Comment fixer des objectifs mesurables en matière de DEI avec de vrais responsables et des échéances claires

Il y a près de dix ans, Iris Bohnet publiait What Works: Gender Equality by Design, un livre qui proposait d'améliorer les résultats en agissant sur l'environnement dans lequel les décisions se prennent, plutôt que sur la personne qui décide.

L'idée est convaincante, et elle n'a pas pris une ride.

Pourtant, les tableaux de bord DEI, eux, restent très centrés sur les décideurs.

Gardez-le en tête la prochaine fois qu'un rapport vous passera entre les mains en s'ouvrant sur une phrase du type : « Nous nous engageons à favoriser un environnement inclusif où chacun a sa place. »

Pensez un instant à tous ceux qui vont lire cette déclaration.

Les représentants du personnel. L'avocat de la partie plaignante. Et l'analyste qui épluche vos publications ESG pour en vérifier la comparabilité.

La phrase est belle, mais elle ne vous engage à peu près à rien. Et comme elle n'engage l'organisation sur rien de mesurable, on peut parier qu'elle a passé la validation juridique en un temps record.

Or un engagement sans chiffre, sans responsable désigné et sans date n'est pas un engagement.

Le jour où votre organisation rouvrira sa planification des effectifs en plein milieu de l'exercice, un objectif DEI sans échéance précise, c'est typiquement le genre de sujet qui saute de la liste des priorités.

Et quand ça arrive, les collaborateurs commencent à douter du discours sur l'inclusion que leur tient la direction, pendant que les dirigeants, eux, n'arrivent plus à faire la différence entre un vrai progrès et du bruit statistique.

Même chose du côté des responsabilités : sans responsable désigné, on trouve toujours une bonne raison d'expliquer qu'un objectif n'a pas été atteint.

Ce que vous voulez, ce sont des objectifs DEI qui tiennent devant un directeur financier en pleine revue des coûts, et qui restent crédibles aux oreilles d'un collaborateur qui les entend lors d'une réunion d'un groupe-ressources d'employés.

Comment fixer ce type d'objectifs ? Un bon objectif DEI repose sur 4 éléments : une cible claire, un point de départ fiable, un responsable qui rend des comptes et une échéance ferme.

Voyons comment construire chacun d'eux.

Commencez par le diagnostic

La tentation est grande de piquer une cible dans le rapport ESG d'une autre entreprise et d'y changer deux ou trois mots.

Sauf que d'une entreprise à l'autre, les viviers de candidats ne se ressemblent pas, les marchés du travail non plus, et les juridictions dont vous dépendez n'imposent pas les mêmes obligations de publication.

Fixer une cible sans connaître votre point de départ, c'est comme entrer en négociation sans savoir ce que vous avez en main.

Commencez plutôt par bien comprendre les différentes facettes de votre fonction recrutement. Concrètement, il s'agit d'examiner :

• la représentation par niveau et par fonction
• les taux de passage dans le processus de recrutement (candidature → présélection → entretien → offre → offre acceptée)
• le taux de promotion rapporté au vivier de personnes éligibles à une promotion
• les taux de départs regrettés par tranche d'ancienneté
• l'écart salarial inexpliqué, une fois les variables neutralisées
• les possibilités de mobilité interne
• des questions ciblées sur l'inclusion

Inutile de construire le plus gros tableau de bord DEI de la planète. Ce qu'il faut, c'est mettre le doigt sur votre principale contrainte.

Votre difficulté, est-ce d'attirer des candidats ? Ou bien ils postulent, mais ne passent pas le filtre du recruteur ?

Ou alors vos taux de candidature et même vos taux d'entretien sont bons, mais vos taux d'offre présentent un déséquilibre qui laisse soupçonner un souci du côté des jurys d'entretien ou de la façon dont les recruteurs font leur débrief ?

Ou encore votre turnover se compare bien chez les collaborateurs débutants, mais un écart important apparaît entre 12 et 24 mois, selon le manager ?

Chaque réponse mène votre équipe vers un objectif différent. Ajouter un objectif de recrutement ne servira à rien si votre vrai problème, c'est la rétention.

Il existe une autre contrainte de taille, que beaucoup d'entreprises laissent de côté : la répartition des opportunités. Même quand les recrutements, les promotions et les départs sont à peu près équilibrés, certains groupes peuvent rester bloqués au milieu de l'échelle. Ils entrent au niveau 3, par exemple, et n'en bougent plus. Pendant ce temps, d'autres collaborateurs décrochent des mobilités latérales qui les rendent éligibles à des postes de niveau 5.

Vos données sur les affectations, si vous en collectez, vont le révéler. Qui a récupéré le gros projet qui génère du chiffre d'affaires ? Qui a obtenu le poste au contact des clients ?

Et qui s'est retrouvé avec le dossier interne ?

Si votre outil actuel ne permet pas de sortir cette information, ajoutez à votre enquête d'engagement une question simple, en deux volets, sur l'accès aux missions les plus visibles.

L'effet défavorable peut aussi se loger à une étape bien précise de votre processus de recrutement. Votre taux d'embauche global peut respecter la règle des quatre cinquièmes (un taux de sélection inférieur à 80 % de celui du groupe le mieux sélectionné) alors que votre vivier de candidats présente des écarts majeurs à un point de décision en particulier.

Un rappel : si votre entreprise compte de petits groupes démographiques, vous aurez sans doute intérêt à masquer les données en dessous d'un seuil de taille convenu. Prenez neuf salariés éligibles à une promotion donnée : il suffit qu'une seule personne soit promue pour que votre taux de promotion bondisse de plus de 10 points de pourcentage.

Avant de fixer un objectif, faites l'exercice de mesurer l'influence qu'une seule personne exerce sur vos données. Si le sort d'un seul salarié fait bouger vos pourcentages plus que l'amélioration que vous visez, c'est que vos données sont trop fines : remontez d'un niveau.

Combinez métriques d'entrée, de processus et de résultat

Quand on conçoit des initiatives DEI, on est tenté de s'en tenir aux métriques d'activité : ce sont celles sur lesquelles les équipes RH ont le plus de prise.

Compter le nombre de managers qui ont suivi une formation, par exemple. Ça ressemble à une façon toute simple de mesurer le succès d'un programme DEI, mais ça ne vous apprend pas grand-chose.

Les chercheurs Frank Dobbin et Alexandra Kalev ont analysé des décennies de données issues des rapports EEO-1 de la U.S. Equal Employment Opportunity Commission. Leur constat : les formations obligatoires et les procédures de réclamation formelles n'ont eu que peu ou pas d'effet positif sur le nombre de managers issus de groupes sous-représentés.

Ce sont plutôt des initiatives comme les groupes de travail, les programmes de mentoring et le recrutement ciblé qui ont fait progresser la diversité.

Selon Dobbin et Kalev, les programmes DEI qui dictent aux managers ce qu'ils doivent penser suscitent de la résistance. À l'inverse, ceux qui les impliquent, qui leur ouvrent des opportunités ou qui les obligent à rendre des comptes publiquement ont plus de chances de faire bouger les comportements.

D'où l'intérêt limité des métriques d'activité, comme le nombre de managers formés.

Les métriques d'entrée, elles, nous disent ce que l'organisation a fait. Les métriques de processus, comment ses décisions se prennent désormais. Et les métriques de résultat, ce qui a changé pour les collaborateurs.

Curieusement, ce sont les métriques de processus que les organisations sautent le plus souvent, alors que c'est justement là qu'on comprend pourquoi une initiative marche... ou pas.

Voici des exemples de métriques d'entrée, de processus et de résultat pour mesurer l'atteinte d'un objectif DEI donné.

Idéalement, chaque métrique de résultat s'appuie sur au moins deux métriques de processus.

Sinon, si votre métrique de résultat ne bouge pas, impossible de savoir si votre stratégie a échoué ou s'il y a simplement un décalage dans le temps. (Les résultats de promotion, par exemple, peuvent avoir au moins un cycle complet de retard sur les métriques de processus.)

Au moment de fixer vos objectifs, notez noir sur blanc le délai que vous anticipez entre le moment où les métriques de processus bougent et celui où les métriques de résultat suivront. Vous pourrez ainsi rappeler le calendrier prévu aux parties prenantes quand l'impatience montera.

Cela dit, les métriques d'activité ou d'entrée ont leur utilité. Des grilles d'évaluation structurées et des questions d'entretien définies à l'avance réduisent la part de subjectivité dans les décisions. Et c'est bien pratique d'avoir une méthode claire et documentée pour expliquer comment un candidat a été évalué.

D'ailleurs, si les méta-analyses confirment l'avantage de l'entretien structuré sur la conversation libre, la réestimation publiée en 2022 par Sackett et ses collègues remet en cause bon nombre des coefficients de validité utilisés depuis 20 ans. Révision ou pas, l'entretien structuré reste très solide pour constituer une piste d'audit.

Pour savoir si vous tenez une vraie métrique de processus, posez-vous cette question : un manager pourrait-il l'atteindre sans rien changer durablement à sa façon de décider ? Si la réponse est oui, c'est une métrique d'entrée.

« Les managers utilisent une grille », c'est une métrique d'entrée. « Les évaluations des collaborateurs avant et après les séances de calibration doivent former des regroupements différents », c'est une métrique de processus.

Fixez des cibles qui éliminent des obstacles

Les cibles de représentation, c'est bien, mais leur formulation demande de la prudence sur le plan juridique. Vue de l'extérieur, une cible de représentation équitable peut ressembler à une consigne d'embaucher certaines personnes d'une certaine manière.

N'oubliez pas non plus que votre entreprise évolue dans des contextes juridiques et culturels différents. L'UE, par exemple, pousse à la mixité des conseils d'administration, avec une cible de 40 % des postes d'administrateurs non exécutifs d'ici 2026. La France encadre strictement la collecte de statistiques ethniques, et les États-Unis limitent la mise en place de quotas chiffrés chez les employeurs privés.

Où pouvez-vous donc fixer des cibles de représentation sans prendre de risque ?

Concentrez-vous sur des objectifs rattachés à des obstacles que votre organisation peut identifier, quantifier et corriger.

Une cible peut porter sur la réduction de l'écart salarial inexpliqué, une fois tous les facteurs légitimes pris en compte. Une autre, sur l'écart entre le nombre de collaborateurs éligibles à une promotion et le nombre de ceux qui passent effectivement en revue. Une autre encore, sur le nombre de candidats qualifiés qui postulent, ou sur la réduction des écarts de taux de passage en entretien.

Ce type de cibles regarde vers l'avant. Elles amènent les dirigeants à travailler sur le processus qui mène aux résultats, au lieu de s'arrêter à chaque décision d'emploi prise isolément.

Quand un dirigeant reçoit une cible du type « Recruter 35 % de collaborateurs du groupe A », le message est limpide : voilà sur quoi il doit se concentrer au moment de décider. Et c'est exactement comme ça qu'un collaborateur ou un tiers extérieur l'interprétera.

À l'inverse, avec une cible du type « Réduire l'écart des taux de passage en entretien de X à Y sur la base des données mesurées d'ici la fin de la période de revue », l'attention se porte sur l'ensemble du processus.

Attention : les objectifs centrés sur le processus ne sont pas une baguette magique. Si vous demandez à un manager de réduire un écart sans lui donner la possibilité de modifier quoi que ce soit au processus, il pourrait être tenté de jouer sur la composition de son équipe - et là, le risque juridique réapparaît.

Pour le limiter, rattachez l'objectif à un changement de processus précis et interdisez explicitement de toucher à la sélection des personnes. La consigne devient par exemple : « Réduire l'écart de passage en entretien en remplaçant les entretiens non structurés par des entretiens structurés, appuyés sur une grille validée. » On est loin d'un simple « Réduire l'écart de passage en entretien » : le manager sait exactement où mettre son énergie. Et devant un tribunal, le cas échéant, on voit clairement ce qu'on attendait de lui.

À mesure que vous construisez vos objectifs de représentation, tenez un dossier clair : l'enjeu métier, les données qui vous ont permis de le cerner, la raison pour laquelle l'objectif retenu aide à lever l'obstacle, la personne qui surveille les effets indésirables et, enfin, ce qu'un dirigeant ne doit jamais faire pour atteindre la cible. Et si votre conseil juridique le recommande, prévoyez dès le départ que vos analyses d'équité salariale soient menées sous le couvert du secret professionnel de l'avocat.

Autre point : veillez à ce que vos objectifs de représentation ne se retournent pas contre les groupes qu'ils sont censés aider. Un objectif de représentation très médiatisé change la façon dont on lit les promotions - certains vont supposer qu'une personne a été promue pour atteindre une cible, et non parce qu'elle était qualifiée. Ça complique la vie des personnes promues. Mettre l'accent sur la suppression des obstacles plutôt que sur des cibles chiffrées de représentation aide à limiter ce risque.

Musclez le test SMART

Vous connaissez sûrement le cadre des objectifs SMART.

Spécifique. Mesurable. Atteignable.

Pertinent. Limité dans le temps.

Mais ce cadre a été pensé pour les objectifs d'un manager pris individuellement.

Vous avez sans doute déjà vu un membre de votre équipe se fixer un objectif bien mesurable, qui lui simplifiait la vie... au détriment du résultat collectif.

Ou l'inverse : la performance de l'équipe progresse alors que celle de chacune des sous-équipes recule.

Pensez au cas classique des admissions en cycle supérieur à UC Berkeley : les chiffres globaux menaient à une conclusion, et le détail par département racontait tout autre chose.

Les indicateurs de performance des sous-équipes peuvent être biaisés pour toutes sortes de raisons. L'essentiel, c'est de vérifier qu'ils tiennent encore debout une fois les données décomposées.

Musclons donc le cadre SMART pour le rendre plus équitable et plus représentatif.

Nous proposons de l'ajuster ainsi :

Spécifique. Mesurable. Atteignable.

Équitable. Désagrégé. Limité dans le temps.

Qu'entend-on par équitable et désagrégé ?

Équitable, c'est un objectif dont les bénéfices se répartissent partout. Siéger à un comité, animer un groupe-ressources d'employés (ERG), représenter l'organisation lors de certains événements : rien de tout ça n'entre habituellement dans les objectifs de productivité d'un collaborateur. Et pourtant, ce sont souvent les groupes sous-représentés qui héritent de ces missions.

Désagrégé, c'est un objectif qui tient toujours debout quand on le découpe par niveau, par fonction, par région (si c'est pertinent), et ainsi de suite.

Au moment de le formuler, votre objectif DEI devrait donc suivre ce modèle :

Comparez avec « Améliorer l'inclusion des managers ». Quel est le point de départ ? À qui renvoie exactement « tout le monde » ? Et comment saura-t-on qu'il y a eu amélioration ?

« D'ici la fin de la prochaine période de planification de 12 mois, la directrice de la division fera passer le score moyen de l'enquête d'inclusion sur l'accès équitable aux opportunités de carrière de 6,4 à 7,2 sur 10 (sur la base des résultats actuels) chez les collaborateurs des niveaux 3 à 5. Les données seront revues chaque trimestre. »

Évidemment, les chiffres 6,4 et 7,2 viendraient des données de départ de votre organisation. La structure ci-dessus, elle, vous sert de guide pour rédiger vos objectifs.

Une fois vos objectifs rédigés, passez-les au test de l'équité et de la désagrégation pour vous assurer que vous les poursuivez d'une manière qui a du sens.

Votre objectif oblige-t-il les collaborateurs sous-représentés à siéger à tous les jurys d'entretien, ou à animer des groupes de collaborateurs très chronophages ?

Votre objectif a-t-il l'air atteint quand on regarde les moyennes, alors que certains pans de l'organisation n'ont pas bougé d'un pouce ?

Une fois par an, poussez la vérification d'équité plus loin en comptabilisant les heures que consacrent à ces activités les collaborateurs qui animent vos ERG ou qui siègent aux jurys d'entretien.

Comparez ensuite avec les heures que leurs collègues consacrent à du travail facturable ou qui mène à une promotion. Votre organisation cherche-t-elle à atteindre ses objectifs d'évolution de carrière en freinant l'évolution des personnes mêmes que ces objectifs visent ?

Enfin, jetez un œil aux travaux de Locke et Latham. Leur programme de recherche insistait sur des objectifs précis et un feedback précis. Ils ont toutefois signalé un piège : un objectif assorti d'une récompense, mais sans méthode précise pour l'atteindre, pousse les collaborateurs vers la voie de moindre résistance.

Requalifier des postes, attendre une certaine date de mesure avant de quitter l'entreprise, transférer des effectifs d'un centre de coûts à un autre - ce genre de contournement.

Comment l'éviter ?

Quand on vous confie un objectif, cherchez trois façons dont un dirigeant malin et pressé par le temps pourrait l'atteindre sans rien changer sur le fond. Puis ajoutez une mesure de suivi pour surveiller chacun de ces scénarios.

Si vous n'arrivez pas à trouver trois façons de contourner votre objectif, c'est que vous ne comprenez pas assez bien la métrique : creusez encore.

C'est exactement un terrain où Sparkbay peut apporter de la valeur à votre organisation.

Vous avez mené une enquête d'inclusion et vous voulez transformer les obstacles identifiés en quelque chose de mesurable, que vous suivrez chaque trimestre au lieu d'en faire une étude de climat ponctuelle ? Sparkbay peut vous aider.

Comme Sparkbay vous permet de personnaliser le libellé des questions de votre enquête, vous pouvez les rédiger à partir des obstacles diagnostiqués plus tôt.

Par exemple, « J'ai autant de chances que les autres d'obtenir les missions qui mènent à une promotion », ça n'a rien à voir avec un indice d'appartenance générique. Cet item colle à la métrique d'évolution de carrière précise dont nous parlions plus haut.

Certaines organisations optent pour des enquêtes pulse mensuelles ; d'autres retiennent la cadence qui correspond le mieux à leur rythme opérationnel.

À la fin de chaque enquête, Sparkbay remet à votre équipe un score moyen d'engagement à l'échelle de l'entreprise, sur 10.

Les dirigeants disposent ainsi d'une métrique simple pour juger des progrès d'ensemble - ou de leur absence - au fil du temps.

Notre outil suit aussi la progression de l'entreprise question par question, y compris pour celles rattachées à votre démarche DEI. Le tableau de bord vous montre où les progrès sont les plus nets, où ils sont les plus faibles, et où l'expérience des collaborateurs diverge.

Soyez particulièrement attentif au paradoxe de Simpson quand vous analysez vos progrès sur les objectifs DEI. Une entreprise peut très bien croire qu'elle progresse globalement alors qu'il n'en est rien.

Pour l'éviter, nos tableaux de bord vous permettent de comparer les résultats par service, par groupe de managers, par ancienneté et par tout autre segment de la population qui vous intéresse.

Notre équipe vous permet aussi de personnaliser le contenu et le libellé de ces tableaux de bord. Vous êtes ainsi sûr que les données vues par chaque membre de votre comité de direction correspondent bien aux définitions retenues.

Notre vue heatmap fait ressortir d'un coup d'œil les réponses des collaborateurs par service et par groupe de managers.

Vous repérez rapidement si un écart se limite à une fonction ou à un niveau de management en particulier.

Vous devrez aussi tenir compte des enjeux de confidentialité à mesure que vous affinez vos données DEI.

Sparkbay masque les résultats de tout groupe qui n'atteint pas votre seuil minimal de réponses - un seuil paramétrable, fixé par défaut à 5 réponses. Impossible de remonter jusqu'aux réponses individuelles, et nous vous recommandons de faire passer la confidentialité avant tout.

Sparkbay aligne aussi automatiquement l'accès aux rapports sur la structure hiérarchique de votre organisation : chaque manager ne voit que ses équipes, et non l'ensemble des données collaborateurs.

C'est un point crucial, qui peut peser lourd sur vos taux de déclaration.

Enfin, Sparkbay est certifié ISO 27001, une garantie que votre entreprise voudra certainement retrouver au moment de son audit de sécurité.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Désignez un responsable pour chaque objectif

Il est facile de diluer la responsabilité en inscrivant « Conseil DEI » ou « Groupe de travail DEI » dans la colonne du responsable.

Un conseil ou un groupe de travail DEI peut poser les questions qui fâchent et donner des orientations, mais il n'a presque jamais la main sur les vrais leviers : la validation des ouvertures de poste, la définition des fourchettes de salaires, les décisions de promotion ou, tout simplement, le recrutement.

Or le responsable doit impérativement contrôler les leviers qui font bouger les métriques de l'objectif.

Si l'objectif touche la diversité dans le processus de recrutement, c'est le responsable opérationnel qui doit en répondre, même si le responsable de l'acquisition de talents pilote le travail au quotidien.

La personne qui anime la séance de calibration devrait porter l'objectif d'équité en matière de promotion. La DRH, elle, pourrait porter l'objectif d'équité salariale, puisque son équipe est souvent chargée de l'analyse, le Conseil DEI jouant alors un rôle de conseil plus large.

Le titre de la personne importe peu. Ce qui compte, c'est qu'en tant que responsable de l'objectif, elle puisse dire à un manager recruteur : « Non, cette ouverture de poste n'avance pas. Il faut d'abord atteindre les objectifs DEI. »

Voici un modèle simplifié de répartition des responsabilités pour les objectifs DEI :

• Responsable : La personne qui répond du résultat de l'objectif
• Porteur : La personne ou l'équipe chargée de piloter les actions liées à l'objectif et de communiquer les progrès
• Contributeurs : Les équipes nommément désignées qui fournissent les données, l'expertise et le soutien opérationnel
• Informés : Les dirigeants et groupes de collaborateurs qui reçoivent les points d'avancement convenus

Avant de confier un objectif DEI à quelqu'un, assurez-vous qu'il a de quoi tenir ce rôle :

• A-t-il accès aux données brutes nécessaires pour diagnostiquer les écarts DEI de l'organisation (et pas seulement aux synthèses d'un PowerPoint) ?
• Peut-il réaffecter des budgets ou des personnes sans devoir demander une validation à tout bout de champ ?
• Peut-il modifier les processus qui mènent aux résultats visés ?
• Peut-il interpeller les autres dirigeants qui ne suivent pas ?
• Peut-il assumer le chiffre et le présenter aussi bien aux collaborateurs qu'au conseil d'administration ?

Si la réponse est non à l'une de ces questions, soit vous confiez l'objectif à quelqu'un d'autre, soit vous lui accordez par écrit l'autorité nécessaire.

Au moment de choisir, tenez compte de l'organigramme et du turnover. Sur 18 mois, une bonne partie de vos responsables d'objectifs critiques va changer de poste. Rien d'étonnant, vu le niveau auquel ces personnes évoluent.

Pour éviter que des objectifs tombent aux oubliettes à cause d'un départ, vous pouvez inscrire dans les règles que tout successeur hérite de l'objectif et de ses métriques de départ. Vous pouvez aussi préciser que la première revue qui suit un changement de responsable servira à réexaminer l'objectif et les métriques.

Sans cette règle, une grande réorganisation à la direction devient le moyen le plus simple du monde de faire disparaître des objectifs au statut orange un peu gênants.

Les responsables DEI peuvent demander que leurs objectifs figurent dans les tableaux de bord du comité de direction ou dans les discussions sur la performance. Reste la question du lien avec la rémunération variable.

Les avis divergent chez les praticiens. Certains estiment que les objectifs ne seront jamais pris au sérieux sans lien avec la rémunération variable. D'autres préfèrent les modificateurs de performance ESG/DEI, que les comités peuvent ajuster facilement.

Personnellement, je trouve plus propre d'indexer la rémunération sur des jalons vérifiés touchant la suppression des obstacles et le respect des processus, plutôt que sur l'atteinte de cibles d'effectifs ou de représentation.

Cela dit, si votre comité de rémunération a déjà fixé un objectif de représentation, à vous de vous assurer qu'il est clairement défini et prêt à passer une revue d'assurance.

Fixez des échéances pour le travail, pas seulement pour l'ambition

Une ambition à 5 ans donne un cap... et donne aussi à tout le monde 4 ans pour éviter les décisions difficiles.

Découpez-la en morceaux plus digestes : un engagement à 12 mois, des jalons trimestriels et des actions concrètes pour les 90 prochains jours.

À quoi ressemble un jalon ? À un livrable précis et vérifiable.

« Finaliser le modèle d'équité salariale et le faire valider en revue », c'est un jalon. « Avancer de 60 % sur l'équité salariale », non.

Faites le point sur vos jalons tous les mois avec l'équipe qui exécute le travail, tous les trimestres avec la direction générale pendant les revues d'activité, et une fois par an avec les parties prenantes externes.

Assurez-vous que le chiffre communiqué à l'externe repose sur la même date d'arrêt des données que vos résultats trimestriels internes. Vous n'avez pas envie de passer tout l'audit externe à réconcilier deux versions du même chiffre.

Réfléchissez aussi à ce sur quoi vous calez vos jalons trimestriels : le calendrier de l'activité ou le calendrier financier ? Si un jalon consiste à promouvoir plus de monde, placez l'échéance 3 semaines avant le début de votre processus de calibration.

Les travaux de Peter Gollwitzer et Paschal Sheeran montrent qu'on passe plus facilement à l'action quand on précise quand et comment on va agir. Ce principe des intentions de mise en œuvre peut vous aider à tenir vos engagements sur un jalon.

N'oubliez pas d'ajouter une date de déclenchement.

Si l'écart de passage n'a pas bougé d'ici votre deuxième revue trimestrielle, il faut trancher. Le responsable opérationnel qui porte cet engagement doit décider s'il faut revoir le processus d'entretien de fond en comble, investir dans plus de capacité ou reprendre le diagnostic à zéro.

Bâtissez un tableau de bord qui résiste à l'audit

L'idée, c'est que tout votre tableau de bord tienne sur une seule page, même si l'analyse derrière remplit un entrepôt de données entier.

Chaque objectif devrait être accompagné de métriques concrètes : point de départ, résultat actuel, cible, échéance, responsable, tendance et statut. Ajoutez aussi une phrase qui résume les obstacles.

Ce ne sont là que des chiffres pour l'exemple, bien sûr. Votre point de départ et votre examen juridique vous aideront à fixer votre vraie cible.

Vous passerez sans doute plus de temps à arrêter vos définitions qu'à concevoir votre tableau de bord. Un changement de niveau pendant une réorganisation compte-t-il comme une promotion ? Une mobilité interne compte-t-elle comme un recrutement ?

Un collaborateur qui n'a pas renouvelé son contrat compte-t-il comme un départ volontaire ? Incluez-vous les collaborateurs en congé parental dans votre population éligible ?

Une fois que vous avez les réponses, rassemblez-les avec vos définitions dans un document d'une page, datez-le et traitez-le comme le document officiel de référence. Le tableau de bord reste le livrable principal, mais cette annexe vous sera bien utile pour les audits, les représentants du personnel, et même pour les futurs dirigeants.

Pendant la période de reporting, figez vos méthodes. Si vous ajustez vos définitions, recalculez les chiffres historiques selon les nouvelles définitions et montrez l'effet du changement sur les tendances.

Si vous souhaitez que vos collaborateurs communiquent volontairement leurs données démographiques, il vous faudra aussi un plan pour ça. Gardez la démarche volontaire (l'auto-déclaration est encouragée, jamais obligatoire) et dites clairement aux collaborateurs à quoi servira l'information, combien de temps elle sera conservée et qui y aura accès.

Les taux de déclaration varient selon le pays et selon la caractéristique concernée. Ils sont souvent plus bas pour le handicap et le statut LGBTQ+. Et ils chutent encore si les collaborateurs pensent que leur manager direct aura accès aux données.

Autrement dit, vos métriques d'écart de diversité ne reflètent que la réalité des personnes suffisamment à l'aise pour se déclarer.

D'où l'intérêt de suivre vos taux de déclaration comme une métrique à part entière et de les présenter à côté de l'écart de diversité. Si l'écart s'améliore alors que le taux de déclaration baisse, c'est en général mauvais signe.

C'est le signe que vous perdez des gens en route - et que ceux qui sortent de l'échantillon sont probablement ceux dont l'expérience était la moins bonne.

On retrouve ici ce qu'Amy C. Edmondson décrit dans son livre The Fearless Organization. Dans une organisation où l'on ne se sent pas en sécurité pour parler franchement, la direction n'obtient pas de données fiables sur le vécu des gens et peut conclure à tort que les problèmes n'existent pas. Votre tableau de bord DEI - surtout s'il repose sur la déclaration volontaire - est exposé au même piège.

Tenez compte aussi du fait que les législations locales peuvent vous empêcher de collecter les mêmes catégories partout. Un tableau de bord mondial unique pour toute l'organisation perd de sa pertinence quand les juridictions n'ont ni les mêmes politiques ni les mêmes contextes historiques. Les règles de codétermination en Allemagne et en France, par exemple, influent non seulement sur ce que vous avez le droit de collecter, mais aussi sur la fréquence de cette collecte.

Décidez quoi faire quand les progrès stagnent

Un jour ou l'autre, vous verrez un objectif passer au rouge.

Ça ne veut pas dire pour autant que vous aviez tort de le fixer. Ça veut dire que le responsable de l'objectif doit décider de la suite.

Les objectifs qui stagnent entrent généralement dans l'une de ces quatre catégories :

• Mauvais objectif : La métrique ne correspond pas à l'obstacle que vous voulez lever
• Mauvais plan : Les actions choisies n'ont aucun effet sur les mécanismes qui créent l'écart
• Mauvaise exécution : Le responsable n'a ni le temps, ni le budget, ni les ressources pour dérouler le plan
• Changement de contexte : Gels des recrutements, restructurations ou évolutions du marché viennent bousculer le plan initial de l'organisation

Dès qu'un objectif passe au rouge, faites une courte rétrospective.

Votre métrique clé a-t-elle bougé alors que votre métrique de résultat traîne encore ?

Un service a-t-il progressé, avant qu'un autre n'annule ces gains ?

Le dirigeant responsable a-t-il vraiment mis en œuvre l'action prévue, ou a-t-il bouclé le plan et délégué le reste, si bien qu'au fond il ne s'est rien passé ?

Ou bien quelque chose a-t-il bougé entre-temps, comme votre point de départ ou la définition de vos données ?

Cette analyse faite, vous déciderez s'il faut abandonner l'objectif (si la métrique n'est pas utile), le réviser (si votre analyse vous oriente vers un autre objectif) ou vous y réengager (s'il faut monter d'un cran dans l'exécution).

Partagez cette analyse avec toute votre organisation. Si vous faites disparaître des objectifs en douce, vos collaborateurs en concluront que votre tableau de bord a été monté pour faire joli. Et ils s'en apercevront : l'ancienne version dort quelque part sur l'ordinateur de quelqu'un.

Les organisations qui s'en sortent le mieux quand elles ratent une cible, ce sont celles qui ont pris l'habitude d'expliquer et de discuter ouvertement du mécanisme par lequel elles comptaient l'atteindre.

Choisissez vos 2 premiers objectifs

Évitez de bâtir un programme à 12 métriques que les managers n'auront plus qu'à contourner.

Pour choisir vos 2 objectifs prioritaires, une méthode simple : parmi les écarts que vous avez repérés, retenez celui qui touche le plus de monde et dont la boucle de feedback est la plus courte.

Vous voulez agir là où l'impact est le plus fort, mais aussi démontrer assez vite que votre dispositif fonctionne, pour ne pas épuiser la patience de vos parties prenantes.

Voici des objectifs types, à adapter à la zone d'intervention retenue, une fois vos métriques de départ et vos contraintes juridiques passées en revue :

• Recrutement : Au cours des 2 prochains trimestres, le responsable de l'acquisition de talents réduira le plus grand écart de passage en entretien constaté, du point de départ jusqu'à la cible validée, avec des revues mensuelles pour mesurer les progrès.
• Évolution de carrière : Au cours de la prochaine période de planification, la direction de la business unit comblera l'écart de passage en revue de promotion pour les collaborateurs éligibles, aux niveaux de poste identifiés au sein de la business unit ou du service.
• Rémunération : D'ici la prochaine campagne annuelle de rémunération, la DRH supprimera les écarts de salaire inexpliqués repérés par la méthode d'équité salariale validée.
• Inclusion : D'ici la quatrième enquête pulse trimestrielle, le directeur de division fera passer le score de la question sur l'accès équitable de la métrique de départ au score convenu, pour la population de collaborateurs concernée.
• Accessibilité : Sous 90 jours, le directeur des opérations publiera des engagements de délai pour les demandes d'aménagement de poste et commencera à rendre compte du temps de traitement.

Rappelez-vous qu'il s'agit d'objectifs types. Vous devrez y insérer vos chiffres, désigner les bons responsables, définir vos données et passer par un examen juridique.

Sur vos 30 premiers jours, rassemblez vos métriques de départ et repérez les processus qui créent les plus grands écarts constatés.

Retenez 2 objectifs, nommez le bon responsable pour chacun (de préférence par écrit) et confirmez qu'il dispose du budget et du pouvoir de décision nécessaires.

Faites relire la formulation de vos objectifs par vos équipes juridique et protection des données avant de les diffuser.

Sur vos 60 premiers jours, publiez votre premier tableau de bord, avec une métrique de départ, un calendrier pour atteindre l'objectif et un rythme de revue.

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