Comment fixer des objectifs mesurables en matière de DEI avec de vrais responsables et des échéances claires

Il y a presque dix ans, Iris Bohnet faisait paraître What Works: Gender Equality by Design, un livre qui proposait d'améliorer les résultats en modifiant l'environnement dans lequel les décisions se prennent, au lieu de chercher à changer la personne qui décide.

L'idée est convaincante, et elle a bien vieilli.

Pourtant, les tableaux de bord DEI, eux, restent encore très centrés sur les décideurs.

Gardez-le en tête la prochaine fois qu'un rapport vous tombera entre les mains avec, en ouverture, une phrase du genre : « Nous nous engageons à favoriser un milieu inclusif où tout le monde a sa place. »

Pensez un instant à toutes les parties prenantes qui liront cette déclaration.

Le conseil d'entreprise. L'avocat de la partie demanderesse. Et l'analyste qui passe vos divulgations ESG au peigne fin pour en vérifier la comparabilité.

La déclaration est belle, mais elle ne vous engage pratiquement à rien. Et comme elle n'engage l'organisation à rien de mesurable, on peut parier qu'elle a passé l'examen juridique en un temps record.

Or, un engagement sans chiffre, sans responsable nommé et sans date n'est pas un engagement.

Quand votre organisation rouvrira sa planification des effectifs en plein milieu de l'exercice, un objectif DEI sans échéance précise, c'est exactement le genre de dossier qui disparaît de la liste des priorités.

Et quand ça arrive, les employés se mettent à douter du discours inclusif que la direction leur sert, tandis que les leaders, eux, n'arrivent plus à distinguer les progrès réels du simple bruit statistique.

Même chose du côté de l'imputabilité : sans responsable nommé, il est toujours facile de trouver une bonne raison pour expliquer qu'un objectif n'a pas été atteint.

Ce que vous voulez, ce sont des objectifs DEI qui résistent à l'examen serré d'un directeur financier en pleine révision des coûts, et qui sonnent quand même crédibles à l'oreille d'un employé qui les entend dans une rencontre de groupe-ressources d'employés.

Comment fixer ce genre d'objectifs DEI ? Un bon objectif comporte 4 éléments principaux : une cible claire, un point de départ fiable, un responsable imputable et une échéance ferme.

Voyons comment bâtir chacun de ces éléments pour arriver à un objectif DEI solide.

Commencez par le diagnostic

La tentation est grande d'emprunter une cible au rapport ESG d'une autre entreprise et d'y changer deux ou trois mots.

Sauf que les entonnoirs de recrutement diffèrent d'une entreprise à l'autre, les marchés du travail aussi, et les juridictions dont vous relevez n'ont pas forcément les mêmes exigences de divulgation.

Fixer une cible sans connaître votre point de départ, c'est comme vous asseoir à une table de négociation sans savoir d'où vous partez.

Commencez plutôt par bien comprendre les différentes facettes de votre fonction de recrutement. Concrètement, ça veut dire examiner :

• la représentation par niveau et par fonction
• les taux de « passage » dans l'entonnoir de recrutement (candidat → présélection → entrevue → offre → offre acceptée)
• le taux de promotion comparé au bassin de personnes admissibles aux promotions
• les taux de roulement regretté par tranche d'ancienneté
• l'écart salarial inexpliqué après contrôle des variables
• les possibilités de mobilité interne
• des questions ciblées sur l'inclusion

Pas besoin de bâtir le plus gros tableau de bord DEI de la planète. Ce qu'il faut, c'est mettre le doigt sur votre principale contrainte.

Votre défi, est-ce d'attirer des candidats ? Ou plutôt qu'ils postulent, mais ne franchissent pas l'étape de présélection du recruteur ?

Ou encore : vos taux de candidature et même vos taux d'entrevue sont bons, mais vos taux d'offre présentent un déséquilibre qui laisse soupçonner un problème du côté des comités d'entrevue ou de la façon dont les intervieweurs font leur débreffage ?

Ou alors vos taux de roulement se comparent bien chez les employés débutants, mais un écart important apparaît de 12 à 24 mois plus tard, selon le gestionnaire ?

Chaque réponse mène votre équipe vers un objectif différent. Ajouter un objectif de recrutement ne vous servira à rien si votre vrai problème, c'est la rétention.

Il y a une autre contrainte de taille que bien des entreprises laissent de côté : l'attribution des occasions. Même quand l'embauche, les promotions et les départs sont assez bien répartis, certains groupes peuvent rester coincés au milieu de l'échelle. Ils entrent au niveau 3, par exemple, et n'en bougent plus. Pendant ce temps, d'autres employés obtiennent des affectations latérales qui les rendent admissibles à des rôles de niveau 5.

Vos données sur les affectations, si vous les recueillez, vont le révéler. Qui a hérité du gros projet qui génère des revenus ? Qui a obtenu le rôle en contact avec la clientèle ?

Et qui s'est retrouvé avec le mandat interne ?

Si votre plateforme actuelle ne vous permet pas d'extraire cette information, ajoutez une simple question à deux volets à votre sondage d'engagement, sur l'accès aux mandats les plus visibles.

L'effet défavorable peut aussi se nicher à une étape bien précise de votre processus de recrutement. Votre taux d'embauche global peut satisfaire à la règle des quatre cinquièmes (un taux de sélection inférieur à 80 % de celui du groupe le mieux sélectionné), alors que votre bassin de candidats présente des écarts majeurs à un point de décision en particulier.

Un rappel : si votre entreprise compte de petits groupes démographiques, vous aurez peut-être intérêt à masquer les données en dessous d'un seuil de taille convenu. Prenez neuf employés admissibles à une promotion donnée : dès qu'une seule personne est promue, votre taux de promotion fait un bond de plus de 10 points de pourcentage.

Avant de fixer un objectif, faites l'exercice de mesurer l'influence qu'une seule personne exerce sur votre ensemble de données. Si le sort d'un seul employé fait bouger vos pourcentages plus que l'amélioration que vous visez, c'est signe que vos données sont trop granulaires : remontez d'un niveau.

Utilisez ensemble des métriques d'entrée, de processus et de résultat

Quand on développe des initiatives DEI, on est tenté de s'en tenir aux métriques d'activité : ce sont celles sur lesquelles les équipes RH ont le plus de prise.

Compter le nombre de gestionnaires qui ont terminé une formation, par exemple. Ça a l'air d'une façon bien simple de mesurer le succès d'un programme DEI, mais ça ne vous apprend pas grand-chose.

Les chercheurs Frank Dobbin et Alexandra Kalev ont analysé des décennies de données tirées des rapports EEO-1 de la U.S. Equal Employment Opportunity Commission. Leur constat : la formation obligatoire et les procédures de grief officielles n'ont eu que peu ou pas d'effet positif sur le nombre de gestionnaires issus de groupes sous-représentés.

Ce sont plutôt des initiatives comme les groupes de travail, les programmes de mentorat et le recrutement ciblé qui ont réussi à accroître la diversité.

Selon Dobbin et Kalev, les programmes DEI qui dictent aux gestionnaires quoi penser suscitent de la résistance. À l'inverse, ceux qui mobilisent les gestionnaires, qui leur ouvrent des occasions ou qui les rendent imputables publiquement ont plus de chances de changer les comportements.

Voilà pourquoi s'attarder aux métriques d'activité - comme le nombre de gestionnaires formés - ne mène pas très loin.

Les métriques d'entrée, elles, nous disent ce que l'organisation a fait. Les métriques de processus, comment ses processus décisionnels ont changé. Et les métriques de résultat, ce qui a changé pour les employés.

Étonnamment, ce sont les métriques de processus que les organisations escamotent le plus souvent, alors que c'est précisément là qu'on comprend pourquoi une initiative fonctionne... ou pas.

Voici des exemples de métriques d'entrée, de processus et de résultat pour mesurer l'atteinte d'un objectif DEI donné.

Idéalement, chaque métrique de résultat devrait être appuyée par au moins deux métriques de processus.

Sans quoi, si votre métrique de résultat ne bouge pas, impossible de dire si votre stratégie a échoué ou s'il s'agit simplement d'un décalage dans le temps. (Les résultats de promotion, par exemple, peuvent accuser un retard d'au moins un cycle complet sur les métriques de processus.)

Au moment de fixer vos objectifs, notez noir sur blanc le délai que vous prévoyez entre le moment où les métriques de processus bougent et celui où les métriques de résultat suivront. Comme ça, vous pourrez rappeler l'échéancier prévu aux parties prenantes quand l'impatience gagnera.

Cela dit, les métriques d'activité ou d'entrée ont leur valeur. Se doter de grilles d'évaluation structurées et de questions d'entrevue établies aide à réduire la part de subjectivité dans les décisions. Et c'est bien utile d'avoir une méthode claire et documentée pour expliquer comment une personne en entrevue a été évaluée.

D'ailleurs, si la recherche méta-analytique confirme l'avantage de l'entrevue structurée sur la conversation libre, la réestimation publiée en 2022 par Sackett et ses collègues remet en question bon nombre des coefficients de validité utilisés depuis 20 ans. Reste que, révision ou pas, l'entrevue structurée demeure très solide pour constituer une piste de vérification.

Pour savoir si vous avez une vraie métrique de processus, demandez-vous si un gestionnaire pourrait l'atteindre sans rien changer pour de bon à sa prise de décision. Si la réponse est oui, vous avez affaire à une métrique d'entrée.

« Les gestionnaires utilisent une grille » est une métrique d'entrée. « Les évaluations des employés avant et après les exercices de calibration devraient former des regroupements différents » est une métrique de processus.

Fixez des cibles qui éliminent des obstacles

Les cibles de représentation, c'est bien, mais leur formulation demande de la prudence sur le plan juridique. À première vue, une cible de représentation équitable peut avoir l'air d'une consigne d'embaucher certaines personnes d'une certaine façon.

N'oubliez pas non plus que votre entreprise évolue dans des contextes juridiques et culturels variés. L'UE, par exemple, mise sur la mixité des conseils d'administration, avec une cible de 40 % des postes d'administrateurs non exécutifs d'ici 2026. La France encadre étroitement la compilation de statistiques ethniques, et les États-Unis limitent l'établissement de quotas précis chez les employeurs privés.

Où pouvez-vous donc fixer des cibles de représentation sans vous mettre à risque ?

Concentrez-vous sur des objectifs rattachés à des obstacles que votre organisation peut identifier, quantifier et changer.

Une cible pourrait porter sur la réduction de l'écart salarial inexpliqué, une fois tous les facteurs légitimes pris en compte. Une autre, sur l'écart entre le nombre d'employés admissibles à une promotion et le nombre de ceux qui sont réellement présentés en examen. Une autre encore, sur le nombre de candidats qualifiés qui postulent, ou sur la réduction des écarts dans les taux de passage en entrevue.

Ce genre de cibles regarde vers l'avant. Elles amènent les leaders à travailler sur le processus qui mène aux résultats, au lieu de s'arrêter aux décisions d'emploi prises une à une.

Quand un leader reçoit une cible qui dit « Embaucher 35 % d'employés du groupe A », le message est très clair : c'est là-dessus qu'il doit se concentrer au moment de prendre ses décisions d'embauche. Et c'est exactement comme ça qu'un employé ou une partie externe interprétera la consigne.

À l'inverse, si la cible est « Réduire l'écart des taux de passage en entrevue de X à Y selon les données mesurées d'ici la fin de la période d'examen », l'accent porte désormais sur l'ensemble du processus.

Attention : les objectifs axés sur le processus ne sont pas une baguette magique. Si on demande à un gestionnaire de réduire un écart sans lui permettre de modifier quoi que ce soit au processus, il pourrait être tenté de jouer plutôt sur la composition de son équipe - et là, le risque juridique apparaît.

Pour limiter ce risque, rattachez l'objectif à un changement de processus précis et interdisez explicitement de toucher à la sélection des personnes. La consigne deviendrait par exemple : « Réduire l'écart de passage en entrevue en remplaçant les entrevues non structurées par des entrevues structurées appuyées sur une grille approuvée. » On est loin d'un simple « Réduire l'écart de passage en entrevue » : le gestionnaire sait exactement où mettre son énergie. Et devant un tribunal, s'il y a lieu, on voit clairement ce qu'on attendait de lui.

À mesure que vous élaborez vos objectifs de représentation, tenez un dossier clair : le problème d'affaires, les données qui vous ont permis de le cerner, la raison pour laquelle l'objectif retenu aide à lever l'obstacle, la personne qui surveille les conséquences imprévues et, enfin, ce qu'un leader ne doit jamais faire pour atteindre la cible. Et si votre conseiller juridique le recommande, prévoyez dès le départ que vos analyses d'équité salariale soient menées sous le sceau du privilège.

Autre point : assurez-vous que vos objectifs de représentation ne se retournent pas contre les groupes qu'ils visent à aider. Un objectif de représentation très médiatisé change la façon dont les gens lisent les promotions - certains vont présumer qu'une personne a été promue pour atteindre une cible, et non parce qu'elle était qualifiée. Ça complique la vie des personnes promues. Insister sur l'élimination des obstacles plutôt que sur des cibles de représentation chiffrées aide à atténuer ce risque.

Bonifiez le test SMART

Vous connaissez sûrement le cadre des objectifs SMART.

Spécifique. Mesurable. Atteignable.

Pertinent. Limité dans le temps.

Mais ce cadre a été pensé pour les objectifs d'un gestionnaire pris individuellement.

Vous avez sans doute déjà vu un membre de votre équipe se donner un objectif bien mesurable, qui lui simplifiait la vie... au détriment du résultat de l'équipe.

Ou l'inverse : le rendement de l'équipe s'améliore, alors que celui de chacune des sous-équipes recule.

Pensez au cas classique des admissions aux cycles supérieurs à UC Berkeley : les chiffres globaux menaient à une conclusion, et le détail par département racontait tout autre chose.

Les métriques de rendement des sous-équipes peuvent être biaisées pour toutes sortes de raisons. L'important, c'est de vérifier si elles tiennent toujours debout quand vous décomposez vos données.

Bonifions donc le cadre SMART pour le rendre plus équitable et plus représentatif.

Nous proposons de l'ajuster ainsi :

Spécifique. Mesurable. Atteignable.

Équitable. Désagrégé. Limité dans le temps.

Qu'entendons-nous par équitable et désagrégé ?

Équitable, ça veut dire un objectif dont les avantages se répartissent partout. Siéger à un comité, diriger un groupe-ressources d'employés (ERG), servir de visage à l'organisation lors de certains événements : rien de tout ça n'entre habituellement dans les objectifs de productivité d'un employé. Pourtant, ce sont souvent les groupes sous-représentés qui héritent de ces tâches.

Désagrégé, ça veut dire un objectif qui tient toujours debout quand on le découpe par niveau, par fonction, par région (si c'est pertinent), et ainsi de suite.

Au moment de le formuler, votre objectif DEI devrait donc suivre ce gabarit :

Comparez avec « Améliorer l'inclusion des gestionnaires ». Quel est le point de départ ? À qui « tout le monde » renvoie-t-il exactement ? Et comment saura-t-on qu'il y a eu amélioration ?

« D'ici la fin de la prochaine période de planification de 12 mois, la présidente de la division fera passer la moyenne du résultat du sondage d'inclusion des employés pour l'accès équitable aux occasions de carrière de 6,4 à 7,2 sur 10 (selon les résultats actuels) chez les employés des niveaux 3 à 5. Les données seront révisées tous les trimestres. »

Évidemment, les chiffres 6,4 et 7,2 viendraient des données de départ de votre organisation. La structure ci-dessus, elle, vous sert de guide pour rédiger vos objectifs.

Une fois vos objectifs rédigés, passez-les au test de l'équité et de la désagrégation pour vous assurer que vous les poursuivez d'une manière qui a du sens.

Votre objectif oblige-t-il les employés sous-représentés à siéger aux comités d'entrevue chaque fois, ou à diriger des groupes d'employés qui prennent beaucoup de temps ?

Votre objectif a-t-il l'air atteint quand on regarde les moyennes, alors que certains secteurs de l'organisation n'ont pas progressé d'un poil ?

Une fois par année, poussez la vérification d'équité plus loin en comptabilisant les heures que consacrent à ces activités les employés qui animent vos ERG ou qui siègent aux comités d'entrevue.

Comparez ensuite avec les heures que leurs collègues consacrent à du travail facturable ou qui mène à une promotion. Votre organisation cherche-t-elle à atteindre ses objectifs d'avancement en freinant l'avancement des personnes mêmes que ces objectifs visent ?

Enfin, jetez un œil aux travaux de Locke et Latham. Leur programme de recherche insistait sur des objectifs précis et une rétroaction précise. Ils ont toutefois signalé un piège : un objectif rattaché à une récompense, mais sans méthode précise pour l'atteindre, pousse les employés vers la voie de moindre résistance.

Reclasser des postes, attendre après une certaine date de mesure avant de quitter l'entreprise, transférer des effectifs d'un centre de coûts à un autre - ce genre de contournement.

Comment contrer ça ?

Quand vous recevez un objectif, cherchez trois façons dont un leader avisé et pressé par le temps pourrait l'atteindre sans rien changer de significatif. Ajoutez ensuite une mesure de suivi pour surveiller chacun de ces scénarios.

Si vous n'arrivez pas à trouver trois façons de contourner votre objectif, c'est que vous ne comprenez pas assez bien la métrique et qu'il faut creuser davantage.

C'est précisément un terrain où Sparkbay peut apporter de la valeur à votre organisation.

Vous avez mené un sondage d'inclusion et vous souhaitez transformer les obstacles diagnostiqués en quelque chose de mesurable, que vous pourrez suivre chaque trimestre plutôt que d'en faire une étude de climat ponctuelle ? Sparkbay peut vous aider.

Comme Sparkbay vous permet de personnaliser le libellé des questions de votre sondage, vous pouvez les rédiger en fonction des obstacles que vous avez diagnostiqués plus tôt.

Par exemple, « J'ai une chance équitable d'obtenir les affectations qui mènent à une promotion », c'est très différent d'un indice d'appartenance générique. Cet item colle à la métrique d'avancement précise dont nous parlions plus haut.

Certaines organisations optent pour des sondages pulse mensuels; d'autres retiennent la cadence qui correspond le mieux à leur rythme opérationnel.

À la fin de chaque sondage, Sparkbay remet à votre équipe un score moyen d'engagement à l'échelle de l'entreprise, sur 10.

Les leaders disposent ainsi d'une métrique simple pour juger des progrès d'ensemble - ou de leur absence - au fil du temps.

Notre outil suit également la progression de l'entreprise item par item, y compris pour les questions rattachées à votre démarche DEI. Le tableau de bord vous montre où vos progrès sont les plus marqués, où ils sont les plus faibles, et où l'expérience des employés diverge.

Soyez particulièrement attentif au paradoxe de Simpson quand vous analysez vos progrès sur les objectifs DEI. Une entreprise peut très bien croire qu'elle s'améliore globalement alors qu'il n'en est rien.

Pour éviter ça, nos tableaux de bord vous permettent de comparer les résultats par service, par groupe de gestionnaires, par ancienneté et par tout autre segment de la main-d'œuvre qui vous intéresse.

Notre équipe vous permet aussi de personnaliser le contenu et le libellé de ces tableaux de bord. Vous vous assurez ainsi que les données vues par chaque membre de votre équipe de direction correspondent bien aux définitions retenues.

Notre vue en carte thermique fait ressortir d'un coup d'œil les réponses des employés par service et par groupe de gestionnaires.

Vous repérez rapidement si un écart se limite à une fonction ou à un niveau de gestion en particulier.

Vous voudrez aussi tenir compte des enjeux de confidentialité à mesure que vous affinez vos données DEI.

Sparkbay masque les résultats de tout groupe qui n'atteint pas votre seuil minimal de réponses - un seuil configurable, fixé par défaut à 5 réponses. Impossible de descendre jusqu'aux réponses individuelles, et nous vous recommandons de faire passer la confidentialité en premier.

Sparkbay arrime aussi automatiquement l'accès aux rapports à la structure hiérarchique de votre organisation : chaque gestionnaire ne voit que ses propres équipes, et non l'ensemble des données des employés.

C'est un élément crucial, qui peut avoir une incidence importante sur vos taux de divulgation des données.

Enfin, Sparkbay est certifié ISO 27001, une garantie que votre entreprise voudra certainement trouver au moment de son examen de sécurité.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Attribuez un responsable imputable à chaque objectif

Il est facile de diluer la responsabilité en inscrivant « Conseil DEI » ou « Groupe de travail DEI » dans la colonne du responsable.

Un conseil ou un groupe de travail DEI peut poser des questions difficiles et donner des orientations, mais il n'a presque jamais la main sur les vrais leviers : l'approbation des demandes de personnel, la définition des bandes salariales, les décisions de promotion ou, tout simplement, l'embauche.

Or, le responsable doit absolument contrôler les leviers nécessaires pour faire bouger les métriques de l'objectif.

Si l'objectif touche la diversité dans l'entonnoir de recrutement, c'est le dirigeant d'affaires qui doit en être imputable, même si le leader de l'acquisition de talents pilote le travail au quotidien.

La personne qui dirige la séance de calibration devrait être responsable de l'objectif d'équité en matière de promotion. La direction des RH, elle, pourrait porter l'objectif d'équité salariale, puisque son équipe est souvent chargée de l'analyse, le Conseil DEI jouant alors un rôle de conseil plus large.

Le titre de la personne importe peu. Ce qui compte, c'est qu'à titre de responsable de l'objectif, elle puisse dire à un gestionnaire d'embauche : « Non, vous ne faites pas avancer cette demande. Il faut d'abord atteindre les objectifs DEI. »

Voici un modèle simplifié de responsabilité pour les objectifs DEI :

• Responsable : Une personne qui demeure imputable du résultat de l'objectif
• Porteur : Une personne ou une équipe chargée de gérer les activités liées à l'objectif et de communiquer les progrès
• Contributeurs : Des équipes nommées qui fournissent les données, l'expertise et le soutien opérationnel nécessaires
• Informés : Des leaders et des groupes d'employés qui reçoivent les mises à jour convenues

Avant de confier un objectif DEI à quelqu'un, assurez-vous qu'il a ce qu'il faut pour être un responsable efficace :

• A-t-il accès aux données brutes nécessaires pour diagnostiquer les écarts DEI de l'organisation (et pas seulement aux sommaires d'une présentation PowerPoint) ?
• Peut-il réaffecter des budgets ou réassigner des personnes sans devoir demander une approbation à tout bout de champ ?
• Peut-il modifier les processus qui mènent aux résultats visés ?
• Peut-il interpeller ses collègues leaders qui ne donnent pas suite ?
• Peut-il assumer le chiffre et le présenter aux employés comme au conseil d'administration ?

Si la réponse est non à l'une de ces questions, il faut soit confier l'objectif à quelqu'un d'autre, soit obtenir par écrit l'autorité nécessaire.

Au moment de choisir, tenez compte de la structure organisationnelle et du roulement. Sur une période de 18 mois, une bonne proportion de vos responsables d'objectifs critiques va changer de rôle. Rien d'étonnant, vu le niveau auquel ces personnes évoluent.

Pour éviter que des objectifs tombent dans l'oubli à cause d'un changement de personnel clé, vous pouvez inscrire dans les consignes que tout successeur hérite de l'objectif et de ses métriques de départ. Vous pouvez aussi préciser que la première révision suivant un changement de responsable servira à réexaminer l'objectif et les métriques.

Sans cette règle, un grand remaniement à la direction devient le moyen le plus simple du monde de faire disparaître des objectifs au statut ambre un peu gênants.

Les leaders DEI peuvent demander que leurs objectifs figurent dans les tableaux de bord de l'équipe de direction ou dans les discussions sur le rendement, mais reste la question de savoir si la rémunération incitative devrait être liée à des objectifs précis.

Les avis sont partagés chez les praticiens. Certains estiment que les objectifs ne seront jamais pris au sérieux sans lien avec la rémunération incitative. D'autres préfèrent les modificateurs de rendement ESG/DEI, que les comités peuvent ajuster facilement.

Personnellement, je trouve plus net de rattacher la rémunération à des jalons vérifiés touchant l'élimination des obstacles et le respect des processus, plutôt qu'à l'atteinte de cibles d'effectif ou de représentation.

Cela dit, si votre comité de rémunération a déjà établi un objectif de représentation, c'est à vous de vous assurer qu'il est clairement défini et bien préparé en vue d'une revue d'assurance.

Fixez des échéances pour le travail, pas seulement pour l'ambition

Une ambition sur 5 ans donne une direction... et donne aussi à tout le monde 4 ans pour éviter les décisions difficiles.

Découpez-la en morceaux plus gérables : un engagement sur 12 mois, des jalons trimestriels et des actions concrètes pour les 90 prochains jours.

À quoi ressemble un jalon ? À un livrable précis et vérifiable.

« Terminer le modèle d'équité salariale et obtenir l'approbation à la révision » est un jalon. « Faire 60 % de progrès sur l'équité salariale », non.

Faites le point sur vos jalons une fois par mois avec l'équipe qui exécute le travail, une fois par trimestre avec la haute direction pendant les revues d'affaires, et une fois par année avec les parties prenantes externes.

Assurez-vous que ce chiffre externe repose sur le même point de coupure des données que vos résultats trimestriels internes. Vous n'avez pas envie de passer tout le processus d'audit externe à réconcilier deux versions du même chiffre.

Réfléchissez aussi à l'arrimage de vos jalons trimestriels : calendrier d'affaires ou calendrier financier ? Si un jalon porte sur le fait de promouvoir plus de gens, placez l'échéance 3 semaines avant le début de votre processus de calibration.

Les recherches de Peter Gollwitzer et Paschal Sheeran montrent que les gens passent plus facilement à l'action lorsqu'ils précisent quand et comment ils vont la poser. Ce concept d'intentions de mise en œuvre peut vous aider à rester imputable de votre engagement sur un jalon.

N'oubliez pas d'ajouter une date déclencheur.

Si l'écart de passage n'a pas bougé d'ici votre deuxième revue trimestrielle, c'est le moment de trancher. Le leader d'affaires responsable de cet engagement doit décider s'il faut secouer le processus d'entrevue, investir dans plus de capacité ou refaire le diagnostic au complet.

Bâtissez un tableau de bord qui résiste à l'audit

L'idée, c'est que tout votre tableau de bord tienne sur une seule page, même si l'analyse derrière remplit un entrepôt de données au complet.

Chaque objectif devrait être accompagné de métriques concrètes : point de départ, résultat actuel, cible, échéance, responsable, tendance et état. Ajoutez aussi une phrase qui résume les obstacles.

Ce ne sont là que des chiffres à titre d'exemple, bien sûr. Le point de départ de votre organisation et l'examen juridique vous aideront à fixer votre vraie cible.

Vous passerez probablement plus de temps à arrêter vos définitions qu'à concevoir votre tableau de bord. Un changement de niveau pendant une réorganisation compte-t-il comme une promotion ? Un transfert interne compte-t-il comme une nouvelle embauche ?

Un employé qui n'a pas renouvelé son contrat compte-t-il comme un départ volontaire ? Incluez-vous les employés en congé parental dans votre population d'employés admissibles ?

Une fois que vous avez les réponses, réunissez-les dans un document d'une page avec vos définitions, datez-le et traitez-le comme le document officiel et contrôlé. Le tableau de bord demeure le principal livrable, mais ce document annexe sera bien utile pour les audits, les conseils d'entreprise, et même pour les futurs leaders.

Pendant la période de déclaration, figez vos méthodes. Si vous ajustez vos définitions, reprenez les chiffres historiques selon les nouvelles définitions et montrez comment le changement influence les tendances dans le temps.

Si vous souhaitez que vos employés fournissent volontairement leurs renseignements démographiques, il vous faudra aussi un plan pour ça. Gardez la collecte volontaire (l'auto-identification est encouragée, jamais obligatoire) et dites clairement aux employés à quoi servira l'information, combien de temps elle sera conservée et qui y aura accès.

Les taux de divulgation varient selon le pays et selon la caractéristique visée. Ils sont souvent plus bas pour le handicap et le statut LGBTQ+. Et ils descendent encore plus bas si les employés croient que leur gestionnaire direct aura accès aux données.

Autrement dit, vos métriques d'écart de diversité ne reflètent que la réalité des personnes suffisamment à l'aise pour divulguer leurs données.

C'est pourquoi il faut suivre vos taux de divulgation comme une métrique à part entière et les présenter côte à côte avec l'écart de diversité. Si l'écart s'améliore alors que le taux de divulgation baisse, c'est généralement mauvais signe.

C'est signe que vous perdez des gens en chemin - et que ceux qui sortent de l'échantillon sont probablement ceux dont l'expérience était la moins bonne.

Cela rejoint ce qu'Amy C. Edmondson décrit dans son livre The Fearless Organization. Dans une organisation où il n'est pas sécuritaire de parler ouvertement, la direction n'obtient pas de données exactes sur le vécu des gens et peut présumer à tort que les problèmes n'existent pas. Votre tableau de bord DEI - surtout s'il repose sur la divulgation volontaire - est vulnérable au même piège.

Tenez aussi compte du fait que les lois locales peuvent vous empêcher de recueillir les mêmes catégories partout. Un tableau de bord mondial unique pour toute l'organisation perd de sa pertinence quand les juridictions n'ont ni les mêmes politiques ni les mêmes contextes historiques. Les règles de codétermination en Allemagne et en France, par exemple, influent non seulement sur ce que vous avez le droit de recueillir, mais aussi sur la fréquence de cette collecte.

Décidez quoi faire quand les progrès stagnent

Un jour ou l'autre, vous constaterez qu'un objectif est passé au rouge.

Ça ne veut pas dire pour autant que vous aviez tort de le fixer. Ça veut dire que le responsable de l'objectif doit décider de la suite.

Les objectifs qui stagnent se rangent généralement dans l'une de quatre catégories :

• Mauvais objectif : La métrique ne correspond pas à l'obstacle que vous voulez éliminer
• Mauvais plan : Les activités choisies n'ont aucun effet sur les mécanismes qui créent l'écart
• Mauvaise exécution : Le responsable de l'objectif n'a pas le temps, le budget ou les ressources pour donner suite au plan
• Facteurs externes modifiés : Des gels, des restructurations ou des changements du marché viennent bousculer le plan initial de l'organisation

Dès qu'un objectif passe au rouge, faites une courte rétrospective.

Votre métrique clé a-t-elle bougé alors que votre métrique de résultat traîne encore ?

Un service a-t-il progressé, pour qu'un autre annule ces gains ?

Le leader responsable a-t-il vraiment exécuté l'activité prévue, ou a-t-il bouclé le plan et délégué le reste, de sorte qu'au fond rien ne s'est passé ?

Ou est-ce que quelque chose a bougé entre-temps, comme votre point de départ ou la définition de vos données ?

Cette analyse faite, vous déciderez s'il faut abandonner l'objectif (si la métrique n'est pas utile), le réviser (si votre analyse vous mène vers un objectif différent) ou vous y réengager (s'il faut monter d'un cran dans l'exécution).

Partagez cette analyse avec toute votre organisation. Si vous faites disparaître des objectifs en catimini, vos employés vont conclure que votre tableau de bord a été monté pour bien paraître. Et ils vont s'en apercevoir : l'ancienne version dort quelque part dans l'ordinateur de quelqu'un.

Les organisations qui s'en tirent le mieux quand elles ratent une cible, ce sont celles qui ont pris l'habitude d'expliquer et de discuter ouvertement du mécanisme par lequel elles allaient l'atteindre.

Choisissez vos 2 premiers objectifs

Évitez de bâtir un programme à 12 métriques que les gestionnaires n'auront ensuite qu'à contourner.

Pour choisir vos 2 objectifs prioritaires, une méthode simple : regardez les zones d'écart que vous avez repérées et retenez celle qui touche le plus grand nombre de personnes et dont la boucle de rétroaction est la plus courte.

Vous voulez travailler là où l'impact est le plus grand, mais aussi démontrer assez vite que votre système fonctionne, pour ne pas user la patience de vos parties prenantes.

Voici des objectifs types que vous pourrez adapter à la zone d'intervention choisie, une fois vos métriques de départ et vos considérations juridiques passées en revue :

• Recrutement : Au cours des 2 prochains trimestres, le leader de l'acquisition de talents réduira le plus grand écart de passage en entrevue vérifié, du point de départ jusqu'à la métrique cible approuvée, avec des revues mensuelles pour évaluer les progrès.
• Avancement : Au cours de la prochaine période de planification, la présidence de l'unité d'affaires comblera l'écart des examens de promotion pour les employés admissibles, aux niveaux de poste identifiés au sein de l'unité d'affaires ou du service.
• Rémunération : D'ici le prochain cycle annuel de rémunération, la direction des RH éliminera les différences salariales inexpliquées repérées au moyen de la méthode d'équité salariale approuvée.
• Inclusion : D'ici le quatrième sondage pulse trimestriel, le leader de division fera passer le score de la question du sondage sur l'accès équitable de la métrique de départ au score convenu, pour la population d'employés touchée.
• Accessibilité : Dans les 90 jours, le leader des opérations publiera des normes de service pour les demandes d'adaptation en milieu de travail et commencera à rendre compte du temps de traitement des demandes.

Rappelez-vous qu'il s'agit d'objectifs types. Vous devrez y insérer des chiffres précis, identifier les bons responsables, définir vos points de données et passer par un examen juridique.

Au cours de vos 30 premiers jours, rassemblez vos métriques de départ et repérez les processus qui créent les plus grands écarts vérifiés.

Retenez 2 objectifs, nommez le bon responsable pour chacun (de préférence par écrit) et confirmez qu'il a le budget et le pouvoir décisionnel qu'il faut.

Faites examiner le libellé de vos objectifs par vos équipes juridique et de protection de la vie privée avant de les diffuser.

Au cours de vos 60 premiers jours, publiez votre premier tableau de bord, avec une métrique de départ, un échéancier pour atteindre l'objectif et un calendrier de révision.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.