Exemples de reconnaissance entre pairs : 10 programmes qui durent

« Bon travail » ne coûte rien. Comment bâtir un système qui continue de le dire sans s'essouffler.

Dans The Progress Principle, Teresa Amabile et Steven Kramer présentent une recherche fondée sur des journaux personnels : un des facteurs qui pèsent le plus lourd sur la façon dont on se sent au travail, jour après jour, c'est de progresser dans un travail qui a du sens.

Encore faut-il que ces progrès soient remarqués.

Or, les personnes les mieux placées pour voir les progrès qui comptent ne sont généralement pas celles qui lisent le sommaire trimestriel.

Ce sont celles qui vous ont vu réécrire la proposition client, réparer le rapport qui plantait ou rester tard pour aider l'équipe QA à se débloquer.

Quand un collègue vous dit « bon travail », ça n'a pas le même poids : il sait exactement ce que ça a demandé.

Une fois que vous savez comment lancer un programme de reconnaissance entre pairs, la vraie question devient : comment le faire durer jusqu'en deuxième année sans qu'il vire au concours de popularité, sans qu'il passe à la trappe au premier gel budgétaire et sans qu'il devienne une formalité que plus personne ne regarde.

Dans ce guide, on vous présente 10 programmes de reconnaissance entre pairs qui valent la peine d'être repris.

On s'attardera surtout aux choix de conception qui feront que vos gens utiliseront encore le programme dans un an. Et on verra aussi ce qu'un programme de reconnaissance entre pairs ne peut pas régler, aussi bien conçu soit-il.

Qu'est-ce que la reconnaissance entre pairs ?

On vous épargne la définition de manuel. Parlons plutôt de ce qu'un programme de reconnaissance entre pairs doit faire, et de ce qu'il ne fait pas.

D'abord, il faut reconnaître que la reconnaissance qui vient de vos pairs apporte quelque chose qu'un gestionnaire ne peut tout simplement pas donner.

Vos collègues peuvent, par exemple, valider vos efforts au moment précis où vous en avez le plus besoin.

Et cette reconnaissance est pertinente, parce qu'elle vient des bonnes personnes dans votre organisation.

Vos pairs comprennent ce que vos efforts représentent. Ils voient les solutions ingénieuses que vous proposez, les questions que vous posez et qui évitent à l'équipe de s'engager sur de mauvaises pistes, et tout le temps que vous passez dans l'ombre à soutenir la réussite du groupe.

Au fil des ans, des recherches en milieu de travail plutôt discrètes ont mis au jour des résultats frappants sur le fonctionnement des entreprises.

Interrogés sur la dernière semaine, la plupart des employés ne se souviennent pas d'avoir reçu des compliments précis et utiles.

Et les emplois où l'écart de compétences était le plus grand étaient justement ceux où les commentaires positifs se faisaient les plus rares.

Des rôles dont la contribution passait inaperçue, ou allait de soi tant que tout roulait.

Cela dit, les programmes de reconnaissance entre pairs ont leurs limites. Ils n'éliminent pas le besoin de rétroaction de la part des gestionnaires.

Ils ne remplacent pas non plus une rémunération équitable.

Et ils ne se substituent pas à une véritable stratégie de gestion du rendement.

D'ailleurs, le moyen le plus rapide de saboter un programme de reconnaissance entre pairs, c'est de le lancer au moment même où votre organisation gèle les augmentations au mérite.

Le message envoyé est clair : les mercis d'un collègue, c'est bien joli, mais ça ne pèse pas bien lourd.

Un merci d'un collègue peut vouloir dire énormément, mais il ne remplacera jamais une promotion ou un salaire.

Autre point crucial : le moment choisi. Si votre entreprise s'apprête à vivre une restructuration majeure, un gel des embauches ou un virage important dans sa politique de télétravail, mieux vaut peut-être reporter le lancement de votre programme de reconnaissance entre pairs.

Avec de tels changements à l'horizon, toute initiative positive lancée à ce moment-là risque d'être perçue comme une diversion.

Pourquoi la reconnaissance entre pairs fonctionne

Elle donne du poids à la reconnaissance en nommant des comportements précis et en soulignant des gestes concrets.

Plutôt qu'un simple « Vous êtes incroyable ! », le message dit : « La façon dont vous avez fait X en révisant ce transfert nous a permis de passer la phase de tests deux jours plus vite. » La personne repart avec une histoire précise et une preuve tangible, qu'elle pourra réutiliser quand viendra le temps de parler de sa carrière.

Pourquoi les pairs sont-ils si bien placés pour reconnaître ?

Ils remarquent plus facilement le bon travail de leurs collègues et de leurs employés. En plus, ils transmettent le genre d'information qui bâtit une réputation, ce qu'un gestionnaire n'est pas toujours en mesure de faire. Ça aide chacun à comprendre comment il est perçu par les gens avec qui il doit collaborer.

Un programme de reconnaissance entre pairs n'a pas nécessairement plus d'impact qu'un programme piloté par les gestionnaires dans toutes les situations. Mais il donne sa pleine mesure quand la rapidité et le contexte comptent. Il est par contre moins utile quand il s'agit d'obtenir des ressources.

Les recherches sur la rétroaction et les félicitations sont assez claires : des félicitations précises, rattachées au travail réel de la personne, nourrissent la motivation. Des félicitations vagues ou purement évaluatives, elles, tombent souvent à plat. Elles peuvent même nuire, si les gens ont l'impression de jouer un rôle.

Assurez-vous donc de recueillir l'essentiel : quel comportement précis la personne a-t-elle démontré ? Qui ce comportement a-t-il aidé, une personne ou une équipe ? Et en quoi a-t-il aidé ?

Ça semble évident, mais ce sont justement les grands absents de la plupart des messages de reconnaissance.

10 programmes de reconnaissance entre pairs qui valent la peine d'être copiés

• Le fonds de boni entre pairs :

  Pour encourager vos employés à souligner le travail de leurs pairs, remettez-leur chaque mois un petit montant qu'ils pourront attribuer à un collègue.

  Évidemment, ne permettez pas de reporter ces crédits au mois suivant. Sinon, les gens vont attendre la grande occasion au lieu de s'en servir pour souligner le quotidien.

  Gardez aussi la valeur de chaque boni assez basse pour que l'équipe des finances n'ait pas à instaurer un processus d'approbation pour chaque geste de reconnaissance.

  C'est ce qui préserve la spontanéité et le côté « sur le vif », et c'est justement ce qui fait la force de la reconnaissance entre pairs.

• Le trophée voyageur :

  Faites circuler un trophée physique d'un employé à l'autre. Chaque fois qu'il change de mains, il est accompagné d'un mot qui explique pourquoi la personne précédente l'a transmis.

  Pour éviter que le trophée fasse constamment la navette entre les deux mêmes équipes, demandez aux employés de choisir quelqu'un à l'extérieur de leur groupe immédiat.

• Le canal de félicitations structuré :

  Servez-vous de votre outil de clavardage ou d'une autre plateforme interne pour créer un canal de félicitations propre à votre organisation.

  Pour éviter qu'il se résume à une enfilade d'émojis, exigez 2 renseignements dans chaque publication : ce que la personne a fait et l'impact que ça a eu.

  Idéalement, ce canal devrait offrir une fonction de recherche ou une forme d'archive, pour que ces publications riches en contenu ne se perdent pas dans le flot des conversations.

  C'est d'ailleurs une bonne raison de le garder séparé du reste : autrement, les publications ne seraient visibles qu'un jour ou deux avant d'être emportées par le courant.

• Les félicitations interfonctionnelles :

  Envisagez de réserver les récompenses aux employés qui reçoivent des félicitations d'une personne d'une autre fonction.

  Ce type de programme met en valeur le service rendu à l'interne et décourage les échanges de bons procédés à l'intérieur d'un même petit groupe fermé.

• Les vendredis de rétroaction :

  Accordez 15 minutes à vos employés pour souligner un geste utile posé par un collègue durant la semaine.

  Faites tourner l'animation de cette rencontre pour que l'exercice reste vivant.

  Et résistez à la tentation d'y greffer un ordre du jour : dès que ça devient une réunion de suivi, plus personne ne s'y prépare.

• L'annuaire des jalons :

  Invitez vos employés à documenter les premières fois dans leur carrière, les lancements de projets et les anniversaires d'embauche.

  C'est une excellente façon de faire circuler des histoires racontées par des pairs, pas mal plus captivantes que les publications d'anniversaire génériques et toutes faites des RH.

  Attention, par contre, à ne pas centrer l'exercice uniquement sur l'ancienneté. Si votre roulement est rapide, vous excluez du coup la majorité de votre personnel.

• Un mur de la renommée numérique :

  Comme le canal de félicitations, il s'agit d'une archive de reconnaissance facile à consulter et à exporter.

  À vous de décider combien de temps vous conservez les entrées, et si elles demeurent en ligne lorsque leur auteur quitte l'entreprise.

• Des crédits pour du café ou des petits avantages :

  Une autre avenue consiste à prévoir des récompenses assez modestes pour être envoyées sans processus d'approbation.

  Dans la plupart des juridictions, les récompenses non monétaires deviennent imposables au-delà de certains seuils de minimis : assurez-vous que votre équipe de la paie maîtrise le processus de déclaration avant le lancement.

• Les félicitations publiques :

  Diffusez les félicitations dans votre communauté d'entreprise ou sur le réseau professionnel externe de l'employé.

  Assurez-vous que la participation se fasse strictement sur une base volontaire, gardez une trace du consentement de l'employé si le contenu sort de l'entreprise, et prévoyez une règle claire sur la mention du nom des clients.

• Le journal de progression :

  Demandez à chaque équipe de nommer chaque semaine une avancée concrète et de créditer les personnes qui ont contribué à faire bouger les choses.

  Si votre organisation compte un atelier où la plupart des employés n'ont pas accès régulièrement à un portable, ce type de programme est un choix efficace, même si c'est celui qui est le plus directement rattaché à l'ensemble du processus de reconnaissance.

Choisissez-en un seul.

Lancer plusieurs formats de reconnaissance entre pairs en même temps, c'est mêlant pour les employés, et ça brouille la collecte de données.

Vous voulez pouvoir déterminer quel format rejoint le plus de monde, question de savoir lequel prioriser.

Gardez aussi en tête que certains employés préfèrent la reconnaissance privée aux soulignements publics, soit par tempérament, soit parce qu'ils évoluent dans une équipe très compétitive où ils n'ont pas envie de se faire remarquer.

Prévoyez donc un moyen d'indiquer cette préférence, laissez les gens la modifier en tout temps, et optez par défaut pour la reconnaissance privée dans le cas des nouvelles recrues qui ne se sont pas encore prononcées.

Le problème de la deuxième année

Dans les premiers mois, tout semble bien aller. Le lancement a créé de l'effervescence, les gestionnaires poussent leurs équipes à participer et la nouveauté maintient l'intérêt.

Puis, quelques mois plus tard, vous remarquez que la grande majorité des messages viennent d'une poignée de personnes. Au bout de neuf mois, les gens font défiler le fil de reconnaissance sans même le lire dès qu'ils ouvrent votre plateforme de communication. Et au premier examen budgétaire annuel, vous constatez que l'argent réservé aux avantages a été réaffecté ailleurs.

Pourquoi ça arrive ?

Ce problème de deuxième année s'explique de plusieurs façons :

• Les règles de participation ne sont pas claires
• La récompense vaut beaucoup plus que le message qu'elle est censée transmettre
• Les gens occupant des rôles très visibles monopolisent le fil, ce qui donne aux autres l'impression que ce n'est pas pour eux
• Personne n'est responsable du suivi du programme une fois que la personne qui l'a lancé est partie

Il y a une autre explication, dont on parle plus rarement : l'inflation des félicitations.

Quand chaque message de reconnaissance sonne comme une ovation debout, plus personne ne les prend au sérieux. Un mot chaleureux pour un beau sauvetage réalisé la semaine avant les Fêtes finit par valoir la même chose qu'une réponse de trois émojis pour avoir redémarré l'imprimante d'un collègue.

Comment corriger le tir ? Pas en rationnant l'appréciation, mais en misant sur les détails et la précision.

Pourquoi ? Parce qu'en insistant sur les détails de la contribution, le message s'ajuste naturellement à l'ampleur de ce que la personne a accompli, alors que les adjectifs, eux, restent toujours les mêmes.

En misant sur les détails, vous créez une expérience nettement plus signifiante pour vos gens.

Or, la plupart des programmes de reconnaissance négligent complètement cet aspect. Ils consacrent l'essentiel de leur temps de conception à choisir les prix qu'ils vont remettre.

Décider qui peut reconnaître qui

Dans un programme de reconnaissance « ouvert », n'importe quel employé peut en reconnaître un autre. C'est l'approche la plus simple à expliquer et celle qui multiplie les occasions de reconnaissance. Elle permet aussi aux collègues d'un même « clan » de s'échanger des bons mots en toute amitié.

À l'autre bout du spectre, certaines organisations n'autorisent la reconnaissance qu'entre équipes. On brise ainsi les silos en obligeant les employés à regarder au-delà de leur équipe immédiate.

Enfin, il y a l'approche « à paliers ». Par exemple : personne ne peut remettre de récompense monétaire, mais la reconnaissance gratuite circule librement entre toutes les équipes, et un processus d'approbation minimal s'applique aux récompenses monétaires destinées à quelqu'un d'une autre équipe.

Pour la plupart des grandes organisations, l'approche à paliers est un bon point de départ. Encore faut-il définir clairement ce qu'est une « frontière d'équipe » dans le système, en s'appuyant sur la structure hiérarchique du SIRH. Dans une organisation matricielle, beaucoup de reconnaissance circule le long des lignes pointillées, ce qui donne lieu, au début, à bien des débats pour savoir si ça compte comme de la reconnaissance « entre équipes ».

Deux politiques méritent votre attention en priorité. La première : éviter les récompenses monétaires pour la reconnaissance ascendante. La seconde : décider du sort des entrepreneurs et des employés d'agence.

Il peut être logique de les exclure du programme, mais la décision doit être prise avant le lancement.

Assurez-vous enfin que les employés puissent remercier leur gestionnaire.

Un programme de reconnaissance met en jeu un rapport de force, alors mieux vaut clarifier ça d'avance.

D'autres enjeux importants à régler :

Comités d'entreprise et représentants des employés. Dans certains pays européens, les représentants des employés ont le droit d'être consultés sur tout processus qui stocke des renseignements personnels identifiables. Une plateforme de reconnaissance entre exactement dans cette catégorie : gardez-le en tête.

Conservation et repérabilité. Les messages et les notes de reconnaissance font partie du dossier de l'employé. On peut avoir à les consulter si la personne dépose une plainte, se retrouve en litige à la suite d'une cessation d'emploi ou conteste une décision liée à une promotion.

Portabilité. À qui appartient l'archive du système, et qui y aura accès si vous changez de fournisseur ? Pourrez-vous exporter les données dans un format facile à lire ?

Faut-il associer de l'argent à la reconnaissance ?

Dans Drive, Daniel Pink distingue les récompenses « si-alors » des récompenses « maintenant-que ».

Pensez à ce qui se produit quand vous faites l'exercice « si-alors » et que vous établissez une grille tarifaire pour vos services à la pige.

D'un coup, vos clients ont un prix de référence pour un « délai d'exécution rapide durant la fin de semaine ». Certains vont ajuster leurs efforts au prix. D'autres ne verront plus que le prix, et plus du tout la faveur.

Dans Predictably Irrational, Dan Ariely pousse la réflexion plus loin : les normes sociales et les normes de marché n'ont rien à voir les unes avec les autres.

Dans l'univers des normes sociales, un collègue vous rendra service gratuitement, et de bon cœur, toute la journée.

Mais dès qu'il sait que ce service lui sera facturé, il se met à évaluer si le prix est juste.

Les deux logiques sont incompatibles, et une fois qu'on est passé de l'une à l'autre, le retour en arrière est ardu.

Le passage des normes sociales aux normes de marché saute aux yeux. Le retour vers les normes sociales, lui, est vécu comme une baisse de salaire.

La recherche sur l'effet de surjustification ne dégage aucune règle absolue.

Les incitatifs conditionnels donnent de bons résultats pour des tâches simples, routinières et faciles à mesurer. Ils deviennent beaucoup plus délicats à manier quand le travail exige du jugement, de l'apprentissage et de la résolution de problèmes originale.

Et c'est probablement le cœur de ce que vous cherchez à souligner avec la reconnaissance entre pairs.

Vous avez donc tout intérêt à garder la couche sociale de votre programme gratuite et illimitée.

Quant aux récompenses financières, gardez-les petites, occasionnelles, et surtout hors de toute grille de prix publiée.

Si votre organisation gèle soudainement le budget du programme, vous verrez rapidement l'effet.

Le rythme ralentit beaucoup ? C'est que vous aviez plutôt bâti un programme de récompenses.

Une bonne stratégie consiste à distribuer de petites récompenses, pas assez importantes pour modifier les comportements, mais suffisantes pour que celui qui les envoie ait l'impression de donner quelque chose.

Dans bien des marchés, la valeur d'un bon dîner suffit amplement comme point de départ.

Empêcher la reconnaissance de virer au concours de popularité

Faites en sorte que les messages de reconnaissance soient signifiants.

« Sam est génial » n'apprend rien à votre organisation. « Sam a refait le guide de migration pour que le soutien puisse répondre facilement aux questions des clients », oui.

Limitez le nombre de messages qu'une personne peut envoyer par mois : ça force à réfléchir à qui on veut vraiment souligner.

Pensez plutôt à faire tourner les messages mis en vedette.

Un tableau de classement avantage injustement les équipes très visibles : les ventes, le marketing, la haute direction.

Des équipes comme l'infrastructure, la paie, la conformité ou les quarts de nuit créent énormément de valeur, mais leur travail se voit peu.

Côté démographique, rappelez-vous que la reconnaissance dépend beaucoup de la proximité, du style de communication et des occasions d'échanger.

Autrement dit, les employés à temps partiel, les personnes dont ce n'est pas la langue maternelle, celles qui alternent travail et congé parental et celles qui ne partagent pas le fuseau horaire du siège social risquent de passer sous le radar.

Votre programme devrait aborder cette question dans les revues trimestrielles et faire appel à des réviseurs dans différentes langues.

Vous ne voulez pas que vos messages de reconnaissance perdent leur crédibilité en virant au jeu de points, avec un air de concours de popularité.

Du même souffle, évitez d'intégrer les messages de reconnaissance aux processus d'évaluation du rendement.

La reconnaissance doit aider les employés à préparer leurs discussions de carrière, pas devenir un indicateur chiffré dans une évaluation du rendement.

Si vous ne pouvez pas le garantir, ne communiquez tout simplement pas le nombre de messages aux gestionnaires.

Lire les données de reconnaissance sans stigmatiser les équipes discrètes

Les données de reconnaissance vous disent si votre programme rejoint les gens. Elles ne vous disent pas qui va bien.

Cinq indicateurs valent la peine d'être suivis : le taux de participation des donneurs, la couverture des récepteurs (la proportion de personnes ayant reçu au moins un message), la part des messages qui traversent une frontière (entre départements, par exemple), le délai jusqu'à la première reconnaissance chez les nouvelles recrues, et la concentration (la part des messages reçus par les 10 % de destinataires les plus soulignés).

Le délai jusqu'à la première reconnaissance est un indicateur trop souvent négligé. Si une nouvelle employée traverse toute son intégration sans recevoir un seul mot positif d'un pair, c'est peut-être qu'elle n'a pas trouvé sa place dans l'équipe. C'est fréquemment un signe avant-coureur d'un départ hâtif.

Vous pouvez aussi ajouter un indicateur de réciprocité si vous soupçonnez que certains contournent le système en s'échangeant de la reconnaissance entre eux.

Vos équipes plus discrètes préféreront peut-être les remerciements en message privé ou de vive voix. Si les résultats globaux de votre sondage d'engagement ou de votre sondage sur le sentiment d'appartenance sont solides, un plus faible volume de messages sur la plateforme n'a rien d'alarmant.

Cherchez plutôt les écarts dans vos données.

Si le volume de reconnaissance est faible et que vos autres indicateurs révèlent un engagement en baisse, un soutien déficient du gestionnaire ou un faible sentiment d'appartenance, là, ça vaut la peine d'aller discuter avec l'équipe.

Dans la plupart des jeux de données RH, la reconnaissance est corrélée à la rétention. La causalité peut aller dans les deux sens - une équipe en santé travaille déjà mieux ensemble et se souligne donc davantage - alors servez-vous de cette information comme point de départ pour creuser, pas comme prétexte à de grandes promesses à votre chef de la direction financière.

Utilisez ces données dans l'esprit même du programme : partagez vos constats en privé avec vos gestionnaires et laissez-les vous expliquer le contexte derrière les chiffres.

Chez Sparkbay, on aide les organisations à mettre en parallèle les tendances de reconnaissance et ce que les employés expriment dans nos sondages d'engagement.

Et c'est important, parce qu'un faible nombre de félicitations n'est pas toujours mauvais signe, et vos équipes n'ont peut-être pas besoin qu'on en fasse tout un plat. Une équipe peut recevoir régulièrement de la reconnaissance en message privé ou de vive voix, pendant qu'une autre a l'impression d'être complètement oubliée par le reste de l'organisation.

Nos sondages d'engagement, envoyés à la fréquence de votre choix, produisent un score d'engagement sur 10. Vous pouvez personnaliser les questions, le libellé de nos tableaux de bord et leur contenu, pour mesurer le succès du programme que vous avez mis en place.

Vous pouvez ensuite filtrer les résultats par gestionnaire, par département, par ancienneté et selon d'autres regroupements qui comptent pour vous.

Ainsi, une fonction où la reconnaissance entre pairs est rare mais où l'engagement est élevé n'a probablement pas besoin d'être priorisée. En revanche, un groupe qui affiche à la fois peu de reconnaissance et une baisse de son sentiment d'appartenance mérite un suivi rapide.

L'outil tient automatiquement compte de votre structure organisationnelle : les données ne sont accessibles aux gestionnaires que jusqu'à leur niveau. Autrement dit, chaque gestionnaire ne voit que les équipes dont il a la charge.

On masque aussi les résultats lorsque le nombre de répondants est sous un seuil minimal, que vous pouvez configurer (5 par défaut). L'anonymat des réponses est ainsi protégé, et vos équipes RH peuvent quand même analyser les tendances.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Trouver vos déserts de reconnaissance

Un « désert de reconnaissance », c'est une zone de votre organisation où très peu de gens reçoivent de la reconnaissance par l'entremise de votre programme.

Avant de conclure à un problème de culture, vérifiez d'abord l'accès. Si votre programme passe par l'authentification unique de l'entreprise et par un portable, vous excluez peut-être d'office les travailleurs de première ligne ou les employés du quart de nuit.

Ils n'ont tout simplement pas accès facilement à votre programme. C'est contraignant, et ça crée une reconnaissance à deux vitesses.

Comment régler ça ? La solution peut être toute simple : un code QR affiché dans la salle de pause, un kiosque près du poinçon, ou des superviseurs qui lisent les messages de la semaine au changement de quart.

C'est moins élégant qu'une belle plateforme, mais c'est la bonne solution quand 40 % de votre effectif n'y a pas accès facilement.

Dressez une carte de la couverture de la reconnaissance au moins une fois par trimestre.

Regroupez les destinataires par équipe, par emplacement, par quart et par ancienneté, puis signalez tout groupe où personne n'a été reconnu depuis 90 jours.

Vous constaterez probablement que les quarts de nuit, les bureaux satellites, les entrepreneurs et les équipes administratives reviennent rarement.

Dans une organisation, certains rôles passent facilement sous le radar : la conformité, la sécurité, l'entretien.

Pourtant, quand ces secteurs font bien leur travail, c'est qu'un incident ne s'est jamais rendu jusqu'à votre équipe.

Posez donc à vos employés des questions du genre :

Qui a empêché un problème de se rendre jusqu'à votre équipe ?

Qui a répondu à une question avant qu'elle ne se transforme en retard ?

Qui vous a simplifié la vie sans jamais apparaître dans la présentation finale ?

Le travail hybride et à distance amplifie ces déserts. Les boucles de rétroaction informelles se vivent souvent en personne, au bureau ou autour d'un café.

Même si l'entreprise applique les mêmes processus formels de rétroaction au moment des évaluations, les employés qui ne sont pas dans l'édifice n'y trouvent pas leur compte de la même façon.

Une campagne trimestrielle du type « qui vous a débloqué ? » permet de faire ressortir une partie de ce travail, sans demander à vos employés d'en faire plus pour être reconnus.

Une mise en garde, par contre : corriger un désert de reconnaissance pour ensuite laisser ces groupes dans l'ombre pendant trois autres trimestres, c'est leur confirmer qu'on les oublie.

Savoir ce que la reconnaissance entre pairs ne peut pas régler

Vos pairs peuvent valider votre travail, mais ils ne peuvent pas tout régler.

Ils ne peuvent pas, par exemple, compenser un gestionnaire qui contrôle vos priorités, les ressources auxquelles vous avez droit et votre accès aux occasions de carrière.

Et c'est un point majeur : un fil de reconnaissance entre pairs très actif peut très bien camoufler un gestionnaire qui ne donne aucune rétroaction précise.

Restez vigilants là-dessus. Vous ne voulez pas qu'un excellent programme de reconnaissance entre pairs masque de mauvaises relations avec les gestionnaires.

La reconnaissance entre pairs ne règle pas non plus les problèmes de rémunération.

Une avalanche de félicitations, quand la charge de travail augmente et que le salaire, lui, stagne, ça revient à mettre du sel sur la plaie.

C'est un thème qui revient souvent dans nos échanges avec les organisations et dans nos analyses des raisons qui poussent les employés à envisager un départ. La rémunération, la qualité du gestionnaire et les perspectives d'avancement pèsent tous très lourd dans la rétention.

Enfin, attention à la surconception. Chaque ajout - points, insignes, paliers, règles d'approbation, campagnes - alourdit le processus.

Et plus le processus est lourd, moins la reconnaissance est rapide.

Ce qui amène une autre question à vous poser au moment de concevoir votre stratégie. Dans vos sondages d'engagement, demandez à vos employés :

Quand ils reçoivent de la reconnaissance, ont-ils aussi le sentiment que leur travail compte ?

Si ces deux mesures évoluent en sens contraire, c'est peut-être que vos employés ont l'impression d'être récompensés pour « cocher des cases ».

Faire un bilan de santé du programme aux 90 jours

Confiez à une seule personne la responsabilité de passer en revue les éléments suivants chaque trimestre (aux 90 jours) :

• Au moins 40 % des employés ont-ils donné de la reconnaissance ?
• Y a-t-il des gens qui n'en ont reçu aucune depuis 90 jours ?
• Environ le tiers des reconnaissances ont-elles franchi une frontière d'équipe ?
• Est-ce toujours les 5 mêmes personnes qui dominent le fil visible ?
• L'activité a-t-elle chuté pendant une période où le budget des récompenses était suspendu ?
• Voyez-vous des écarts selon l'emplacement, la fonction, le quart ou l'ancienneté ?
• Les messages décrivent-ils un comportement précis et son impact positif ?
• Les employés se sont-ils servis de la reconnaissance accumulée dans leurs discussions de carrière ?

Gardez en tête que les chiffres que j'avance (40 %, par exemple) reflètent ma propre idée de ce qu'est un programme en santé. Ce ne sont pas des règles absolues.

Voyez-les plutôt comme des repères pour alimenter votre réflexion, à ajuster selon votre réalité.

Les chiffres d'une usine, par exemple, n'ont rien à voir avec ceux d'une petite équipe de travailleurs du savoir. Viser 40 % de participation dans une usine où les employés se partagent l'accès aux bornes n'est peut-être pas un objectif très utile.

Notez aussi que le dernier point de la liste ci-dessus est le seul qui démontre que le programme a produit quelque chose de concret et de durable.

Enfin, il est habile de démarrer avec un seul format de reconnaissance ou auprès d'une population ciblée (votre équipe du service à la clientèle, par exemple).

Après 90 jours, faites un bilan de santé pour vérifier que tout se déroule comme prévu.

Foire aux questions

• Comment la reconnaissance entre pairs devrait-elle fonctionner dans les équipes à distance ou hybrides ? La reconnaissance écrite et asynchrone convient bien à ces équipes : chacun la rédige au moment qui lui convient, et tout reste consigné à un endroit consultable. Décalez vos rappels de reconnaissance à différents moments de la journée pour tenir compte des fuseaux horaires, afin que votre logiciel ne favorise pas involontairement les employés dont l'horaire chevauche le plus celui du siège social.
• À quelle fréquence est-ce trop ? C'est trop quand les employés ne précisent plus pourquoi ils remercient un collègue ni ce qu'ils apprécient chez lui, ou quand quelqu'un publie un message juste pour cocher une case. Il n'y a aucun mal à multiplier les remerciements sincères qui nomment des gestes précis.
• La reconnaissance entre pairs devrait-elle être anonyme ? En général, non. C'est la relation entre celui qui donne et celui qui reçoit qui donne tout son sens au message, et votre fil risque de se transformer en machine à rumeurs si les publications sont anonymes. Dirigez plutôt les employés vers des sondages confidentiels lorsqu'ils ont des préoccupations ou de la rétroaction délicate à transmettre.
• Faut-il obliger les gestionnaires à publier ? Non. Si les employés devinent que les gestionnaires y sont obligés, ils repéreront un message forcé après deux lignes. Ils finiront par dévaluer toutes les publications de ce gestionnaire, même les sincères. Encouragez-les plutôt à rester attentifs aux réalisations de leur équipe.
• Que devraient faire les RH s'ils constatent que quelqu'un contourne le système ? Régler la situation en privé : examiner l'activité de la personne, appliquer les règles et, au besoin, annuler les récompenses échangées. Surtout, ne rien régler publiquement dans le fil, sinon vous découragerez tout le monde de participer.
• Qui devrait être responsable d'un programme de reconnaissance entre pairs ? Les RH devraient veiller aux règles, aux données et à l'équité du programme. Au sein de chaque équipe, les gestionnaires et les chefs d'équipe décident de la place que prend la reconnaissance dans la semaine. Les avis divergent sur la question de savoir si les communications ou les RH devraient piloter le volet public du programme. Chose certaine, une personne doit en être clairement responsable et revoir les taux de participation chaque trimestre.
• Quand faut-il mettre fin à un programme de reconnaissance entre pairs ? Si la participation n'a pas bougé de toute l'année et que le dépôt de reconnaissances ne contient rien dont une personne serait fière de se servir pour sa carrière, il est peut-être temps de tourner la page. Une fermeture assumée, qui souligne la participation de toute l'organisation, vaut mieux pour votre crédibilité que de laisser un programme s'éteindre en silence sur une plateforme publique.

Même modeste, votre programme de reconnaissance entre pairs peut continuer à capter de vrais progrès.

Chaque trimestre, revoyez l'admissibilité, le budget des récompenses et les taux de participation, puis orientez vos invitations à la reconnaissance vers les zones qu'on a tendance à oublier.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.