Exemples de reconnaissance entre pairs : 10 programmes qui durent

« Bon travail » ne coûte rien. Comment bâtir un système qui continue de le dire sans s'essouffler.

Dans The Progress Principle, Teresa Amabile et Steven Kramer s'appuient sur des journaux de bord tenus par des salariés pour mettre en évidence un facteur déterminant du ressenti au travail, jour après jour : avancer sur un travail qui a du sens.

Encore faut-il que ces progrès soient remarqués.

Or les personnes les mieux placées pour voir les progrès qui comptent ne sont généralement pas celles qui lisent le bilan trimestriel.

Ce sont celles qui vous ont vu réécrire la proposition commerciale, réparer le rapport qui plantait, ou rester tard pour aider l'équipe QA à se débloquer.

Quand c'est un collègue qui vous dit « bon travail », ça n'a pas le même poids : il sait exactement ce que ça vous a demandé.

Une fois que vous savez comment lancer un programme de reconnaissance entre pairs, la vraie question devient : comment le faire durer jusqu'en deuxième année sans qu'il tourne au concours de popularité, sans qu'il passe à la trappe au premier gel budgétaire, et sans qu'il devienne une formalité que plus personne ne regarde.

Dans ce guide, nous vous présentons 10 programmes de reconnaissance entre pairs dont vous pouvez vous inspirer.

Nous nous attarderons surtout sur les choix de conception qui feront que vos collaborateurs utiliseront encore le programme dans un an. Et nous verrons aussi ce qu'un programme de reconnaissance entre pairs ne peut pas régler, aussi bien conçu soit-il.

Qu'est-ce que la reconnaissance entre pairs ?

On vous épargne la définition de manuel. Parlons plutôt de ce qu'un programme de reconnaissance entre pairs doit faire, et de ce qu'il ne fait pas.

D'abord, il faut reconnaître que la reconnaissance qui vient des pairs apporte quelque chose qu'un manager ne peut tout simplement pas donner.

Vos collègues peuvent, par exemple, valider vos efforts au moment précis où vous en avez le plus besoin.

Et cette reconnaissance est pertinente, justement parce qu'elle vient des bonnes personnes dans l'entreprise.

Vos pairs comprennent ce que vos efforts représentent. Ils voient les solutions ingénieuses que vous proposez, les questions que vous posez et qui évitent à l'équipe de partir sur de mauvaises pistes, et tout le temps que vous passez dans l'ombre à soutenir la réussite du groupe.

Au fil des ans, des recherches plutôt discrètes sur le monde du travail ont mis au jour des résultats frappants sur le fonctionnement des entreprises.

Interrogés sur la semaine passée, la plupart des collaborateurs ne se souviennent pas d'avoir reçu de compliments précis et utiles.

Et les métiers où l'écart de compétences était le plus grand étaient justement ceux où les retours positifs se faisaient les plus rares.

Des postes dont la contribution passait inaperçue, ou allait de soi tant que tout roulait.

Cela dit, les programmes de reconnaissance entre pairs ont leurs limites. Ils ne suppriment pas le besoin de feedback de la part des managers.

Ils ne remplacent pas non plus une rémunération équitable.

Et ils ne se substituent pas à une véritable stratégie de gestion de la performance.

D'ailleurs, le moyen le plus rapide de saboter un programme de reconnaissance entre pairs, c'est de le lancer au moment même où votre entreprise gèle les augmentations au mérite.

Le message envoyé est clair : les mercis d'un collègue, c'est bien joli, mais ça ne pèse pas bien lourd.

Un merci d'un collègue peut vouloir dire énormément, mais il ne remplacera jamais une promotion ou un salaire.

Autre point crucial : le timing. Si votre entreprise s'apprête à vivre une restructuration majeure, un gel des embauches ou un virage important dans sa politique de télétravail, mieux vaut peut-être reporter le lancement de votre programme de reconnaissance entre pairs.

Avec de tels changements à l'horizon, toute initiative positive lancée à ce moment-là risque d'être perçue comme une manière de détourner l'attention.

Pourquoi la reconnaissance entre pairs fonctionne

Elle donne du poids à la reconnaissance en nommant des comportements précis et en soulignant des gestes concrets.

Plutôt qu'un simple « Tu es incroyable ! », le message dit : « La façon dont tu as fait X en révisant ce transfert nous a permis de passer la phase de tests deux jours plus vite. » La personne repart avec une histoire précise et une preuve tangible, qu'elle pourra réutiliser quand viendra le moment de parler de sa carrière.

Pourquoi les pairs sont-ils si bien placés pour reconnaître le travail des autres ?

Ils remarquent plus facilement le bon travail de leurs collègues. Et ils font circuler le genre d'information qui construit une réputation, ce qu'un manager n'est pas toujours en mesure de faire. Ça aide chacun à comprendre comment il est perçu par les gens avec qui il doit collaborer.

Un programme de reconnaissance entre pairs n'a pas forcément plus d'impact qu'un programme piloté par les managers dans toutes les situations. Mais il donne sa pleine mesure quand la rapidité et le contexte comptent. Il est en revanche moins utile quand il s'agit d'obtenir des ressources.

Les recherches sur le feedback et les félicitations sont assez claires : des félicitations précises, rattachées au travail réel de la personne, nourrissent la motivation. Des félicitations vagues ou purement évaluatives, elles, tombent souvent à plat. Elles peuvent même faire du mal, si les gens ont l'impression de jouer un rôle.

Assurez-vous donc de recueillir l'essentiel : quel comportement précis la personne a-t-elle eu ? Qui ce comportement a-t-il aidé, une personne ou une équipe ? Et en quoi a-t-il aidé ?

Ça semble évident, mais ce sont justement les grands absents de la plupart des messages de reconnaissance.

10 programmes de reconnaissance entre pairs qui valent la peine d'être copiés

• Le fonds de bonus entre pairs :

  Pour encourager vos collaborateurs à souligner le travail de leurs pairs, mettez chaque mois un petit montant à leur disposition, qu'ils pourront attribuer à un collègue.

  Évidemment, ne permettez pas de reporter ces crédits au mois suivant. Sinon, les gens vont attendre la grande occasion au lieu de s'en servir pour souligner le quotidien.

  Gardez aussi la valeur de chaque bonus assez basse pour que le service financier n'ait pas à instaurer un processus de validation pour chaque geste de reconnaissance.

  C'est ce qui préserve la spontanéité et le côté « sur le vif », et c'est justement là que se trouve la force de la reconnaissance entre pairs.

• Le trophée voyageur :

  Faites circuler un trophée physique d'un collaborateur à l'autre. Chaque fois qu'il change de mains, il est accompagné d'un mot qui explique pourquoi la personne précédente l'a transmis.

  Pour éviter que le trophée fasse constamment la navette entre les deux mêmes équipes, demandez aux collaborateurs de choisir quelqu'un en dehors de leur groupe immédiat.

• Le canal de félicitations structuré :

  Servez-vous de votre outil de messagerie ou d'une autre plateforme interne pour créer un canal de félicitations propre à votre entreprise.

  Pour éviter qu'il se résume à une suite d'émojis, exigez 2 informations dans chaque publication : ce que la personne a fait, et l'impact que ça a eu.

  Idéalement, ce canal devrait offrir une fonction de recherche ou une forme d'archive, pour que ces publications riches en contenu ne se perdent pas dans le flot des conversations.

  C'est d'ailleurs une bonne raison de le garder séparé du reste : autrement, les publications ne seraient visibles qu'un jour ou deux avant d'être emportées par le courant.

• Les félicitations transverses :

  Envisagez de réserver les récompenses aux collaborateurs qui reçoivent des félicitations d'une personne d'un autre service.

  Ce type de programme met en valeur le service rendu en interne et décourage les échanges de bons procédés à l'intérieur d'un même petit groupe fermé.

• Les vendredis du feedback :

  Accordez 15 minutes à vos collaborateurs pour souligner un geste utile posé par un collègue durant la semaine.

  Faites tourner l'animation de cette rencontre pour que l'exercice reste vivant.

  Et résistez à la tentation d'y greffer un ordre du jour : dès que ça devient une réunion de suivi, plus personne ne s'y prépare.

• Le répertoire des étapes clés :

  Invitez vos collaborateurs à documenter les premières fois dans leur carrière, les lancements de projets et les anniversaires d'embauche.

  C'est une excellente façon de faire circuler des histoires racontées par des pairs, bien plus captivantes que les messages d'anniversaire génériques et tout faits des RH.

  Attention, en revanche, à ne pas centrer l'exercice uniquement sur l'ancienneté. Si votre turnover est rapide, vous excluez du coup la majorité de votre personnel.

• Un mur de la renommée numérique :

  Comme le canal de félicitations, il s'agit d'une archive de reconnaissance facile à consulter et à exporter.

  À vous de décider combien de temps vous conservez les entrées, et si elles restent en ligne lorsque leur auteur quitte l'entreprise.

• Des crédits pour du café ou des petits avantages :

  Une autre piste consiste à prévoir des récompenses assez modestes pour être envoyées sans validation.

  Dans la plupart des pays, les récompenses en nature deviennent imposables au-delà de certains seuils : assurez-vous que votre équipe paie maîtrise le processus de déclaration avant le lancement.

• Les félicitations publiques :

  Diffusez les félicitations dans votre communauté d'entreprise ou sur le réseau professionnel externe du collaborateur.

  Assurez-vous que la participation se fasse strictement sur une base volontaire, gardez une trace du consentement du collaborateur si le contenu sort de l'entreprise, et prévoyez une règle claire sur la mention du nom des clients.

• Le journal de progression :

  Demandez à chaque équipe de nommer chaque semaine une avancée concrète et de créditer les personnes qui ont contribué à faire bouger les choses.

  Si votre entreprise compte un atelier où la plupart des collaborateurs n'ont pas accès régulièrement à un ordinateur, ce type de programme est un choix efficace, même si c'est celui qui est le plus directement rattaché à l'ensemble du processus de reconnaissance.

N'en choisissez qu'un seul.

Lancer plusieurs formats de reconnaissance entre pairs en même temps, ça embrouille les collaborateurs, et ça brouille aussi la collecte de données.

Vous voulez pouvoir déterminer quel format touche le plus de monde, histoire de savoir lequel privilégier.

Gardez aussi en tête que certains collaborateurs préfèrent la reconnaissance en privé aux félicitations publiques, soit par tempérament, soit parce qu'ils évoluent dans une équipe très compétitive où ils n'ont pas envie de se faire remarquer.

Prévoyez donc un moyen d'indiquer cette préférence, laissez les gens la modifier à tout moment, et optez par défaut pour la reconnaissance privée dans le cas des nouvelles recrues qui ne se sont pas encore prononcées.

Le problème de la deuxième année

Dans les premiers mois, tout semble bien aller. Le lancement a créé de l'effervescence, les managers poussent leurs équipes à participer et la nouveauté maintient l'intérêt.

Puis, quelques mois plus tard, vous remarquez que la grande majorité des messages viennent d'une poignée de personnes. Au bout de neuf mois, les gens font défiler le fil de reconnaissance sans même le lire dès qu'ils ouvrent votre plateforme de communication. Et au premier examen budgétaire annuel, vous constatez que l'argent réservé aux avantages a été réaffecté ailleurs.

Pourquoi ça arrive ?

Ce problème de deuxième année s'explique de plusieurs façons :

• Les règles de participation ne sont pas claires
• La récompense vaut beaucoup plus que le message qu'elle est censée transmettre
• Les personnes occupant des postes très visibles monopolisent le fil, ce qui donne aux autres l'impression que ce n'est pas pour eux
• Personne n'est responsable du suivi du programme une fois que la personne qui l'a lancé est partie

Il y a une autre explication, dont on parle plus rarement : l'inflation des félicitations.

Quand chaque message de reconnaissance sonne comme une standing ovation, plus personne ne les prend au sérieux. Un mot chaleureux pour un beau sauvetage réalisé la semaine avant les fêtes finit par valoir la même chose qu'une réponse de trois émojis pour avoir redémarré l'imprimante d'un collègue.

Comment corriger le tir ? Pas en rationnant l'appréciation, mais en misant sur les détails et la précision.

Pourquoi ? Parce qu'en insistant sur les détails de la contribution, le message s'ajuste naturellement à l'ampleur de ce que la personne a accompli, alors que les adjectifs, eux, restent toujours les mêmes.

En misant sur les détails, vous créez une expérience bien plus signifiante pour vos collaborateurs.

Or la plupart des programmes de reconnaissance négligent complètement cet aspect. Ils consacrent l'essentiel de leur temps de conception à choisir les prix qu'ils vont remettre.

Décider qui peut reconnaître qui

Dans un programme de reconnaissance « ouvert », n'importe quel collaborateur peut en reconnaître un autre. C'est l'approche la plus simple à expliquer et celle qui multiplie les occasions de reconnaissance. Elle permet aussi aux collègues d'un même « clan » de s'échanger des bons mots en toute amitié.

À l'autre bout du spectre, certaines entreprises n'autorisent la reconnaissance qu'entre équipes. On casse ainsi les silos, en obligeant les collaborateurs à regarder au-delà de leur équipe immédiate.

Enfin, il y a l'approche « par paliers ». Par exemple : personne ne peut remettre de récompense monétaire, mais la reconnaissance gratuite circule librement entre toutes les équipes, et une validation minimale s'applique aux récompenses monétaires destinées à quelqu'un d'une autre équipe.

Pour la plupart des grandes entreprises, l'approche par paliers est un bon point de départ. Encore faut-il définir clairement ce qu'est une « frontière d'équipe » dans le système, en s'appuyant sur l'organigramme du SIRH. Dans une organisation matricielle, beaucoup de reconnaissance circule le long des lignes pointillées, ce qui donne lieu, au début, à bien des débats pour savoir si ça compte comme de la reconnaissance « entre équipes ».

Deux politiques méritent votre attention en priorité. La première : éviter les récompenses monétaires pour la reconnaissance ascendante. La seconde : décider du sort des prestataires et des intérimaires.

Il peut être logique de les exclure du programme, mais la décision doit être prise avant le lancement.

Assurez-vous enfin que les collaborateurs puissent remercier leur manager.

Un programme de reconnaissance met en jeu un rapport de force, alors mieux vaut clarifier ça en amont.

D'autres enjeux importants à régler :

Comités d'entreprise et représentants du personnel. Dans certains pays européens, les représentants du personnel ont le droit d'être consultés sur tout processus qui stocke des données personnelles identifiables. Une plateforme de reconnaissance entre exactement dans cette catégorie : gardez-le en tête.

Conservation et traçabilité. Les messages et les mots de reconnaissance font partie du dossier du collaborateur. On peut avoir à les consulter si la personne dépose une plainte, se retrouve en litige après une rupture de contrat, ou contexte une décision liée à une promotion.

Portabilité. À qui appartient l'archive du système, et qui y aura accès si vous changez de prestataire ? Pourrez-vous exporter les données dans un format facile à lire ?

Faut-il associer de l'argent à la reconnaissance ?

Dans Drive, Daniel Pink distingue les récompenses « si-alors » des récompenses « maintenant-que ».

Pensez à ce qui se produit quand vous faites l'exercice « si-alors » et que vous établissez une grille tarifaire pour vos prestations en freelance.

D'un coup, vos clients ont un prix de référence pour un « délai d'exécution rapide le week-end ». Certains vont ajuster leurs efforts au prix. D'autres ne verront plus que le prix, et plus du tout la faveur.

Dans Predictably Irrational, Dan Ariely pousse la réflexion plus loin : les normes sociales et les normes de marché n'ont rien à voir les unes avec les autres.

Dans l'univers des normes sociales, un collègue vous rendra service gratuitement, et de bon cœur, toute la journée.

Mais dès qu'il sait que ce service lui sera facturé, il se met à évaluer si le prix est juste.

Les deux logiques sont incompatibles, et une fois qu'on est passé de l'une à l'autre, le retour en arrière est difficile.

Le passage des normes sociales aux normes de marché saute aux yeux. Le retour vers les normes sociales, lui, est vécu comme une baisse de salaire.

La recherche sur l'effet de surjustification ne dégage aucune règle absolue.

Les incitations conditionnelles donnent de bons résultats pour des tâches simples, répétitives et faciles à mesurer. Elles deviennent beaucoup plus délicates à manier quand le travail exige du jugement, de l'apprentissage et de la résolution de problèmes inédits.

Et c'est probablement le cœur de ce que vous cherchez à souligner avec la reconnaissance entre pairs.

Vous avez donc tout intérêt à garder la couche sociale de votre programme gratuite et illimitée.

Quant aux récompenses financières, gardez-les petites, occasionnelles, et surtout hors de toute grille de prix publiée.

Si votre entreprise gèle soudainement le budget du programme, vous verrez rapidement l'effet.

Le rythme ralentit beaucoup ? C'est que vous aviez plutôt bâti un programme de récompenses.

Une bonne stratégie consiste à distribuer de petites récompenses, pas assez importantes pour modifier les comportements, mais suffisantes pour que celui qui les envoie ait l'impression de donner quelque chose.

Dans bien des marchés, la valeur d'un bon déjeuner suffit largement comme point de départ.

Empêcher la reconnaissance de virer au concours de popularité

Faites en sorte que les messages de reconnaissance aient du contenu.

« Sam est génial » n'apprend rien à votre entreprise. « Sam a refait le guide de migration pour que le support puisse répondre facilement aux questions des clients », oui.

Limitez le nombre de messages qu'une personne peut envoyer par mois : ça force à réfléchir à qui on veut vraiment souligner.

Pensez plutôt à faire tourner les messages mis en avant.

Un classement avantage injustement les équipes très visibles : les ventes, le marketing, la direction.

Des équipes comme l'infrastructure, la paie, la conformité ou les équipes de nuit créent énormément de valeur, mais leur travail se voit peu.

Côté démographique, rappelez-vous que la reconnaissance dépend beaucoup de la proximité, du style de communication et des occasions d'échanger.

Autrement dit, les collaborateurs à temps partiel, les personnes qui ne sont pas de langue maternelle, celles qui alternent travail et congé parental et celles qui ne partagent pas le fuseau horaire du siège risquent de passer sous le radar.

Votre programme devrait aborder cette question dans les revues trimestrielles et faire appel à des relecteurs dans différentes langues.

Vous ne voulez pas que vos messages de reconnaissance perdent leur crédibilité en tournant au jeu de points, avec un air de concours de popularité.

Dans la même logique, évitez d'intégrer les messages de reconnaissance aux processus d'évaluation de la performance.

La reconnaissance doit aider les collaborateurs à préparer leurs discussions de carrière, pas devenir un indicateur chiffré dans une évaluation de performance.

Si vous ne pouvez pas le garantir, ne communiquez tout simplement pas le nombre de messages aux managers.

Lire les données de reconnaissance sans stigmatiser les équipes discrètes

Les données de reconnaissance vous disent si votre programme touche les gens. Elles ne vous disent pas qui va bien.

Cinq indicateurs valent la peine d'être suivis : le taux de participation des donneurs, la couverture des receveurs (la proportion de personnes ayant reçu au moins un message), la part des messages qui franchissent une frontière (entre services, par exemple), le délai jusqu'à la première reconnaissance chez les nouvelles recrues, et la concentration (la part des messages reçus par les 10 % de destinataires les plus soulignés).

Le délai jusqu'à la première reconnaissance est un indicateur trop souvent négligé. Si une nouvelle collaboratrice traverse toute son intégration sans recevoir un seul mot positif d'un pair, c'est peut-être qu'elle n'a pas trouvé sa place dans l'équipe. C'est souvent un signe avant-coureur d'un départ précoce.

Vous pouvez aussi ajouter un indicateur de réciprocité si vous soupçonnez que certains contournent le système en s'échangeant de la reconnaissance entre eux.

Vos équipes plus discrètes préféreront peut-être les remerciements en message privé ou de vive voix. Si les résultats globaux de votre enquête d'engagement ou de votre enquête sur le sentiment d'appartenance sont solides, un plus faible volume de messages sur la plateforme n'a rien d'alarmant.

Cherchez plutôt les écarts dans vos données.

Si le volume de reconnaissance est faible et que vos autres indicateurs révèlent un engagement en baisse, un soutien insuffisant du manager ou un faible sentiment d'appartenance, là, ça vaut la peine d'aller discuter avec l'équipe.

Dans la plupart des jeux de données RH, la reconnaissance est corrélée à la rétention. La causalité peut aller dans les deux sens - une équipe en bonne santé travaille déjà mieux ensemble et se félicite donc davantage - alors servez-vous de cette information comme point de départ pour creuser, pas comme prétexte à de grandes promesses à votre directeur financier.

Utilisez ces données dans l'esprit même du programme : partagez vos constats en privé avec vos managers et laissez-les vous expliquer le contexte derrière les chiffres.

Chez Sparkbay, nous aidons les entreprises à mettre en parallèle les tendances de reconnaissance et ce que les collaborateurs expriment dans nos enquêtes d'engagement.

Et c'est important, parce qu'un faible nombre de félicitations n'est pas toujours mauvais signe, et vos équipes n'ont peut-être pas besoin qu'on en fasse toute une histoire. Une équipe peut recevoir régulièrement de la reconnaissance en message privé ou de vive voix, pendant qu'une autre a l'impression d'être complètement oubliée par le reste de l'entreprise.

Nos enquêtes d'engagement, envoyées à la fréquence de votre choix, produisent un score d'engagement sur 10. Vous pouvez personnaliser les questions, le libellé de nos tableaux de bord et leur contenu, pour mesurer le succès du programme que vous avez mis en place.

Vous pouvez ensuite filtrer les résultats par manager, par service, par ancienneté et selon d'autres regroupements qui comptent pour vous.

Ainsi, un service où la reconnaissance entre pairs est rare mais où l'engagement est élevé n'a probablement pas besoin d'être traité en priorité. En revanche, un groupe qui affiche à la fois peu de reconnaissance et une baisse de son sentiment d'appartenance mérite un suivi rapide.

L'outil tient automatiquement compte de votre structure organisationnelle : les données ne sont accessibles aux managers que jusqu'à leur niveau. Autrement dit, chaque manager ne voit que les équipes dont il a la charge.

Nous masquons aussi les résultats lorsque le nombre de répondants est sous un seuil minimal, que vous pouvez configurer (5 par défaut). L'anonymat des réponses est ainsi protégé, et vos équipes RH peuvent quand même analyser les tendances.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Trouver vos déserts de reconnaissance

Un « désert de reconnaissance », c'est une zone de votre entreprise où très peu de gens reçoivent de la reconnaissance par le biais de votre programme.

Avant de conclure à un problème de culture, vérifiez d'abord l'accès. Si votre programme passe par l'authentification unique (SSO) de l'entreprise et par un ordinateur, vous excluez peut-être d'office les travailleurs de terrain ou les collaborateurs de l'équipe de nuit.

Ils n'ont tout simplement pas accès facilement à votre programme. C'est contraignant, et ça crée une reconnaissance à deux vitesses.

Comment régler ça ? La solution peut être très simple : un QR code affiché dans la salle de pause, une borne près de la pointeuse, ou des chefs d'équipe qui lisent les messages de la semaine au changement de poste.

C'est moins élégant qu'une belle plateforme, mais c'est la bonne solution quand 40 % de votre effectif n'y a pas accès facilement.

Dressez une carte de la couverture de la reconnaissance au moins une fois par trimestre.

Regroupez les destinataires par équipe, par site, par poste et par ancienneté, puis signalez tout groupe où personne n'a été reconnu depuis 90 jours.

Vous constaterez probablement que les équipes de nuit, les bureaux satellites, les prestataires et les équipes administratives reviennent rarement.

Dans une entreprise, certains postes passent facilement sous le radar : la conformité, la sécurité, l'entretien.

Pourtant, quand ces métiers font bien leur travail, c'est qu'un incident n'est jamais arrivé jusqu'à votre équipe.

Posez donc à vos collaborateurs des questions du genre :

Qui a empêché un problème d'arriver jusqu'à votre équipe ?

Qui a répondu à une question avant qu'elle ne se transforme en retard ?

Qui vous a simplifié la vie sans jamais apparaître dans la présentation finale ?

Le travail hybride et le télétravail amplifient ces déserts. Les retours informels se font souvent en présentiel, au bureau ou autour d'un café.

Même si l'entreprise applique les mêmes processus formels de feedback au moment des évaluations, les collaborateurs qui ne sont pas dans les locaux n'y trouvent pas leur compte de la même façon.

Une campagne trimestrielle du type « qui vous a débloqué ? » permet de faire ressortir une partie de ce travail, sans demander à vos collaborateurs d'en faire plus pour être reconnus.

Une mise en garde, en revanche : corriger un désert de reconnaissance pour ensuite laisser ces groupes dans l'ombre pendant trois trimestres, c'est leur confirmer qu'on les oublie.

Savoir ce que la reconnaissance entre pairs ne peut pas régler

Vos pairs peuvent valider votre travail, mais ils ne peuvent pas tout régler.

Ils ne peuvent pas, par exemple, compenser un manager qui contrôle vos priorités, les ressources auxquelles vous avez droit et votre accès aux opportunités de carrière.

Et c'est un point majeur : un fil de reconnaissance entre pairs très actif peut très bien masquer un manager qui ne donne aucun feedback précis.

Restez vigilants là-dessus. Vous ne voulez pas qu'un excellent programme de reconnaissance entre pairs cache de mauvaises relations avec les managers.

La reconnaissance entre pairs ne règle pas non plus les problèmes de rémunération.

Une avalanche de félicitations, quand la charge de travail augmente et que le salaire, lui, stagne, ça revient à remuer le couteau dans la plaie.

C'est un thème qui revient souvent dans nos échanges avec les entreprises et dans nos analyses des raisons qui poussent les collaborateurs à envisager un départ. La rémunération, la qualité du manager et les perspectives d'évolution pèsent tous très lourd dans la rétention.

Enfin, attention à la sur-conception. Chaque ajout - points, badges, paliers, règles de validation, campagnes - alourdit le processus.

Et plus le processus est lourd, moins la reconnaissance est rapide.

Ce qui amène une autre question à vous poser au moment de concevoir votre stratégie. Dans vos enquêtes d'engagement, demandez à vos collaborateurs :

Quand ils reçoivent de la reconnaissance, ont-ils aussi le sentiment que leur travail compte ?

Si ces deux mesures évoluent en sens contraire, c'est peut-être que vos collaborateurs ont l'impression d'être récompensés pour « cocher des cases ».

Faire un bilan de santé du programme tous les 90 jours

Confiez à une seule personne la responsabilité de passer en revue les éléments suivants chaque trimestre (tous les 90 jours) :

• Au moins 40 % des collaborateurs ont-ils donné de la reconnaissance ?
• Y a-t-il des personnes qui n'en ont reçu aucune depuis 90 jours ?
• Environ un tiers des reconnaissances ont-elles franchi une frontière d'équipe ?
• Est-ce toujours les 5 mêmes personnes qui dominent le fil visible ?
• L'activité a-t-elle chuté pendant une période où le budget des récompenses était suspendu ?
• Voyez-vous des écarts selon le site, le service, le poste ou l'ancienneté ?
• Les messages décrivent-ils un comportement précis et son impact positif ?
• Les collaborateurs se sont-ils servis de la reconnaissance accumulée dans leurs discussions de carrière ?

Gardez en tête que les chiffres que j'avance (40 %, par exemple) reflètent ma propre idée de ce qu'est un programme en bonne santé. Ce ne sont pas des règles absolues.

Voyez-les plutôt comme des repères pour alimenter votre réflexion, à ajuster selon votre réalité.

Les chiffres d'une usine, par exemple, n'ont rien à voir avec ceux d'une petite équipe de travailleurs de la connaissance. Viser 40 % de participation dans une usine où les collaborateurs se partagent l'accès aux bornes n'est peut-être pas un objectif très utile.

Notez aussi que le dernier point de la liste ci-dessus est le seul qui démontre que le programme a produit quelque chose de concret et de durable.

Enfin, il est judicieux de démarrer avec un seul format de reconnaissance, ou auprès d'une population ciblée (votre équipe du service client, par exemple).

Après 90 jours, faites un bilan de santé pour vérifier que tout se déroule comme prévu.

Foire aux questions

• Comment la reconnaissance entre pairs devrait-elle fonctionner dans les équipes à distance ou hybrides ? La reconnaissance écrite et asynchrone convient bien à ces équipes : chacun la rédige au moment qui lui convient, et tout reste consigné à un endroit consultable. Décalez vos rappels de reconnaissance à différents moments de la journée pour tenir compte des fuseaux horaires, afin que votre logiciel ne favorise pas involontairement les collaborateurs dont l'horaire recoupe le plus celui du siège.
• À quelle fréquence est-ce trop ? C'est trop quand les collaborateurs ne précisent plus pourquoi ils remercient un collègue ni ce qu'ils apprécient chez lui, ou quand quelqu'un publie un message juste pour cocher une case. Il n'y a aucun mal à multiplier les remerciements sincères qui nomment des gestes précis.
• La reconnaissance entre pairs devrait-elle être anonyme ? En général, non. C'est la relation entre celui qui donne et celui qui reçoit qui donne tout son sens au message, et votre fil risque de se transformer en machine à rumeurs si les publications sont anonymes. Orientez plutôt les collaborateurs vers des enquêtes confidentielles lorsqu'ils ont des préoccupations ou du feedback délicat à transmettre.
• Faut-il obliger les managers à publier ? Non. Si les collaborateurs devinent que les managers y sont obligés, ils repéreront un message forcé au bout de deux lignes. Ils finiront par dévaluer toutes les publications de ce manager, même les sincères. Encouragez-les plutôt à rester attentifs aux réussites de leur équipe.
• Que devraient faire les RH s'ils constatent que quelqu'un contourne le système ? Régler la situation en privé : examiner l'activité de la personne, appliquer les règles et, au besoin, annuler les récompenses échangées. Surtout, ne rien régler publiquement dans le fil, sinon vous découragerez tout le monde de participer.
• Qui devrait être responsable d'un programme de reconnaissance entre pairs ? Les RH devraient veiller aux règles, aux données et à l'équité du programme. Au sein de chaque équipe, les managers et les chefs d'équipe décident de la place que prend la reconnaissance dans la semaine. Les avis divergent sur la question de savoir si la communication ou les RH devraient piloter le volet public du programme. Chose certaine, une personne doit en être clairement responsable et revoir les taux de participation chaque trimestre.
• Quand faut-il mettre fin à un programme de reconnaissance entre pairs ? Si la participation n'a pas bougé de toute l'année et que l'archive de reconnaissance ne contient rien dont une personne serait fière de se servir pour sa carrière, il est peut-être temps de tourner la page. Une fermeture assumée, qui souligne la participation de toute l'entreprise, vaut mieux pour votre crédibilité que de laisser un programme s'éteindre en silence sur une plateforme publique.

Même modeste, votre programme de reconnaissance entre pairs peut continuer à capter de vrais progrès.

Chaque trimestre, revoyez les critères d'éligibilité, le budget des récompenses et les taux de participation, puis orientez vos invitations à la reconnaissance vers les zones qu'on a tendance à oublier.

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