tout va bien, grâce à une complaisance provoquée par des résultats «supérieurs à la moyenne».

La différence entre vos meilleures équipes et celles qui performent le moins est souvent plus utile que l’écart avec un benchmark externe, puisque vous pouvez agir sur les conditions qui créent ces différences.

Gardez en tête qu’une seule question ne suffit pas à saisir l’expérience collaborateur. Considérez votre score global comme un point de repère, une sorte de carte.

Les indicateurs avancés vous laissent le temps de réagir

Un score d’engagement unique pour vous guider

Un score d’engagement unique, noté sur 10 et calculé à partir des réponses collaborateurs, donne à la direction un chiffre auquel se référer, qu’on peut suivre dans le temps ou comparer entre groupes. Les leviers vous aident également à décomposer ce score et à expliquer les changements.

Avant de partager des changements dans votre score d’engagement collaborateurs, assurez-vous de vérifier :

• Le taux de réponse. Si votre enquête avait auparavant un taux de réponse de 80%, et que maintenant vous n’obtenez que 55% de réponses, il est important de savoir qui n’a pas répondu. Les collaborateurs désengagés sont souvent les premiers à ne plus répondre aux enquêtes, cela peut donc fausser votre score à la hausse.
• La répartition des réponses. Il est possible que votre score moyen reste le même, mais que des changements plus variées passent sous le radar. Par exemple, si votre équipe se divise entre des défenseurs fervents de l’entreprise, et des collaborateurs qui ont l’air de préparer leur départ.
• La taille du groupe. Il est probable qu’un score pour une petite équipe de 12 personnes variera plus qu’un score pour un département de 800 personnes.

Évitez également d’introduire un deuxième score clé à côté du score d’engagement, comme un indice de satisfaction par exemple. Lorsque la direction dispose de deux scores clés, cela mène rapidement à des débats sans fin sur lequel des deux est le plus fiable.

Comprendre les leviers vous aide à mieux cibler vos efforts

Avec des questions sur des leviers tels que la reconnaissance, le développement, la charge de travail, l’autonomie, ou la relation avec le manager, le score d’engagement peut servir de point de départ à une conversation sur la manière dont le travail est réellement mené dans votre organisation.

Par exemple, imaginons que vous ayez deux équipes avec le même niveau d’engagement collaborateurs. La première se sent submergée et débordée, tandis que la seconde voudrait avoir plus son mot à dire dans les prises de décisions. Envoyer le même plan d’action aux deux managers, serait les faire tous deux perdre leur temps.

Concentrez-vous sur les questions de leviers qui reçoivent un score faible de la part des salariés, et qui sont fortement corrélées au score global. Soyez toutefois prudents avec l’analyse des "principaux leviers" au niveau de l’équipe. Avec seulement 15 réponses, il est possible que le fait que le levier en tête soit dû au hasard.

Par contre, vous pouvez analyser les leviers au niveau du service, et ensuite jeter un oeil aux résultats des équipes, pour vérifier si les tendances observées au niveau du service se retrouvent bien au niveau des équipes.

Selon une étude de Gallup, c’est le manager qui explique la plus grande part des écarts d’engagement travailleurs entre les équipes. Cela ne veut pas dire que vous ne devez jamais blâmer le manager pour un mauvais score d’engagement collaborateurs. Bien souvent, ce n’est pas de sa faute : il n’a pas son mot à dire sur les réorganisations, les sous-effectifs, ou les problèmes de rémunération.

Par contre, cela montre qu’il est important d’essayer de comprendre les résultats au niveau de l’équipe, à condition que celle-ci soit assez grande pour que ses données puissent être partagées en toute sécurité.

Les enquêtes Pulse vous montrent si une action a marché, mais seulement si vos collaborateurs sont au courant qu’elle a eu lieu. Si les scores d’engagement liés à la charge de travail baissent, une action qui pourrait être utile serait que le manager discute avec son équipe pour identifier les tâches spécifiques qui alourdissent la charge, et ensuite revoir la répartition du travail. Après cela, le manager devra présenter ces changements à son équipe avant la prochaine enquête Pulse.

L’eNPS, pour un second avis

L’eNPS demande à vos collaborateurs à quel point ils recommanderaient leur entreprise actuelle comme lieu de travail. Bien que cela ne remplace en aucun cas votre score d’engagement, l’eNPS peut être un indicateur avancé secondaire, aux côtés de votre score d’engagement.

Qu’est-ce que l’eNPS mesure réellement ? Une personne peut recommander votre entreprise pour son salaire, ou pour sa marque, tout en ayant une sensation de stagnation dans son équipe. À l’inverse, un salarié peut adorer son travail, mais ne pas vouloir conseiller à un ami un poste aussi exigeant.

De plus, la manière dont l’eNPS est calculé crée des angles morts. Comme on fait le nombre de détracteurs (0 à 6) moins le nombre de promoteurs (9 à 10), les réponses des passifs (7-8) ne sont pas du tout prises en compte. On obtient alors un résultat assez étrange : si une réponse au questionnaire eNPS passe de 6 à 7 (le détracteur devient passif), les résultats changent, alors qu’avec un passage de 7 à 8, les résultats ne changeraient pas.

L’eNPS peut donc rester stable, alors que petit-à-petit, le ressenti de l’équipe s’améliore dans la catégorie des passifs. Les styles de réponses propres à chaque pays peuvent aussi rendre les comparaisons de résultats eNPS entre différents pays peu fiables.

Enfin, pour les petits groupes, une seule réponse peut faire beaucoup varier le score eNPS.

Les résultats retardés ne vous indiquent que ce qui s’est passé

Les taux de fidélisation sont des indicateurs retardés

Quand un collaborateur figure dans votre taux de turnover, c’est qu’il pensait le plus souvent à partir depuis plusieurs mois.

Par ailleurs, un taux de turnover global apporte en général peu d’informations.

Mieux vaut faire la différence entre départs regrettés et non regrettés, et décomposer le turnover selon l’ancienneté et l’importance du poste.

Un turnover important la première année peut signaler des difficultés dans votre recrutement ou votre intégration, alors qu’un turnover important entre trois et cinq ans est plutôt dû aux perspectives d’évolution et à la rémunération.

Votre taux de turnover global peut aussi être excellent, tout en cachant le remplacement en un seul trimestre d’une équipe entière aux profils difficiles à recruter.

D’après une enquête du Pew Research Center, les bas salaires et l’absence de perspectives d’évolution comptent parmi les motifs de départ les plus souvent cités.

Ainsi, avant de financer une formation au coaching pour les managers, regardez d’abord où se situaient dans la grille salariale les collaborateurs partis, par rapport à ceux restés aux mêmes postes. Si la majorité des collaborateurs partis se trouvaient en bas de leur fourchette salariale, il y a peut-être là une piste à explorer.

Les taux d’absentéisme sont à prendre avec précaution

L’absentéisme peut être un indicateur utile pour mieux comprendre la charge et les conditions de travail des collaborateurs.

Cependant, il peut aussi varier en fonction des épidémies, ou d’une modification des règles d’indemnisation des arrêts maladie.

Il est également important de distinguer les absences courtes et répétées des absences longues.

Là aussi, comparer l’absentéisme de groupes de personnes occupant des postes similaires peut s’avérer utile.

Supposons que vous constatiez une baisse de l’absentéisme dans un groupe qui se plaint de mauvaises conditions de travail liées à la charge de travail. Pourraient-ils avoir peur de poser des congés, ou pourraient-ils redouter les conséquences s’ils en prennent ?

C’est possible. Mais il y a peut-être une autre explication, moins inquiétante.

Plutôt que de tirer vos propres conclusions, il est préférable d’en discuter avec votre responsable RH, ou avec la direction du service.

Même alors, ne considérez pas la baisse de l’absentéisme comme un signe positif pour la santé des collaborateurs tant que les scores relatifs à la charge de travail n’ont pas eux aussi progressé.

Enfin, gardez à l’esprit que les managers ne doivent pas utiliser un tableau de bord de l’expérience collaborateur pour scruter les jours d’arrêt maladie de chacun.

La recommandation de candidats par les collaborateurs est un signe de confiance, mais ne reflète que les progrès accomplis

Un collaborateur qui recommande un candidat engage sa propre réputation, c’est donc un indicateur plutôt fiable de l’opinion qu’ont les gens de votre entreprise en dehors du travail.

Toutefois, compter les seules recommandations n’apporte pas grand chose, car ce nombre dépend des postes ouverts et du fonctionnement du programme de cooptation.

Par exemple, un gel des recrutements ou une baisse de la prime de cooptation fera varier le nombre de recommandations, quel que soit l’opinion des collaborateurs.

Si vous recrutez suffisamment, vous pouvez corriger ce chiffre en calculant la proportion de recrutements issus de recommandations, ou le nombre de recommandations par poste ouvert.

Dans la mesure du possible, suivez aussi le taux de fidélisation des personnes recrutées grâce à une recommandation.

Mettre en regard les données de cooptation et celles relatives à l’engagement et à la fidélisation peut vous donner un bon aperçu de la situation, mais uniquement a posteriori.

Un indicateur séduisant peut vous mener à vous concentrer sur le mauvais problème

La productivité, ce n’est pas la même chose que l’activité

La productivité est l’un des indicateurs les plus demandés par les cadres supérieurs.

Le problème, c’est que ce qui est le plus facile à mesurer et à transmettre, c’est souvent ce qui définit un « bon » travail.

Par exemple, « nombre de tickets résolus » peut être un bon indicateur pour une équipe support si la complexité des tickets reste stable. Mais « nombre de clics » ou « nombre d’heures passées au bureau » ne le sont pas.

Si vous voulez inclure un indicateur basé sur les résultats, faites-le et placez-le dans une vue différente, pour le mettre en contexte, et seulement pour les postes où cela reflète réellement la valeur du travail.

Quand vous posez une question sur la productivité dans le cadre de l’expérience collaborateurs, demandez-vous : où sont les frictions ? Quels outils, vérifications ou relais provoquent des blocages ?

Et surtout, ne vous servez pas de ces indicateurs de productivité ou de résultats comme critère pour décider si les problèmes que rencontrent les collaborateurs dans leur travail méritent d’être pris au sérieux.

Répondre à des questions sur le bien-être nécessite un certain degré de confiance

Répondre honnêtement à des questions comme « Vous sentez-vous stressé ? » est difficile. S’il n’y a pas assez de confiance dans l’organisation, les réponses à l’enquête trahiront surtout le profil de ceux qui se sont sentis assez en sécurité pour répondre.

Les recherches de Gallup sur le burnout montrent que 23% des travailleurs se sentent en burnout très souvent ou en permanence.

Si les résultats de votre enquête sont très rassurants sur le bien-être, prenez-les avec des pincettes : il est possible que les personnes les plus épuisées ne se soient même pas donné la peine de participer.

Avant de vous fier aux réponses de votre enquête, vérifiez le taux de participation par groupe et assurez-vous de l’anonymat des réponses.

Lorsque vous posez des questions sur le bien-être, concentrez-vous sur des sujets liés à l’environnement de travail sur lesquels vous pouvez agir, comme la charge de travail pendant les périodes de pointe, la possibilité de récupérer entre les périodes de pointe, et la possibilité de déconnecter.

Et ne demandez pas aux collaborateurs de révéler des informations personnelles sur leur santé. Cela limite leur franchise et dans de nombreuses juridictions, cela crée des obligations légales auxquelles une enquête d’engagement basique n’est pas conçue pour répondre.

La fréquence des marques de reconnaissance n’est pas un gage de leur qualité

Compter les mercis permet de mesurer le volume des marques de reconnaissance, mais pas de savoir si ce sont les bonnes personnes qui sont mises à l’honneur.

Il faut aussi évaluer la manière dont la reconnaissance circule. Est-ce que les collaborateurs sont reconnus seulement au sein de leur équipe ? Est-ce que des postes à visibilité très élevée récoltent toute la reconnaissance ?

Est-ce que les travailleurs en remote ou les collaborateurs de première ligne sont moins reconnus ?

Si vous combinez les données sur la circulation de la reconnaissance avec des données sur l’équité, issues de l’affirmation « Mon travail mérite est reconnu », puis que vous comparez les équipes, vous pourriez avoir le résultat suivant : même une avalanche de mercis n’améliorera la culture dans les équipes où les managers s’attribuent le mérite du travail de leurs collaborateurs.

Déterminez une fréquence de suivi réaliste pour chaque indicateur

Il n’est pas nécessaire de suivre tous les indicateurs à la même fréquence. Les consulter plus fréquemment que vous n’êtes en mesure d’agir sur ceux-ci n’accélérera pas le processus de changement, au contraire, cela vous exposera à un risque de réaction excessive à des variations aléatoires.

Pour chaque indicateur, essayez de déterminer une fréquence de suivi qui corresponde au temps nécessaire pour agir sur cet indicateur, ainsi que le temps pour voir les effets de cette action.

Il faut voir ces fréquences de suivi recommandées comme des indications plutôt que comme une règle stricte. En fonction de la taille de votre activité et de la régularité de vos recrutements, vous aurez peut-être assez de données pour étudier les recommandations internes chaque trimestre. Dans une petite équipe spécialisée, vous devrez peut-être attendre un peu plus longtemps.

Attention aux limites de vos données d’enquête

Les petites équipes posent des problèmes d’anonymat

Imaginez une équipe de six personnes, dont quatre répondants à une enquête Pulse. Si vous ne communiquez qu’avec cette seule équipe, il est possible que les collaborateurs ne ressentent pas leurs réponses comme anonymes, surtout si quelqu’un fait référence à un projet spécifique.

Vous pouvez aussi rencontrer des problèmes avec les déductions par différence. Si vous communiquez le nombre total de réponses pour un service, et qu’une personne peut accéder aux réponses de chaque équipe du service à l’exception d’une, il est possible de faire une soustraction pour obtenir les réponses de l’équipe dont les données sont masquées. Il ne sert donc à rien de définir un seuil minimum de réponses pour éviter ce problème.

Si vous masquez les données d’une équipe, vérifiez que vous ne pouvez pas récupérer les données masquées en faisant la différence entre le résultat consolidé du niveau supérieur et les résultats visibles des autres équipes. Si c’est le cas, vous devrez soit masquer les résultats d’une autre équipe, soit choisir de ne communiquer les résultats qu’au niveau supérieur.

Définir un nombre minimum de répondants -généralement autour de cinq-avant d’afficher les résultats est une bonne pratique. Mais il faut également prendre en compte la structuration de vos équipes pour déterminer ce seuil. Vous pouvez décider de ne pas communiquer les résultats des petites équipes en les regroupant avec une autre unité de reporting, ou en cumulant leurs réponses sur une période plus longue.

Si ces options ne sont pas possibles, organisez un échange qualitatif animé.

Un changement dans la formulation des questions fausse les tendances

À première vue, les affirmations « J’ai les ressources dont j’ai besoin » et « J’ai assez de temps pour terminer mon travail » semblent équivalentes. Pourtant, ces deux affirmations portent sur des irritants différents et feront probablement apparaître des tendances différentes au cours du temps.

Gardez un historique des versions de chaque question d’enquête, en notant la formulation de la question, le format de l’échelle de réponses, et la position de la question dans l’enquête. Si un de ces éléments change, indiquez-le sur votre graphique et démarrez une nouvelle courbe de tendance. Si vous êtes attaché à la continuité des tendances, vous pouvez utiliser l’ancienne et la nouvelle version de la question pendant un ou deux cycles afin d’évaluer les divergences entre les deux.

Notez également les dates de distribution de vos enquêtes. En effet, si vous envoyez une enquête Pulse la semaine après l’annonce des primes, ou en plein milieu d’une annonce de réorganisation, le timing peut avoir un impact sur les résultats. Vous pouvez ajouter une annotation à votre graphique pour indiquer aux lecteurs la présence d’événements particuliers pouvant influer sur l’interprétation d’une tendance.

Tout cela vous semble-t-il excessivement pointilleux ? Imaginez-vous en train de célébrer lors d’une réunion de direction une hausse spectaculaire de la satisfaction, pour ensuite apprendre que cette progression n’a rien à voir avec vos efforts, et est entièrement due à un changement dans la formulation de la question. Les recherches du Pew Research Center montrent en effet à quel point des petits changements dans la formulation d’une question peuvent influencer les réponses.

Corrélation n’est pas causalité

Imaginez que vous remarquiez que les équipes qui envoient le plus de messages de reconnaissance ont aussi un bon niveau d’engagement. Ça ne veut pas dire que si vous lancez une campagne « Envoyons plus de remerciements », cela fera augmenter l’engagement.

Peut-être que la qualité du management explique ces deux tendances. Ou peut-être que les équipes en difficulté se sont détournées d’un canal de reconnaissance auquel elles ne font pas confiance.

Pour tester l’impact d’un levier potentiel, testez le changement sur un groupe pilote. Mettez-vous d’accord sur le levier que vous pensez devoir être modifié, et sélectionnez des groupes de comparaison avant même le début du test. Ensuite, déterminez si le levier a changé dans les groupes pilotes, mais pas dans les groupes de comparaison.

Comment Sparkbay peut vous aider à transformer les données sur l’expérience collaborateur en décisions

Sparkbay vous permet d’envoyer régulièrement des questions sur l’engagement et ses facteurs, sous forme d’enquêtes Pulse. Par exemple, vous pouvez voir comment un changement dans la charge de travail affecte vos collaborateurs, sans avoir à attendre l’enquête annuelle.

Dans le tableau de bord, vous pouvez voir votre score d’engagement sur 10, et accéder aux questions sous-jacentes pour comprendre ce qui a contribué à ce score.

Vous pouvez personnaliser le wording de vos enquêtes et tableaux de bord, ainsi que les informations qui y apparaissent. Cela vous permet de garder plus facilement en vue vos indicateurs décisionnels, et de reléguer les indicateurs de contexte au second plan.

Lorsque vos scores évoluent, il est important de savoir où. Sparkbay vous permet de comparer les résultats de différents groupes dans votre organisation. Cela vous aide à comprendre si un changement observé au niveau de l’entreprise entière est dû à de nombreux services, ou à un seul.

L’accès aux rapports est automatiquement configuré en fonction de votre organigramme : chaque manager ne peut voir que les rapports de ses équipes.

L’anonymat est essentiel pour obtenir des données sincères. C’est pourquoi Sparkbay masque les données lorsqu’il n’y a pas assez de répondants. Par défaut, le système masque les données si moins de 5 personnes ont répondu, mais vous pouvez ajustez ce seuil en fonction de la structure de votre organisation.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Attribuez un responsable à chaque KPI, et définissez quand une décision doit être prise

Pour chacun de vos KPI, posez-vous la question suivante : « Si ce chiffre change, qui le consulte ? Et quelles décisions ces personnes sont-elles en mesure de prendre ? »

En général, cela signifie que sur votre tableau de bord, le score d’engagement et les leviers d’engagement sont en haut, et en bas les indicateurs de fidélisation et autres résultats.

Les KPI comme la reconnaissance, et les indicateurs de résultats propres à certains postes, peuvent se trouver dans un tableau de bord à part, pour l’équipe responsable, qui est celle à disposer du contexte nécessaire pour les utiliser.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.