Indicateurs de l'expérience employé : quels indicateurs avancés et retardés suivre ?

Si vous êtes comme la plupart des départements RH, votre tableau de bord n’est pas optimisé. C’est un peu le bazar, non ?

Chaque fois qu’un cadre supérieur vous demande un indicateur spécifique de l’expérience des employés, vous ajoutez une vignette à votre tableau de bord. Et avant que vous ne vous en rendiez compte, vous vous retrouvez avec huit vignettes différentes et leurs chiffres respectifs, toutes sur le même écran. Et personne n’a le pouvoir -ni vraiment l’envie- d’en retirer une.

Alors, que faites-vous concrètement de tous ces chiffres chaque lundi matin ?

Vous concentrez-vous sur la baisse du niveau d’engagement des employés ? Ou sur la hausse des recommandations de candidats par les employés ? Ou bien sur la stabilité du taux d’absentéisme ?

Lorsque vous essayez de déterminer quels indicateurs sont "bons" ou "mauvais" pour mesurer l’expérience des employés, ayez en tête que la question la plus utile est : "Cet indicateur me laisse combien de temps pour agir ? Est-ce un chiffre sur lequel je peux agir, ou est-ce simplement le résultat de décisions prises par mes employés il y a deux trimestres ?"

Vous remarquerez également que certains indicateurs populaires de l’expérience des employés sont franchement trompeurs. Comme par exemple le nombre de remerciements cartes employés, qui peut augmenter alors que les commentaires de votre sondage montrent que les gestionnaires n’écoutent pas leurs équipes, durant le même trimestre.

Mesurez ce que vous voulez, tant que cela vous aide à prendre de meilleures décisions

Douglas W. Hubbard, auteur de How to Measure Anything, explique que la seule raison de mesurer quoi que ce soit, c’est pour réduire l’incertitude liée à une décision.

Il met aussi en garde contre le "renversement de la mesure" : les entreprises mesurent ce qui est facile et peu cher à mesurer, plutôt que les variables qui apportent le plus d’informations.

Les tableaux de bord RH illustrent parfaitement ce problème. Il est facile d’automatiser le comptage d’activités, mais beaucoup plus difficile de mesurer des variables comme la qualité de la gestion ou la charge de travail dans le temps, qui sont plus susceptibles d’éclairer une autre décision.

Imaginez que vous ayez une tuile indiquant que l’engagement des employés a baissé depuis votre dernier sondage pulse. Vous savez aussi, grâce à vos questions de leviers, que cette baisse est due à un changement de charge de travail dans deux de vos neuf équipes. Vous avez alors les informations nécessaires pour savoir quels gestionnaires ont besoin d’aide et quel type d’aide.

À l’inverse, est-ce que cela a le moindre intérêt de savoir que 2,400 messages de reconnaissance ont été envoyés le trimestre dernier ? Que feriez-vous différemment si vous saviez qu’il y en avait eu 1,800 ?

Avant de commencer à collecter des données, notez quelles variations de cet indicateur ou KPI déclencheront une action, et quelle sera cette action.

Sans avoir défini au préalable ce qui déclenche une action, il est facile de minimiser les variations des données au fur et à mesure qu’elles surviennent, et de finir par empêcher tout changement.

Par exemple, une baisse d’un demi-point du score d’engagement des employés dans un département de 800 personnes peut justifier une réaction. Tandis que la même baisse dans une petite équipe de 12 personnes peut être due aux fluctuations normales. Pour les petites équipes, vous pouvez décider qu’une variation doit être présente pendant deux sondages pulse consécutifs avant de déclencher une action.

Cela vaut aussi le coup de vérifier que la bonne personne disposera des moyens d’agir sur les changements dans votre entreprise.

Si votre équipe RH repère une tendance liée à la charge de travail, mais que seule la gestion du département peut autoriser le recrutement, cela ne sert à rien d’ajouter à son tableau de bord une tuile intitulée "temps d’agir". Un responsable peut seulement modifier la fréquence des entretiens individuels ; il ne peut pas résoudre les problèmes de disparités salariales.

Parfois, un chiffre exact sert simplement à aider la direction à poser de meilleures questions.

Très bien, mais il vaut mieux alors présenter ce chiffre dans une perspective secondaire, différente.

Réfléchissez à la portée de votre tableau de bord avant de vous lancer dans sa création

Différentes équipes peuvent être en charge de différentes étapes du parcours de l’employé, comme l’intégration, le développement, ou la sortie.

Chaque équipe aura ses propres données et rapports. Inutile de recréer ces rapports : plutôt que ça, réfléchissez à quelles informations inclure dans votre tableau de bord principal, et à quelles informations vous contenter de faire des liens.

Votre tableau de bord de l’expérience employé doit avant tout vous aider à comprendre où l’expérience dévie des attentes, et quels sont les employés concernés.

Vous savez bien qu’il y a une différence entre ce qu’on dit de l’expérience employé (beaux discours, pages Carrières) et ce qu’on offre réellement (l’expérience concrète après 90 jours, par exemple). En segmentant les données selon l’ancienneté, le lieu de travail, la famille de métiers, etc., vous pourrez repérer les écarts les plus importants, au lieu de vous contenter de la moyenne pour l’entreprise.

Soyez prudents avec les benchmarks externes. Par exemple, les études internationales de Gallup montrent régulièrement que la majorité des employés ne sont pas engagés.

Si vous ne vous comparez qu’ « au marché », vous risquez de penser que tout va bien, grâce à une complaisance provoquée par des résultats « supérieurs à la moyenne ».

La différence entre vos meilleures équipes et celles qui performent le moins est souvent plus utile que l’écart avec un benchmark externe, puisque vous pouvez agir sur les conditions qui créent ces différences.

Gardez en tête qu’une seule question ne suffit pas à saisir l’expérience employé. Considérez votre score global comme un point de repère, une sorte de carte.

Les indicateurs avancés vous laissent le temps d’agir

Un score d’engagement unique vous guide

Avoir un score d’engagement unique sur 10 basé sur les réponses de vos employés apporte un chiffre auquel la direction peut se référer et suivre dans le temps, ou comparer entre différents groupes. Vous obtenez également des leviers pour comprendre les différentes composantes du score, et expliquer les changements du score.

Avant de communiquer sur un changement dans votre score d’engagement des employés, assurez-vous de vérifier :

• Le taux de réponse. Si votre sondage avait auparavant un taux de réponse de 80% mais qu’il est maintenant de 55% seulement, il est important de savoir qui n’a pas répondu. Souvent, les employés désengagés sont les premiers à ne pas participer aux sondages, votre score pourrait donc être trop optimiste.
• La répartition des réponses. Même si votre score moyen reste le même, il est possible que des variations différentes se produisent sous le radar. Il se peut que votre équipe soit divisée entre des membres fervents défenseurs de l’entreprise, et des employés ayant l’air de se préparer à quitter l’entreprise.
• La taille du groupe. Si vous avez une petite équipe de 12 personnes, vous pouvez vous attendre à ce que son score soit sujet à plus de variations qu’un score pour un département de 800 personnes.

Et évitez de créer un deuxième score phare à côté du score d’engagement, par exemple un indice de satisfaction. Lorsque la direction a accès à deux scores phares différents, cela mène rapidement à des débats sans fin, sur lequel des deux scores est le plus fiable.

Comprendre les leviers vous aide à mieux cibler vos efforts

Avec des questions sur les leviers comme la reconnaissance, l’évolution, la charge de travail, l’autonomie, ou la relation avec le.gestionnaire, vous pouvez utiliser le score d’engagement comme point de départ pour entamer une discussion sur la manière dont le travail est réellement fait dans votre organisation.

Prenons un exemple: imaginons que vous ayez deux équipes avec le même niveau d’engagement des employés. L’une se sent débordée et submergée, l’autre souhaiterait avoir plus son mot à dire dans les décisions. Si vous envoyez le même modèle de plan d’action aux deux gestionnaires, vous les faites tous deux perdre leur temps.

Concentrez-vous sur les questions concernant les leviers qui reçoivent un score faible de la part des employés, et qui sont fortement corrélées au score global. Cela dit, soyez prudent avec l’analyse des "principaux leviers" au niveau de l’équipe. Si vous n’avez que 15 réponses, il est possible que le levier en tête soit juste un résultat de hasard.

Ce que vous pouvez faire, c’est analyser les leviers au niveau du département, et ensuite regarder les résultats des équipes pour voir si les tendances observées au niveau du département se confirment.

Selon une étude par Gallup, le gestionnaire est responsable de la plus grande part des différences d’engagement des employés entre les équipes. Cela ne veut pas dire que la responsabilité d’un faible score d’engagement des employés retombe toujours sur le gestionnaire. Ce dernier n’a souvent pas son mot à dire sur les réorganisations, le sous-effectif, ou les problèmes de rémunération.

Mais cela veut dire qu’il est important de comprendre les résultats au niveau de l’équipe, dès lors que celle-ci est assez grande pour que l’on puisse communiquer sur ses données en toute sécurité.

Les sondages pulse vous indiquent si une intervention a fonctionné, mais seulement si vos employés sont au courant de l’intervention. Si les scores d’engagement relatifs à la charge de travail diminuent, une intervention qui aurait pu fonctionner est peut-être que le gestionnaire s’entretienne avec son équipe pour identifier les tâches spécifiques contribuant à la charge, et ensuite revoir la répartition du travail. Il faudra ensuite qu’il communique sur ces changements avec son équipe avant le suivant des sondages pulse.

L’eNPS vous apporte un second avis

L’eNPS demande à vos employés à quel point ils recommanderaient leur entreprise actuelle comme lieu de travail. Bien que cela ne soit en aucun cas une alternative à votre score d’engagement, l’eNPS peut être un indicateur avancé secondaire utile, en plus du score d’engagement.

Qu’est-ce que l’eNPS mesure, vraiment ? Il est possible qu’une personne recommande votre entreprise pour son salaire, ou la marque de l’entreprise, tout en ayant l’impression de stagner dans son équipe. À l’inverse, un employé peut adorer son travail, mais ne pas vouloir recommander à un ami un emploi si exigeant.

Par ailleurs, la manière de calculer l’eNPS créé aussi des angles morts. Étant donné que l’on fait le calcul en soustrayant le nombre de détracteurs (0 à 6) au nombre de promoteurs (9 à 10), les réponses des passifs (7-8) sont complètement ignorées. On obtient donc un résultat assez bizarre si une réponse passe de 6 à 7 au questionnaire eNPS (changement de détracteur à passif) : cela se répercute sur les résultats, alors qu’un changement de réponse de 7 à 8 n’aurait pas d’effet sur les résultats.

L’eNPS peut donc rester le même, même si le ressenti de l’équipe s’améliore petit à petit dans la catégorie des passifs. Les différences de style de réponse selon les pays peuvent aussi rendre peu fiables les comparaisons des résultats eNPS entre pays.

Et pour finir, dans les petits groupes, une seule réponse peut grandement faire varier le score eNPS.

Les résultats retardés ne vous indiquent que ce qui s’est passé

Les taux de fidélisation sont des indicateurs retardés

Lorsqu’un employé apparaît dans votre taux de roulement, cela signifie qu’il a généralement envisagé de quitter son poste pendant plusieurs mois.

Et en général, un taux de roulement global n’est pas très utile.

Essayez plutôt de faire la différence entre départs regrettés et non regrettés, et de ventiler le taux de roulement par ancienneté et importance du poste.

Un taux de roulement élevé pendant la première année peut indiquer des problèmes dans votre processus de recrutement ou d’intégration, tandis qu’un roulement élevé entre trois et cinq ans est plutôt lié aux possibilités d’évolution et de rémunération.

Il se peut aussi que vous ayez un excellent taux de roulement global, mais que cela cache le fait que vous ayez remplacé en un trimestre toute une équipe difficile à recruter.

Un sondage du Pew Research Center montre que parmi les raisons les plus souvent citées pour quitter un emploi, on trouve les bas salaires et le manque de perspectives d’évolution.

Donc avant d’investir dans la formation au coaching des gestionnaires, commencez par analyser la position dans l’échelle salariale des employés partis versus ceux qui sont restés aux mêmes postes. Si la plupart des employés partis étaient en bas de leur fourchette salariale, vous avez peut-être là une piste à creuser.

Les taux d’absentéisme doivent être pris avec précaution

L’absentéisme peut être un bon indicateur pour en savoir plus sur la charge de travail et les conditions de travail des employés.

Mais les taux d’absentéisme peuvent aussi être affectés par des vagues de maladie, ou des changements dans les règles d’indemnisation des congés de maladie.

C’est important aussi de faire la différence entre absences courtes et fréquentes, et absences de longue durée.

Et là encore, il peut être utile de comparer les taux d’absentéisme de groupes de personnes qui font des emplois similaires.

Imaginons que vous remarquiez une baisse de l’absentéisme dans un groupe qui dénonce de mauvaises conditions de travail liées à la charge de travail. Est-ce possible qu’ils aient peur de prendre des congés, ou qu’ils s’inquiètent de ce qui pourrait se passer s’ils prennent des congés ?

Peut-être. Ou peut-être qu’il y a une autre explication, moins inquiétante.

Mais au lieu de tirer vos propres conclusions, mieux vaut en parler à votre responsable RH ou à la direction du département.

Et même dans ce cas, ne considérez pas la baisse de l’absentéisme comme un signe positif de la santé des employés tant que les scores liés à la charge de travail ne se sont pas eux aussi améliorés.

Et n’oubliez pas : les gestionnaires ne doivent pas se servir d’un tableau de bord de l’expérience employé pour enquêter sur les jours de congé de maladie des individus.

Les recommandations de candidats par les employés sont un signe de confiance, mais ne reflètent que les progrès accomplis

Lorsque les employés recommandent des candidats, ils mettent leur propre réputation en jeu, ce qui en fait un signe assez fiable de ce que les gens pensent de votre entreprise en dehors du travail.

Mais faire simplement le décompte des recommandations n’est pas très utile, puisque cela dépend du nombre de postes à pourvoir et du fonctionnement du programme de recommandation interne.

Par exemple, si vous avez gelé vos recrutements ou décidé de diminuer la prime de recommandation interne, cela aura un effet sur le nombre de recommandations, peu importe l’opinion des employés.

Si vous avez un volume de recrutement suffisant, vous pouvez ajuster ce chiffre en calculant la part des recommandations dans les recrutements, ou bien le nombre de recommandations par poste à pourvoir.

Si possible, vous pouvez également suivre le taux de fidélisation des personnes recrutées via une recommandation.

Comparer les données de recommandation interne avec celles sur l’engagement et la fidélisation peut vous donner une bonne idée de la situation, mais seulement après coup.

Un indicateur séduisant peut vous mener à vous concentrer sur le mauvais problème

La productivité, ce n’est pas la même chose que l’activité

La productivité est l’un des indicateurs les plus souvent demandés par les cadres supérieurs.

Le problème, c’est que ce qui est le plus facile à mesurer et à communiquer, c’est souvent ce qui définit un « bon » travail.

Par exemple, le « nombre de tickets résolus » peut être un bon indicateur pour une équipe de soutien si la complexité des tickets reste stable. Mais « nombre de clics » ou « nombre d’heures passées au bureau » ne le sont pas.

Si vous voulez inclure un indicateur basé sur les résultats, placez-le dans une vue différente, pour le contextualiser, et seulement pour les postes où cela reflète réellement la valeur du travail.

Quand vous posez une question sur la productivité dans le cadre de l’expérience des employés, demandez-vous : où sont les frictions ? Quels outils, vérifications ou relais provoquent des blocages ?

Et surtout, ne vous servez pas de ces indicateurs de productivité ou de résultats comme critère pour décider si les problèmes rencontrés par les employés dans leur travail méritent d’être pris au sérieux.

Répondre à des questions sur le bien-être nécessite un certain degré de confiance

Répondre honnêtement à des questions comme « Vous sentez-vous stressé ? » est difficile. S’il n’y a pas assez de confiance dans l’organisation, les réponses au sondage révéleront surtout le profil de ceux qui se sont sentis assez en sécurité pour répondre.

Les recherches de Gallup sur le burnout montrent que 23% des travailleurs se sentent en burnout très souvent ou en permanence.

Si les résultats de votre sondage sont très rassurants sur le bien-être, prenez-les avec des pincettes : il est possible que les personnes les plus épuisées ne se soient même pas données la peine de participer.

Avant de vous fier aux réponses de votre sondage, vérifiez le taux de participation par groupe et assurez-vous de l’anonymat des réponses.

Lorsque vous posez des questions sur le bien-être, concentrez-vous sur des sujets liés à l’environnement de travail sur lesquels vous pouvez agir, comme la charge de travail pendant les périodes de pointe, la possibilité de récupérer entre les périodes de pointe, et la possibilité de déconnecter.

Et ne demandez pas aux employés de révéler des informations personnelles sur leur santé. Cela limite leur franchise et dans de nombreuses juridictions, cela crée des obligations légales auxquelles un sondage d’engagement de base n’est pas conçu pour répondre.

La fréquence des marques de reconnaissance n’est pas un gage de leur qualité

Compter les mercis permet de mesurer le volume des marques de reconnaissance, mais pas de savoir si ce sont les bonnes personnes qui sont mises à l’honneur.

Il faut aussi évaluer la manière dont la reconnaissance circule. Est-ce que les employés sont reconnus seulement au sein de leur équipe ? Est-ce que des postes à visibilité très élevée récoltent toute la reconnaissance ?

Est-ce que les travailleurs en télétravail ou les employés de première ligne sont moins reconnus ?

Si vous combinez les données sur la circulation de la reconnaissance avec des données sur l’équité, issues de l’affirmation « Mon travail mérite est reconnu », puis que vous comparez les équipes, vous pourriez avoir le résultat suivant : même une avalanche de mercis n’améliorera la culture dans les équipes où les gestionnaires s’attribuent le mérite du travail de leurs employés.

Déterminez une fréquence de suivi réaliste pour chaque indicateur

Tous les indicateurs n’ont pas besoin d’être suivis au même rythme. Les consulter plus souvent que vous n’êtes en mesure d’agir dessus ne mènera pas à des changements plus rapides, au contraire, cela vous exposera à une réaction excessive face à des fluctuations aléatoires.

Essayez de choisir pour chaque indicateur une fréquence de suivi en fonction du temps nécessaire pour agir sur l’indicateur, et du temps nécessaire pour observer les effets de l’action.

Utilisez ces fréquences de suivi recommandées comme un guide plutôt que comme une règle stricte. En fonction de la taille de votre activité et de la régularité de vos recrutements, vous aurez peut-être suffisamment de données pour analyser les recommandations internes tous les trimestres. Si vous êtes une petite équipe spécialisée, il se peut que vous ayez besoin d’attendre un peu plus longtemps.

Attention aux limites de vos données de sondage

Les petites équipes posent des problèmes d’anonymat

Imaginez une équipe de six personnes dont quatre répondent à un sondage pulse. Si vous ne communiquez qu’avec cette seule équipe, les employés risquent de ne pas avoir l’impression que leurs réponses sont anonymes, surtout si quelqu’un fait référence à un projet spécifique.

Vous pouvez aussi rencontrer des problèmes de déduction par différence. Si vous communiquez le nombre total de réponses pour un département, et qu’une personne peut accéder aux réponses de chaque équipe du département à l’exception d’une seule, il est possible de faire une soustraction pour obtenir les réponses de l’équipe dont les données sont masquées. Il ne suffit donc pas de définir un seuil minimum de réponses pour éviter ce problème.

Si vous masquez les données d’une équipe, vérifiez que la différence entre le résultat consolidé du niveau supérieur et les résultats visibles des autres équipes ne permet pas de récupérer les données masquées. Si c’est le cas, vous devrez soit masquer les résultats d’une autre équipe, soit choisir de ne communiquer les résultats qu’au niveau supérieur.

Définir un nombre minimum de répondants -généralement autour de cinq-avant d’afficher les résultats est une bonne pratique. Mais il faut également considérer la structuration de vos équipes pour déterminer ce seuil. Vous pouvez décider de communiquer les résultats des petites équipes en les regroupant avec une autre unité de reporting, ou bien en cumulant leurs réponses sur une période plus longue.

Si ces options ne sont pas possibles, organisez un échange qualitatif animé.

Un changement dans la formulation des questions fausse les tendances

À première vue, les affirmations « J’ai les ressources dont j’ai besoin » et « J’ai assez de temps pour terminer mon travail » semblent équivalentes. Pourtant, ces deux affirmations portent sur des irritants différents et feront probablement apparaître des tendances différentes au cours du temps.

Gardez un historique des versions de chaque question de sondage, en notant la formulation de la question, le format de l’échelle de réponses, et la position de la question dans le sondage. Si un de ces éléments change, indiquez-le sur votre graphique et démarrez une nouvelle courbe de tendance. Si la continuité des tendances vous est chère, vous pouvez utiliser l’ancienne et la nouvelle version de la question pendant un ou deux cycles afin d’évaluer les divergences entre les deux.

Notez également les dates de distribution de vos sondages. En effet, si vous envoyez un sondage pulse la semaine après l’annonce des primes, ou en plein milieu d’une annonce de réorganisation, le timing peut avoir un impact sur les résultats. Vous pouvez ajouter une annotation à votre graphique pour indiquer aux lecteurs la présence d’événements particuliers pouvant influer sur l’interprétation d’une tendance.

Tout cela vous semble-t-il excessivement pointilleux ? Imaginez-vous en train de célébrer lors d’une réunion de direction une hausse spectaculaire de la satisfaction, pour ensuite apprendre que cette progression n’a rien à voir avec vos efforts, et est entièrement due à un changement dans la formulation de la question. Les recherches du Pew Research Center montrent en effet à quel point des petits changements dans la formulation d’une question peuvent influencer les réponses.

Corrélation n’est pas causalité

Imaginez que vous remarquiez que les équipes qui envoient le plus de messages de reconnaissance ont aussi un bon niveau d’engagement. Ça ne veut pas dire que si vous lancez une campagne « Envoyons plus de remerciements », cela fera augmenter l’engagement.

Peut-être que la qualité de la gestion explique ces deux tendances. Ou peut-être que les équipes en difficulté se sont détournées d’un canal de reconnaissance auquel elles ne font pas confiance.

Pour tester l’impact d’un levier potentiel, testez le changement sur un groupe pilote. Mettez-vous d’accord sur le levier que vous pensez devoir être modifié, et sélectionnez des groupes de comparaison avant même le début du test. Ensuite, déterminez si le levier a changé dans les groupes pilotes, mais pas dans les groupes de comparaison.

Comment Sparkbay peut vous aider à transformer les données sur l’expérience employé en décisions

Sparkbay vous permet d’envoyer régulièrement des questions sur l’engagement et ses leviers, sous forme de sondages pulse. Vous pouvez ainsi voir comment un changement dans la charge de travail affecte vos employés, sans avoir à attendre le sondage annuel.

Dans le tableau de bord, vous pouvez voir votre score d’engagement sur 10, et accéder aux questions sous-jacentes pour comprendre ce qui a contribué à ce score.

Vous pouvez personnaliser le libellé de vos sondages et tableaux de bord, ainsi que les informations qui y apparaissent. Cela vous permet de garder plus facilement en vue vos indicateurs décisionnels, et de reléguer les indicateurs de contexte au second plan.

Lorsque vos scores évoluent, il est important de savoir où. Sparkbay vous permet de comparer les résultats de différents groupes dans votre organisation. Cela vous aide à comprendre si un changement observé au niveau de l’entreprise entière est dû à de nombreux départements, ou à un seul.

L’accès aux rapports est automatiquement configuré en fonction de votre organigramme : chaque gestionnaire ne peut voir que les rapports de ses équipes.

L’anonymat est essentiel pour obtenir des données sincères. C’est pourquoi Sparkbay masque les données lorsqu’il n’y a pas assez de répondants. Par défaut, le système masque les données si moins de 5 personnes ont répondu, mais vous pouvez ajustez ce seuil en fonction de la structure de votre organisation.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Attribuez un responsable à chaque KPI et définissez le moment où une décision doit être prise

Pour chacun de vos KPI, demandez-vous : « Si ce chiffre change, qui le consulte ? Et quelles décisions cette personne est-elle en mesure de prendre ? »

En général, cela signifie que sur votre tableau de bord, le score d’engagement et les leviers d’engagement sont en haut, et en bas les indicateurs de fidélisation et autres résultats.

Les KPI comme la reconnaissance, et les indicateurs de résultats propres à certains postes, peuvent se trouver dans un tableau de bord à part, pour l’équipe responsable, qui est celle à disposer du contexte nécessaire pour les utiliser.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.