Erreurs des nouveaux managers : 5 angles morts que les retours de votre équipe peuvent révéler rapidement

Tous les nouveaux managers font les mêmes erreurs, et celles-ci sont prévisibles. La seule différence, c’est le temps qu’il faut pour que quelqu’un s’en aperçoive.

En général, le timing ressemble à peu près à ça :

- Votre équipe note vos faux pas dans les trois premières semaines.

- Votre manager les remarque dans les six mois.

- Les RH en entendent parler lors de votre entretien de sortie.

Grâce aux bonnes données issues des enquêtes Pulse, vous pouvez raccourcir ce laps de temps.

Mais pour ce faire, il faut considérer ces données comme un point de départ.

Car si vos données montrent que vous êtes seulement « dans la moyenne » pour votre première année en tant que manager, vous pourriez être tenté de rejeter la faute sur votre prédécesseur, la dernière réorganisation, ou tout simplement les membres de votre équipe.

Passer du statut d’exécutant à celui d’accompagnateur

Dans Devenir manager, Linda A. Hill écrit que les nouveaux managers s’imaginent accéder à un poste où ils ont de l’autorité et du contrôle.

Mais en réalité, ils se retrouvent à être dépendants de leur équipe, de leurs pairs, et de leur manager.

Ils ne sont plus la personne qui « fait » le travail. Leur rôle est d’aider les autres à le faire.

Et ça, c’est quelque chose qu’on apprend sur le tas. Ce qui veut dire qu’on fait des erreurs, et devant les personnes qu’on manage désormais.

Pourquoi est-il si prévisible qu’on fasse des erreurs ?

C’est à cause d’un problème lié à la structure.

Le Chartered Management Institute a constaté que la plupart des managers accèdent à leur poste sans avoir suivi de formation formelle au management.

Même dans le cas où un manager aurait suivi une formation au management, il est peu probable qu’on lui ait appris à gérer une situation comme celle-ci :

Il est 16h, un rapport n’a pas été remis à temps. Que faites-vous ?

Vos années d’expérience d’expert sans poste managérial vous ont appris à mettre les mains dans le cambouis et régler le problème vous-même. Mais maintenant que vous êtes manager, vous devez prendre du recul.

Le résultat, c’est qu’il y a un décalage entre ce que vous essayez de faire en tant que manager, et ce que votre équipe vit.

Vous pouvez penser être « disponible », mais votre équipe reste bloée en attente de votre approbation.

Vous pouvez penser avoir délégué des tâches, mais votre équipe attend une décision que vous seul pouvez prendre.

Et il se peut que personne ne se sente à l’aise d’aborder le sujet lors des entretiens individuels, car cette nouvelle relation hiérarchique rend la conversation délicate, surtout si auparavant le manager était un pair.

Un processus de feedback structuré peut aider à révéler ces écarts tant qu’ils sont encore assez faibles pour être abordés.

Alors, quand proposer une première enquête pulse à l’équipe d’un nouveau manager ?

Aussitôt que le manager a réalisé au moins un premier tour complet d’entretiens individuels avec chacun de ses collaborateurs directs.

Si vous le faites plus tôt, vous mesurez l’expérience avec le prédécesseur.

Cinq réponses que votre équipe pourrait donner dans ses retours : à quoi devez-vous faire attention ?

Quand vous regardez les résultats de vos retours d’équipe et que vous constatez un recul dans l’un des domaines cités plus haut, vous avez peut-être envie de vous concentrer sur une seule question. C’est en effet la manière la plus simple de procéder pour identifier les problèmes et les solutions.

Toutefois, dans une petite équipe, la réponse d’une seule personne à une question peut suffire à faire bouger nettement la moyenne. Avant de vous décider sur quoi que ce soit, cherchez plutôt plusieurs questions liées qui font état de la même problématique.

De manière générale, vous ne devez vous inquiéter que si au moins deux questions d’un même groupe pointent dans la même direction, que vous retrouvez cette tendance sur deux cycles consécutifs, et que les équipes comparables rattachées au même niveau hiérarchique restent stables ou sont en progression.

Autrement dit, si vous constatez une baisse après un seul cycle d’enquête, ou si c’est une catégorie entière au sein du service qui est en baisse, c’est à vous de décider si vous voulez en parler, mais rien à craindre ! Vous aurez peut-être envie de foncer et de tout mettre en oeuvre pour améliorer la situation, surtout si certains retours sont difficiles à lire. Mais notez plutôt ce point dans votre esprit comme indication des domaines sur lesquels vous devez concentrer vos efforts.

Micromanager

On pourrait croire que les nouveaux managers qui micromanagent ont un besoin de contrôler. En réalité, ils étaient souvent parmi les meilleurs à leur poste précédent, et à l’approche d’une deadline ils replongent dans les habitudes qui leur ont valu leur promotion.

Ce faisant, ils exaspèrent leur équipe et lui laissent entendre qu’elle n’est pas autorisée à prendre des décisions qui sont pourtant dans son périmètre, ou à remettre un travail terminé sans que le manager ait donné son avis. En bref, ils passent leur temps à faire des choses qui ne devraient pas être leur priorité.

De plus, le micromanagement s’autoalimente. Plus le travail remonte vers le manager, plus celui-ci rentre dans les détails, ce qui renforce encore le micromanagement.

Vous pouvez repérer le micromanagement à l’aide des résultats de l’enquête : intéressez-vous aux questions qui portent sur le sentiment d’autonomie des collaborateurs, la confiance en leur manager, etc. Si vous constatez une baisse des scores dans le domaine d’expertise du manager, il est possible que son micromanagement influence les réponses de ses collaborateurs. Vous pouvez également confirmer ce sentiment en repérant dans les commentaires écrits des mentions de ce domaine d’expertise, ou bien en regardant les résultats ventilés par fonction (en respectant bien sûr le seuil d’anonymat).

D’après une étude de Gallup, la majorité des écarts entre les scores d’engagement des équipes sont à mettre sur le compte des managers. Si vos équipes viennent de changer de manager et que vous constatez une baisse dans leurs scores d’engagement, ne vous empressez pas de trouver une excuse du genre «Le trimestre a été difficile».

Comment faire pour vous assurer de bien accompagner vos managers ? Bien se rendre compte de la limite, souvent fine, entre intervenir et aider, et intervenir et empêcher les membres de leur équipe de réussir.

Un manager pourrait par exemple penser que la meilleure manière d’éviter d’être un micromanager, c’est de se répéter en boucle «lâche prise». En réalité, ce qu’il faut, c’est qu’il apprenne à dialoguer avec son équipe et à se mettre d’accord sur les attentes vis-à-vis d’une tâche spécifique. Par exemple : «Quelles sont les attentes ? Quels sont les obstacles ? Quelles décisions vous reviennent, et lesquelles me reviennent ? » En cas de risque réel d’échec, au lieu de tout micromanager, ils peuvent décider de faire le point à une certaine étape à un moment donné.

Traiter l’équipe comme un bloc homogène

Lorsque l’on débute comme manager, et que l’on manque de temps, il est raisonnable et responsable de vouloir appliquer les mêmes processus à toute l’équipe (par exemple un modèle commun pour les entretiens individuels, ou une même fréquence). Cela permet de s’assurer que rien n’est laissé au hasard.

Cependant, tous ces processus formels ne sont pas vécus de la même manière par tous. Pendant que des anciens pairs ou collègues proches peuvent avoir des échanges informels entre deux entretiens avec le manager, le reste de l’équipe se repose sur ces rendez-vous formels. L’approche semble équitable, mais au niveau de l’équipe la réaction est partagée.

Si vous observez une baisse dans les réponses aux questions sur la reconnaissance, la qualité de la relation avec le manager, et les perspectives d’évolution, alors que les questions sur la charge de travail et les ressources restent stables, il est possible que l’équipe ait l’impression que leur manager ne les considère que comme des exécutants et non comme des êtres humains.

Un autre signal d’alerte possible sera s’il existe dans les commentaires des remarques sur les « chouchous », « l’ancienne équipe », ou bien encore si vous repérez certaines personnes ou fonctions qui sortent du lot dans une ventilation des résultats respectant le seuil d’anonymat.

Il est normal que les réponses à l’enquête de la part d’un membre de l’équipe qui s’était porté candidat au poste de manager (et qui ne l’a pas obtenu) soient atypiques durant les premiers mois. C’est une période pendant laquelle les entretiens individuels avec son manager ont un rôle crucial.

Vous pouvez suggérer au manager d’engager la conversation avec chaque membre de son équipe avec des questions telles que « De quel type d’aide auriez-vous besoin en cas de blocage ? » ou « Que voudriez-vous être en train de faire dans un an ? » Après avoir noté les réponses, le manager pourra ensuite les revisiter après quatre à six semaines.

Gérer son manager aux dépens de son équipe

Ces nouveaux managers se demandent comment gérer leur propre manager (car c’est lui qui évalue leur travail) et veulent éviter de passer pour des incapables lorsqu’il s’agit de gérer une équipe. Ces craintes peuvent mener à l’attitude de ne pas gérer du tout leur n+1, ou au contraire d’insister trop sur les problèmes de charge de travail ou sur les processus qui dysfonctionnent. Dans les deux cas, les équipes ne sont jamais informées en retour.

Une fois de plus, les résultats d’enquête sur le soutien par le manager, le sentiment d’être écouté, et la confiance envers les différentes directions peuvent révéler ce problème. Les équipes n’attendent pas de leur manager qu’il gagne à tous les désaccords. Elles veulent savoir si leur manager a pris la parole pour défendre leurs intérêts, et ce qu’il est advenu de la situation.

Pour vous assurer que vos managers sont bien accompagnés, incitez-les à prendre du recul sur ces échanges, et à exprimer en quoi les problèmes récoltés affectent la capacité de leur équipe à être performante. Une fois qu’il est clair que le manager mesure l’ampleur de ces problèmes, vous pouvez l’aider à faire un retour à son équipe : même si la réponse est « non » et que rien ne peut être fait, cela vaut mieux que de rester dans le flou.

Un « non, et voici pourquoi » clair peut renforcer la confiance, alors que rester silencieux peut laisser aux équipes l’impression que leur manager n’a même pas essayé.

Avant de vous lancer dans un travail sur la gestion du n+1, regardez si la direction au-dessus de votre manager a changé. Si c’est le cas, et que toutes les équipes rattachées à cette même direction témoignent d’une baisse sur la question de la « direction », il se peut que votre manager ne soit que le relais de sa propre incertitude. Dans ce cas, aucun coaching ne pourra vous aider.

On obtiendrait au contraire des managers formés à mieux faire passer les mauvaises nouvelles, au détriment de véritables conversations.

Il est possible que votre manager soit contrarié par un score plus faible aux questions sur le sentiment d’être écouté, surtout s’il considère être attentif à son équipe. Cela peut sembler injuste, mais désormais il faut lire cette question différemment. Plutôt que de se concentrer sur l’écoute de l’équipe, observez si les managers fournissent des exemples concrets de ce qu’il s’est passé après que des salariés se soient exprimés.

Comme cette question porte sur le passé, il faut que les managers sachent que vous ne vous attendez à voir les scores commencer à bouger qu’à partir des cycles d’enquête suivant leurs efforts d’écoute.

S’appuyer sur son titre au lieu d’instaurer la confiance

Avez-vous été promu manager d’anciens membres de votre équipe ? Dans ce cas, vous avez peut-être déjà fait face à l’un ou l’autre de ces pièges : abuser de votre autorité, ou fuir les conversations difficiles pour ménager vos relations. Dans les deux cas, la confiance de votre équipe s’effrite, mais à des vitesses différentes.

Dans le premier cas, la confiance s’effrite à cause de l’adage qui nous vient de l’enfance : «À quoi bon m’en parler, la décision est déjà prise». Après avoir été témoin de ce genre de situation un nombre certain de fois, les collaborateurs arrêteront de vous faire part de leurs problèmes. Vous vous retrouverez alors sans système d’alerte précoce, avec des résultats d’enquête faussés, et des possibilités de changement limitées.

Dans le deuxième cas, il est possible que les membres de l’équipe continuent à faire confiance à leur manager, mais que leur sentiment général de justice et d’autonomisation soit en baisse, étant donné que les mauvaises performances ne sont pas traitées.

Gardez un oeil sur les résultats relatifs à la sécurité psychologique, à la prise de parole, et à la confiance en son manager. D’après Gallup, seulement une minorité de collaborateurs s’accordent totalement à l’idée que leur avis compte au travail. On peut donc dire que le niveau d’attente est déjà plutôt bas. Si en plus de cela, vous constatez un recul de ces résultats pour une équipe dont le manager est nouveau, il est grand temps de vous saisir du problème.

Si vous repérez des réponses du type « De toute façon, la décision est déjà prise », vous tenez votre premier indice pouvant mener à un constat plus général.

Encouragez vos managers à ouvrir le dialogue, en précisant ce qui est sujet au débat et ce qui n’est pas négociable (par exemple : «La deadline n’est pas négociable, mais la méthode si»). Cela évitera de créer davantage de distance avec l’équipe en mettant fin aux échanges.

Cela aidera également les managers à mieux mener ces échanges, en leur fournissant des manières d’expliquer pourquoi certaines propositions ne peuvent pas être retenues, plutôt que d’envoyer des mails de suivi pouvant laisser penser à un expéditif bouclage du sujet.

Faire comme si on avait réponse à tout

Pour maintenir la paix, les nouveaux managers affichent souvent de la confiance en eux, même lorsqu’ils n’ont pas réponse à tout. Cela est d’autant plus vrai s’ils encadrent d’anciens collègues avec lesquels ils travaillaient avant leur promotion. Ils ne veulent pas être démasqués comme des bluffs.

Car oui, donner une mauvaise réponse, c’est embarrassant. Mais s’en suit le scénario le plus terrible : que l’équipe retienne qu’il ne faut jamais laisser paraître de doutes, et ne partager que les bonnes nouvelles.

Dans ce cas, les premiers résultats de l’enquête peuvent donner l’impression que tout va bien, si l’équipe apprend également à cacher ses doutes dans ses réponses.

Aux cycles suivants, vous pourrez vous aider du suivi de la confiance, de la sécurité psychologique, et du nombre de commentaires (et de leur sincérité) pour vous aider à voir si l’équipe se sent plus à l’aise pour s’exprimer.

Par exemple, si lors du deuxième cycle vous notez une légère baisse des résultats sur la prise de parole, cela peut se lire de deux manières : cela peut dénoter une perte de confiance, ou bien le début d’une plus grande sincérité.

Si vous avez affaire à des commentaires plus détaillés et précis que lors des cycles précédents, c’est le signe que les personnes commencent à s’ouvrir. Si en revanche les commentaires sont plus courts et sommaires alors que le score baisse, les personnes se retiennent.

Les coachs peuvent inciter les managers à être honnêtes, avec des phrases comme «Je ne sais pas pour le moment. Je me renseigne auprès des personnes concernées et je reviens vers vous jeudi.» Cela renforera leur crédibilité.

Bien entendu, cela ne veut pas dire que les managers doivent partager tous leurs doutes avec leur équipe. Mais ils doivent éviter que leur équipe travaille sur la base de simples suppositions éclairées.

Si vous avez l’impression que l’un des scénarios ci-dessus se déroule, vérifiez bien votre hypothèse avant de vous lancer dans une quelconque action, en faisant un point rapide pendant vos entretiens individuels. Il ne faut pas que ces entretiens donnent aux collaborateurs l’impression qu’on leur demande : «Pourquoi avez-vous répondu cela à cette question de l’enquête ?» Cela nuirait à la fiabilité des données du cycle suivant.

Prenez vos premiers résultats comme une référence

Gardez en tête que les résultats de votre premier cycle en tant que manager ne reflètent peut-être pas fidèlement votre travail.

Peut-être que le manager avant vous annulait tous les entretiens individuels depuis des mois, que l’équipe est en train de vivre une grande réorganisation dont les effets ne sont pas encore estompés, ou que vos subordonnés directs -qui étaient auparavant vos pairs- ne sont pas encore habitués à ce nouveau lien de subordination.

Cela semble injuste de comparer des situations qui n’ont rien à voir, n’est-ce pas ? Pourtant, c’est ce que font de nombreuses organisations, car leurs tableaux de bord positionnent les managers côte à côte.

Avant de comparer, demandez-vous : dans quelle situation ce manager arrive-t-il ?

Michael D. Watkins expliquait dans The First 90 Days que selon la situation dans laquelle ils se trouvent, les nouveaux leaders doivent se concentrer sur des domaines différents. On ne gère pas une équipe en crise de la même façon qu’une équipe qui dérive lentement, et on ne gère pas cette dernière comme une équipe qui performe.

Il en va de même pour la lecture des données.

Si on vous confie une équipe en situation de crise et que vous obtenez un score bas, voyez simplement cela comme une valeur de référence initiale.

Mais si l’équipe se portait bien il y a six mois, et que maintenant les résultats sont mauvais, cela peut être le signe d’un problème lié à la transition.

Avant de vous lancer avec un manager qui a un score bas, demandez-vous ce que ce score peut vouloir dire pour son équipe. Prenons une question sur la clarté : si l’équipe donne un score bas, est-ce réellement parce qu’ils n’ont pas de priorités claires?

Ou bien est-ce parce qu’ils sont constamment en train de changer de direction à cause de décisions venant d’un niveau hiérarchique supérieur ? La seconde hypothèse est évidemment la plus probable. Gallup montre en effet que de nombreux collaborateurs ne sont pas d’accord avec l’affirmation "Je sais ce qu’on attend de moi au travail". Les scores bas à cette question sont donc courants.

Si les priorités du manager changent sans arrêt à cause des décisions prises plus haut, il est évident que ce n’est pas sur lui qu’on doit l’aider à ce niveau. Le problème est plus haut dans la hiérarchie.

Dans le même ordre d’idées, suivez les résultats globaux d’un manager sur deux ou trois cycles et voyez si certains changements peuvent être liés à des événements spécifiques. Le score «autonomie» a-t-il augmenté après qu’il ait changé sa manière de déléguer ? Ou bien le score «sentiment d’être écouté» est-il resté le même après qu’il ait promis de remonter un problème à la direction ?

L’équipe a-t-elle changé du jour au lendemain ? Deux départs et deux nouveaux arrivées vont avoir un impact sur vos données.

Tenez-vous également au courant du taux de participation. Si les scores montent alors que le nombre de répondants baisse, il est possible que les collaborateurs insatisfaits ne participent plus à l’enquête. À l’inverse, si la participation explose d’un coup car le manager a interrogé chaque personne individuellement, notez-le.

En effet, les gens peuvent se sentir obligés de répondre s’ils savent que leur manager connaît les noms des participants à l’enquête.

Si l’équipe a des scores bas, que l’ancien manager avait lui aussi des scores bas et que les équipes comparables affichent aussi des résultats bas, il est normal que vous commenciez avec des scores bas.

Si les scores chutent après l’arrivée d’un nouveau manager, cela peut là encore être le signe d’un problème de transition.

Dans les deux cas, laissez à vos managers le soin de se concentrer sur un point qu’ils peuvent maîtriser et qui progresse. Ensuite, lors du cycle suivant, observez si le résultat s’est amélioré.

Un score bas pendant votre première année n’est que le point de départ de possibles progrès -et non un jugement sur la qualité de votre travail.

Utilisez les résultats pour aider, pas pour juger

Une fois les résultats en votre possession, que doivent faire les RH ?

La première chose à faire, c’est de demander aux managers quels résultats ils attendaient, avant de leur montrer les résultats réels. La différence entre ce à quoi ils s’attendaient et ce qu’ils obtiennent est une excellente opportunité pour vous d’intervenir.

Si un manager a vu juste en ce qui concerne ses résultats, vous pouvez vous concentrer sur les endroits où ses intentions ne sont peut-être pas suivies d’effets. Mais si ses résultats le surprennent, c’est peut-être parce qu’il a une perception erronée qui doit être corrigée. Il faut alors discuter de la manière dont l’information circule dans l’équipe, et de ce qui arrive ou non jusqu’au manager.

Invite les managers à se concentrer sur un ou deux leviers à travailler. Ils peuvent évidemment choisir le levier le plus faible, mais aussi celui sur lequel ils se sentent capables d’agir. Par exemple, si de la confiance et de l’autonomie sont en recul, les managers peuvent penser qu’il est inutile de mettre en place un plan de développement complet. Peut-être qu’il suffit simplement de discuter avec l’équipe du partage des responsabilités, en se promettant de ne plus renvoyer un travail déjà achevé.

Lorsque les managers présentent les résultats des retours à leur équipe, recommandez-leur de proscrire les séances où les collaborateurs doivent justifier de la raison pour laquelle ils ont répondu de telle ou telle manière à certaines questions, puisque cela met à mal l’anonymat de l’enquête. Encouragez-les plutôt à être brefs et clairs : « Voici ce que vous m’avez dit, voici ce que je vais changer, et voici le moment où nous ferons le point pour voir si cela a fait une différence. »

Incitez les managers à planifier un rendez-vous avec leur équipe à mi-parcours. Expliquez-leur l’intérêt de ce rendez-vous et proposez-leur de préparer un ordre du jour : ce qu’ils ont essayé, les retours de l’équipe, et les questions qui restent en suspens. Attendre la prochaine enquête pour faire le point serait en effet une perte de temps.

Lorsque vous aidez les managers, assurez-vous de créer un espace de sécurité psychologique pour qu’ils puissent parler librement et honnêtement. Si à chaque échange vous en profitez pour « alourdir » leur casier, ils seront moins enclins à s’ouvrir.

De la même manière, si les résultats de la première enquête sont utilisés pour évaluer les performances de ce manager, cela incite à la philosophie de l’autruche, ou à inciter les membres de l’équipe à temporiser en attendant la prochaine enquête. Dans les deux cas, la fiabilité des données laisse à désirer.

Obtenez plutôt, en amont, l’engagement du supérieur hiérarchique du manager que les résultats de la première enquête d’engagement de ce manager (au cours de sa première année) ne seront utilisés qu’à des fins de développement. Assurez-vous ensuite que cet engagement soit respecté, même lorsque les résultats sont difficiles à accepter.

Selon les travaux de Hill, devenir manager, c’est apprendre sur le tas, ce qui veut aussi dire faire des erreurs en étant vu de tous. En tant que professionnel des RH, vous pouvez raccourcir la période d’apprentissage d’un manager en identifiant ces moments, en aidant le manager à essayer une autre approche, et en faisant un retour sur celle-ci.

Évidemment, il arrive un moment où l’accompagnement ne peut plus rien. Si après deux cycles d’enquêtes, le même levier reste faible, que les commentaires détaillent ce comportement et que d’autres signaux vont dans le même sens (demandes de mobilité, départs regrettés), il est peut-être temps d’aborder la question de la performance avec le manager.

C’est au supérieur hiérarchique du manager de mener cet entretien, qui doit se baser sur des comportements spécifiques plutôt que sur une présentation des scores de l’enquête.

Comment Sparkbay peut vous aider à identifier les angles morts d’un nouveau manager

Avec Sparkbay, vous pouvez poser les mêmes questions au fil du temps, et observer si l’équipe de votre nouveau manager se sent plus en confiance après un changement dans sa manière de déléguer.

Les enquêtes Pulse mensuelles peuvent révéler des tendances plusieurs mois avant les enquêtes annuelles.

Comme vous pouvez entièrement personnaliser le wording de votre enquête et tableau de bord, vous pouvez créer des questions qui correspondent aux leviers sur lesquels vous aidez les managers.

Le score sur 10 de l’engagement vous indique où concentrer vos efforts.

Les questions qui composent ce score vous indiquent sur quels sujets aider vos managers.

Les comparaisons entre groupes vous montrent si une tendance négative est limitée à une équipe, ou si elle est due à un changement plus général au sein du service.

Dans une grande organisation, le système relie automatiquement les droits d’accès aux rapports à la hiérarchie de l’organisation.

De cette manière, chaque manager ne voit que les données de ses équipes, tandis que les RH peuvent comparer les groupes et apporter le contexte nécessaire aux échanges de coaching.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Mon équipe est trop petite pour faire passer une enquête, que faire ?

Dans une petite équipe, si ce sont peut-être les conversations qui fournissent les retours les plus parlants, ce sont aussi les résultats d’enquête qui peuvent poser le plus de problèmes.

Avec seulement quelques interrogés, il est possible d’identifier directement certains membres de l’équipe grâce aux scores. Avec les commentaires, il devient encore plus facile de deviner qui a dit quoi. Les personnes faisant partie de petites équipes sont au courant de cette possibilité et font souvent preuve d’autocensure.

Pourquoi est-il important de respecter le seuil d’anonymat ? Sparkbay cache les résultats d’enquête si le nombre de réponses est en dessous du minimum défini (par défaut 5, mais ce seuil est modifiable). Vous ne devriez cependant pas avoir à modifier ce paramètre pour créer un rapport pour un seul nouveau manager.

La confiance est importante, et pas seulement pour vous, mais pour toute l’organisation.

Si votre nouveau manager vous demande pourquoi il n’a pas de rapport d’enquête, comment vous préparer ? Réfléchissez à la manière dont vous allez gérer les cas des équipes ne remplissant pas le seuil avant de distribuer la première enquête.

Une des options possibles est de créer un rapport commun pour les équipes soeurs sous le même manager de niveau supérieur, et qui ont des tâches similaires. Vous obtiendrez ainsi des informations utiles sur ce niveau hiérarchique. En revanche, regrouper des équipes qui s’occupent de choses très différentes mènera à des résultats peu fiables.

Soyez vigilant avec les croisements de données qui se recoupent. Si votre organisation regarde les résultats par département, et a les résultats pour toutes les sous-équipes à l’exception d’une, il est possible d’isoler cette dernière en faisant une soustraction.

Gardez ce risque à l’esprit également lorsque vous appliquez des filtres comme l’ancienneté ou le lieu de travail sur les petites équipes.

Si vous êtes autour de la taille du seuil et que votre équipe est stable, vous pouvez également essayer d’étendre la période couverte par le rapport. Vous obtiendrez vos résultats plus lentement, mais cette méthode sera plus sûre et plus précise.

En attendant, vous pouvez utiliser des canaux qui n’utilisent pas de données agrégées. Organisez des échanges avec un manager de niveau supérieur, à condition de clarifier dès le début qui verra les informations partagées et quelles seront les prochaines étapes. Et n’oubliez pas que vos managers ont déjà mis en place des entretiens individuels où ils font le point avec leurs équipes et leur demandent de quels soutiens ils ont besoin.

Personne n’a besoin d’être interrogé sur la justification d’une réponse à l’enquête.

Pensez également à la formulation de vos questions ouvertes. Encouragez des exemples spécifiques de comportements en posant des questions comme "Qu’est-ce qui vous aurait aidé lors de votre dernier transfert de dossier ?" plutôt que des questions pouvant vous identifier par leur contexte, comme leur rôle, projet, ou ancienneté. Et lorsque vous passez en revue les commentaires, appliquez la même logique qu’avec les scores : les commentaires peuvent aussi révéler l’identité de leur auteur.

Même si vous ne voulez pas faire de rapport, vous pouvez quand même aider votre équipe à établir une référence de départ. Pour ce faire, mettez-vous d’accord avec votre équipe sur quelques règles de fonctionnement et fixez une date pour faire un point sur ces règles.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.