Erreurs des nouveaux gestionnaires : 5 angles morts que la rétroaction de votre équipe peut révéler rapidement

Tous les nouveaux gestionnaires font les mêmes erreurs, prévisibles. La seule différence, c’est le temps qu’il faut pour que quelqu’un s’en rende compte.

En général, le calendrier ressemble à peu près à ça :

- Votre équipe note vos faux pas dans les trois premières semaines.

- Votre gestionnaire les remarque dans les six mois.

- Les RH en entendent parler lors de votre entretien de sortie.

Avec les bonnes données issues des sondages pulse, vous pouvez raccourcir ce délai.

Mais pour cela, il faut considérer ces données comme un point de départ.

Car si vos données indiquent que vous êtes seulement « dans la moyenne » pour votre première année en tant que gestionnaire, vous pourriez être tenté de rejeter la faute sur votre prédécesseur, la dernière réorganisation, ou simplement les personnes de votre équipe.

Passer de l’état d’exécutant à celui d’accompagnateur

Dans Devenir gestionnaire, Linda A. Hill écrit que les nouveaux gestionnaires s’attendent à accéder à un poste où ils ont de l’autorité et du contrôle.

Mais en réalité, ils se retrouvent à être dépendants de leur équipe, de leurs pairs, et de leur gestionnaire.

Ils ne sont plus la personne qui « fait » le travail. Leur rôle, c’est d’aider les autres à le faire.

Et ça, c’est quelque chose qu’on apprend sur le tas. Ce qui veut dire qu’on fait des erreurs, et devant les personnes qu’on gère désormais.

Pourquoi est-il si prévisible qu’on fasse des erreurs ?

C’est à cause d’un problème lié à la structure.

Le Chartered Management Institute a constaté que la plupart des gestionnaires accèdent à leur poste sans avoir suivi de formation formelle au management.

Même dans le cas où un gestionnaire aurait suivi une formation au management, il est peu probable qu’on lui ait appris à gérer une situation comme celle-ci :

Il est 16 h, un rapport n’a pas été remis à temps. Que faites-vous ?

Vos années d’expérience d’expert sans poste de gestionnaire vous ont appris à intervenir et régler le problème vous-même. Mais maintenant que vous êtes gestionnaire, vous devez prendre du recul.

Le résultat, c’est qu’il y a un décalage entre ce que vous essayez de faire en tant que gestionnaire, et ce que votre équipe vit.

Vous pouvez penser être « disponible », mais votre équipe reste bloée en attente de votre approbation.

Vous pouvez penser avoir délégué des responsabilités, mais votre équipe attend une décision que vous seul pouvez prendre.

Et il se peut que personne ne se sente à l’aise d’aborder le sujet lors des entretiens individuels, car cette nouvelle relation hiérarchique rend la conversation délicate, surtout si auparavant le gestionnaire était un pair.

Un processus de rétroaction structuré peut aider à révéler ces écarts tant qu’ils sont encore assez faibles pour être abordés.

Alors, quand proposer un premier sondage pulse à l’équipe d’un nouveau gestionnaire ?

Aussitôt que le gestionnaire a réalisé au moins un premier tour complet d’entretiens individuels avec chacun de ses employés directs.

Si vous le faites plus tôt, vous mesurez l’expérience avec le prédécesseur.

Cinq réponses que votre équipe pourrait donner dans sa rétroaction : à quoi devez-vous faire attention ?

Lorsque vous analysez les résultats de la rétroaction de votre équipe, si vous voyez une baisse dans l’un des domaines listés ci-dessus, vous pourriez être tenté de vous concentrer sur une seule et unique question. Après tout, c’est le moyen le plus simple de repérer les problèmes et de trouver des solutions.

Mais dans une petite équipe, la réponse d’une seule personne à une question peut fortement faire varier la moyenne. Au lieu de cela, avant de tirer des conclusions, essayez de repérer plusieurs questions liées qui évoluent dans le même sens.

En règle générale, il faut commencer à s’inquiéter seulement si au moins deux questions d’un même groupe évoluent dans le même sens, et si cette tendance se produit sur deux cycles consécutifs, alors que les équipes comparables placées sous le même niveau hiérarchique restent stables ou s’améliorent.

Autrement dit, si vous constatez une baisse après un seul cycle de sondage, ou si toute une catégorie connaît une baisse dans un département, cela vaut le coup d’en parler, mais rien à s’alarmer. Vous voudrez peut-être vous lancer dans l’amélioration immédiate des choses, surtout si la rétroaction sur certaines questions est difficile à lire. Mais gardez plutôt cette point en tête pour choisir les domaines sur lesquels vous concentrer.

Faire de la microgestion

On pourrait penser que les nouveaux gestionnaires qui font de la microgestion ont un problème de contrôle. En réalité, ils sont souvent parmi les meilleurs à leur poste précédent et lorsqu’une échéance approche, ils retombent dans les habitudes qui leur ont valu leur promotion.

En faisant de la microgestion, ils irritent leur équipe et lui font comprendre qu’elle ne devrait pas prendre de décisions qui relèvent pourtant de son périmètre. Ou encore qu’elle ne devrait pas livrer un travail fini sur lequel le gestionnaire pourrait se prononcer. En bref, ils passent à côté de leur temps sur des tâches qui ne devraient pas être leur priorité.

Et la microgestion s’autoalimente. Plus le travail est renvoyé vers le gestionnaire, plus il s’implique dans les détails, ce qui mène à encore plus de microgestion.

Les résultats du sondage peuvent vous aider à repérer la microgestion : regardez du côté des questions sur le sentiment d’autonomie des employés, leur niveau de confiance vis-à-vis de leur gestionnaire, etc. Si les résultats chutent dans le domaine d’expertise du gestionnaire, c’est peut-être le signe que sa microgestion influence les réponses de l’équipe. Les commentaires écrits faisant état de ce domaine d’expertise, ou les résultats ventilés par fonction (en respectant le seuil d’anonymat) peuvent aussi vous aider à étayer cette hypothèse.

Selon une étude réalisée par Gallup, les gestionnaires expliquent la plupart des différences entre les scores d’engagement des équipes. Si le gestionnaire de vos équipes vient juste de changer et que les scores d’engagement de vos équipes se sont dégradés, ne partez pas tout de suite du principe que « le trimestre a été difficile ».

Alors, comment faire pour accompagner vos gestionnaires ? Il est important qu’ils comprennent la fine ligne entre quand intervenir est utile, et quand cela fait obstacle à la réussite des membres de leurs équipes.

Par exemple, un gestionnaire pourrait croire que pour éviter une crise de microgestion, la clé est de simplement se dire « lâche prise ». En réalité, ce qu’il faut, c’est qu’il apprenne à parler avec son équipe et à se mettre d’accord sur les attentes vis-à-vis d’une tâche spécifique. Par exemple : « Qu’attend-on de nous ? Quelles sont les contraintes ? Quelles décisions prenez-vous, et lesquelles sont à ma charge ? » Si un vrai risque d’échec est possible, ils peuvent convenir de faire le point à un moment spécifique, plutôt que de tout faire en microgestion.

Traiter l’équipe comme un bloc homogène

Lorsque l’on démarre en tant que gestionnaire et qu’on manque de temps, appliquer les mêmes processus à toute l’équipe (par exemple, créer un modèle pour les entretiens individuels, ou leur fréquence) est une décision raisonnable et responsable. De cette manière, on est sûr de ne rien laisser passer.

Mais tout le monde ne vit pas ces processus formels de la même manière. Un ancien pair ou collègue proche peut avoir un canal informel d’échange avec le gestionnaire entre les entretiens, tandis que le reste de l’équipe dépend de ces rendez-vous formels. La solution semble équitable, mais à la surface, le ressenti de l’équipe est partagé.

Si les réponses au sondage chutent pour les questions concernant la reconnaissance, la qualité de la relation au gestionnaire, et les opportunités d’évolution, alors que les réponses aux questions concernant la charge de travail et les ressources restent stables, c’est peut-être le signe que l’équipe a l’impression que son gestionnaire ne connaît que le travail, et pas les personnes qui le fournissent.

Autre signal d’alarme : commentaires faisant référence aux « chouchous » ou à « l’ancienne équipe », ou encore la désignation de certaines personnes ou fonctions dans une ventilation des résultats respectant le seuil d’anonymat.

Si une personne de l’équipe était candidate au poste de gestionnaire, mais n’a pas obtenu le poste, il est normal que ses réponses au sondage soient atypiques pour les premiers mois. Durant cette période, l’importance des entretiens individuels avec son gestionnaire est essentielle.

Vous pouvez conseiller au gestionnaire de discuter avec chacun des membres de son équipe en posant des questions comme : « Quel type d’aide vous serait utile en cas de blocage ? » et « Que souhaitez-vous être en train de faire dans un an ? » Une fois les réponses notées, le gestionnaire pourra revenir sur celles-ci quatre à six semaines plus tard.

Gérer son gestionnaire au détriment de son équipe

Les nouveaux gestionnaires s’inquiètent de la manière de gérer leur propre gestionnaire (puisque c’est cet individu qui juge leur travail), et désirent éviter de donner l’impression qu’ils ne savent pas gérer une équipe. Ces inquiétudes peuvent mener à éviter complètement de gérer leur supérieur immédiat, ou au contraire insister trop sur les problèmes de charge de travail ou de processus défaillants. Dans les deux cas, l’information ne redescend jamais jusqu’aux équipes.

Une fois de plus, les résultats du sondage portant sur le soutien du gestionnaire, le sentiment d’être écouté, et la confiance dans les différentes directions peuvent trahir ce problème. Les équipes ne s’attendent pas à ce que leur gestionnaire gagne toujours un désaccord. Elles veulent savoir si leur gestionnaire a pris la parole pour défendre leurs intérêts, et ce qui est advenu de cette situation.

Pour vous aider à accompagner vos gestionnaires, vous pouvez les encourager à prendre du recul dans ces discussions, et à expliquer en quoi les problèmes remontés affectent la capacité de leur équipe à être performante. Une fois qu’il est clairement établi que le gestionnaire comprend l’impact de ces problèmes, vous pouvez aider le gestionnaire à faire un retour à son équipe : même si la réponse est « non », et qu’aucun changement n’est possible, cela vaut mieux que de rester dans le flou.

Entendre un « non, et voici pourquoi » clair peut renforcer la confiance, plutôt que de ne jamais rien entendre et se demander si le gestionnaire a seulement essayé.

Avant de vous lancer dans le travail sur la gestion du supérieur immédiat, vérifiez s’il y a eu un changement de direction au-dessus de votre gestionnaire. Si c’est le cas, et que les équipes rattachées à la même direction signalent toutes une baisse pour la question sur la « direction », il est possible que votre gestionnaire ne fasse que retranscrire son incertitude. Si c’est le cas, aucun coaching ne pourra vous aider.

Au contraire, on apprendrait seulement aux gestionnaires à annoncer plus facilement de mauvaises nouvelles, au lieu d’avoir de vraies conversations.

Il est possible que votre gestionnaire soit agacé par un score plus bas aux questions sur le sentiment d’être écouté, surtout s’il pense être à l’écoute de son équipe. Cela peut sembler injuste, mais désormais, il faut interpréter cette question différemment. Au lieu de se concentrer sur l’écoute de son équipe, regardez si les gestionnaires fournissent des exemples concrets des mesures prises après que des employés se sont exprimés.

Comme cette question porte sur une période passée, il est normal que les gestionnaires sachent que le score ne commencera à évoluer qu’aux cycles de sondage suivants les efforts d’écoute fournis.

S’appuyer sur son titre au lieu d’instaurer la confiance

Avez-vous été promu à un poste de gestion ayant sous vos ordres d’anciens membres de votre équipe ? Si oui, vous avez peut-être tendance à tomber dans l’un des deux pièges suivants : abuser de votre autorité, ou éviter les conversations difficiles pour préserver vos relations. Dans les deux cas, la confiance de votre équipe s’érode, mais à des rythmes différents.

Dans le premier cas, la confiance s’érode à cause du vieil adage : « à quoi bon m’en parler, si de toute façon la décision a été prise ». Après avoir expérimenté ce genre de situation à plusieurs reprises, la personne cessera de vous faire part de ses problèmes. Vous vous retrouverez donc à perdre un système d’alerte précoce, à fausser les futurs résultats du sondage, et à réduire les possibilités de changement.

Dans le second cas, il est possible que les membres de l’équipe puissent continuer à faire confiance à leur gestionnaire, mais que leur sentiment général de justice et de responsabilisation ait une baisse due à la non-prise en charge des mauvaises performances.

Il est important de rester vigilant quant aux résultats liés à la sécurité psychologique, à la prise de parole et à la confiance vis-à-vis du gestionnaire. Selon Gallup, seule une minorité d’employés sont tout à fait d’accord avec l’affirmation que leur opinion compte au travail. Les attentes sont donc déjà assez basses. Si en plus de cela, ces résultats baissent dans une équipe qui a un nouveau gestionnaire, il est vraiment temps de vous saisir du problème.

Si vous notez des réponses de type « de toute façon, la décision a été prise », vous avez en main un premier élément pouvant s’inscrire dans une tendance plus générale.

Encouragez vos gestionnaires à ouvrir la porte aux discussions, en précisant ce qui est discutable et ce qui ne l’est pas (par exemple : « La date limite n’est pas négociable, mais la méthode si. »). Cela évitera d’aliéner davantage l’équipe en coupant court aux discussions.

Cela aidera également les gestionnaires à mieux gérer ces discussions, en leur fournissant des manières d’exprimer pourquoi certaines suggestions ne peuvent pas être retenues, plutôt que d’envoyer des courriels de suivi pouvant être perçus comme ayant fait expédier le sujet.

Faire comme si on avait réponse à tout

Pour garder la paix, les nouveaux gestionnaires font souvent preuve d’assurance, même lorsqu’ils n’ont pas toutes les réponses. Cela est particulièrement vrai s’ils gèrent d’anciens collègues, avec qui ils travaillaient avant leur promotion. Ils ne veulent pas qu’on les attrape en train de bluffer.

Mais donner une mauvaise réponse, c’est déjà gênant. Cela est encore pire si cela apprend à l’équipe qu’il ne faut jamais montrer d’incertitudes et qu’il faut uniquement partager les bonnes nouvelles.

Les premiers résultats du sondage peuvent alors avoir l’air de rien se passer, si l’équipe apprend aussi à cacher ses incertitudes dans ses réponses.

Lors des cycles suivants, le suivi de la confiance, de la sécurité psychologique, et du nombre de commentaires (ainsi que de leur degré de sincérité) peut vous aider à reconnaître si l’équipe commence à être plus à l’aise pour s’exprimer.

Par exemple, si au deuxième cycle il y a une légère baisse de la rétroaction sur la prise de parole, cela peut être interprété de deux manières : Cela peut signaler une perte de confiance, ou le début d’une plus grande sincérité.

Si les commentaires sont plus détaillés et précis qu’aux cycles précédents, c’est le signe que les personnes commencent à être plus ouvertes. Si au contraire les commentaires sont plus courts et bâclés alors que le score baisse, cela signifie que les personnes se retiennent.

Les coachs peuvent encourager les gestionnaires à être francs, en disant des phrases comme : « Je ne sais pas encore. Je vais vérifier auprès des personnes concernées et je reviens vers vous jeudi. » Ces conversations renforceront leur crédibilité.

Bien sûr, cela ne veut pas dire que les gestionnaires doivent partager tous leurs doutes avec leur équipe. Mais ils doivent éviter que l’équipe fonctionne sur la base de simples suppositions éclairées.

Si avec vos données regroupées, il vous semble qu’un des scénarios ci-dessus est en train de se produire, vérifiez votre hypothèse avant d’agir en effectuant un point rapide lors de vos entretiens individuels. Vous ne voulez pas que ces entretiens donnent l’impression aux employés qu’on leur demande : « Pourquoi avez-vous répondu ça à cette question du sondage ? » Cela compromettrait la fiabilité des données du prochain cycle.

Prenez vos premiers résultats comme une référence

Rappelez-vous que votre premier cycle de résultats en tant que gestionnaire n’est peut-être pas vraiment représentatif de votre travail.

Peut-être que le précédent gestionnaire de votre équipe annulait tous les entretiens individuels depuis des mois, que l’équipe traverse une grosse réorganisation dont les effets ne sont pas encore complètement estompés, ou que vos employés directs étaient auparavant vos pairs et sont encore en train de s’adapter à cette nouvelle relation hiérarchique.

Cela semble injuste de comparer ce qui n’est pas comparable, n’est-ce pas ? Pourtant, beaucoup d’organisations le font, simplement parce qu’elles affichent les gestionnaires côte à côte dans leurs tableaux de bord.

Alors, avant de faire des comparaisons, demandez-vous : quelle est la situation dont ce gestionnaire hérite ?

Comme l’écrivait Michael D. Watkins dans The First 90 Days, les nouveaux leaders doivent se concentrer sur différents domaines en fonction de la situation dans laquelle ils arrivent. Une équipe en crise demande une approche différente de celle d’une équipe qui perd peu à peu le cap, et cette dernière demande à son tour une approche différente pour une équipe performante.

On retrouve la même logique pour l’interprétation des données.

Si vous héritez d’une équipe en crise et obtenez un score bas, considérez simplement ce résultat comme une référence de départ.

À l’inverse, si l’équipe se portait bien il y a six mois et obtient de mauvais résultats aujourd’hui, c’est peut-être l’indicateur d’un problème à l’occasion de la période de transition.

Avant d’entamer un travail avec un gestionnaire qui obtient un score bas, réfléchissez à ce que ce score est susceptible de représenter pour son équipe. Par exemple, si une question porte sur la clarté et que l’équipe donne un score bas, est-ce vraiment parce qu’ils manquent de priorités claires ?

Ou est-ce qu’ils doivent constamment changer de cap à cause de décisions prises à un niveau hiérarchique supérieur ? Probablement la deuxième option. En effet, Gallup rapporte que de nombreux employés ne sont pas totalement d’accord avec l’affirmation « Je sais ce qu’on attend de moi au travail ». On observe donc fréquemment des scores bas à cette question.

Si les priorités du gestionnaire changent constamment à cause de décisions prises plus haut, ce n’est évidemment pas la bonne personne à accompagner sur cette question. Le problème est à un niveau hiérarchique supérieur.

De même, observez l’évolution générale des résultats d’un gestionnaire sur deux ou trois cycles et notez si vous pouvez relier les changements à des événements précis. Le score sur l’« autonomie » a-t-il augmenté après un changement dans sa façon de déléguer ? Le score sur le « sentiment d’être écouté » est-il resté stable malgré la promesse de remonter un problème à la direction ?

La composition de l’équipe a-t-elle soudainement changé ? La sortie de deux personnes et l’arrivée de deux nouveaux employés aura un impact sur vos données.

Pensez aussi au taux de participation. Si vous observez une hausse des scores, mais que moins de gens répondent, il se peut que les employés mécontents aient cessé de remplir le sondage. Et si par contre la participation augmentait brusquement parce que le gestionnaire avait interrogé les personnes une par une, notez-le.

En effet, les gens peuvent se sentir obligés de répondre différemment s’ils savent que leur gestionnaire est au courant de qui a participé au sondage.

Si les scores de l’équipe sont bas, que ceux de l’ancien gestionnaire l’étaient aussi et que les équipes comparables font également état de faibles résultats, il n’est pas étonnant que vous commenciez avec des scores bas.

Si les scores chutent fortement après l’arrivée d’un nouveau gestionnaire, c’est peut-être encore une fois un problème de transition.

Dans les deux cas, laissez à vos gestionnaires la liberté de se concentrer sur une chose qu’ils peuvent maîtriser et vous assurer de leur amélioration. Ensuite, au cycle suivant, vérifiez si le résultat a progressé.

Un score bas au cours de votre première année n’est que le point de départ d’améliorations possibles, et non un jugement sur la qualité de votre travail.

Utilisez les résultats pour apporter votre aide, et non pour condamner

Alors, une fois que les résultats sont là, que doivent faire les RH ?

Tout d’abord, avant de montrer les résultats aux gestionnaires, demandez-leur ce qu’ils attendaient comme résultats. Cela vous donnera une bonne occasion de les aider, en identifiant l’écart entre leurs attentes et les résultats obtenus.

Si un gestionnaire a réussi à anticiper correctement ses résultats, vous pourrez alors vous concentrer sur l’aide à apporter dans les domaines où il n’y a peut-être pas de suivi de ses intentions. Mais si les résultats ont surpris le gestionnaire, il se peut qu’il y ait une perception erronée qui nécessite une correction, en parlant du partage des informations dans l’équipe et de ce que le gestionnaire entend ou n’entend pas.

Demandez aux gestionnaires de choisir un ou deux leviers sur lesquels travailler. Ils peuvent bien sûr choisir le levier le plus bas, mais aussi en choisir un sur lequel ils pensent pouvoir agir. Par exemple, s’ils constatent une baisse de la confiance et de l’autonomie, ils peuvent décider qu’un plan de développement complet n’est pas nécessaire. Une discussion avec l’équipe sur la répartition des responsabilités, en promettant de ne plus renvoyer du travail fini, peut suffire.

Lorsque les gestionnaires présentent les résultats de la rétroaction à leur équipe, conseillez-leur d’éviter les séances où les employés discutent des raisons de leurs réponses à certaines questions, puisque cela compromet l’anonymat du sondage. Encouragez-les plutôt à faire court et d’aller droit au but : « Voici ce que vous m’avez dit, voici ce que je vais changer, et voici quand nous ferons le point pour voir si cela a fait une différence. »

Encouragez les gestionnaires à planifier une rencontre avec leur équipe à mi-parcours. Expliquez-leur pourquoi cette rencontre est importante, et suggérez-leur de préparer un ordre du jour : ce qu’ils ont essayé, la rétroaction de l’équipe, et les questions qui restent en suspens. Attendre le prochain sondage pour faire le point n’est en effet pas une bonne utilisation du temps.

Lorsque vous aidez les gestionnaires, assurez-vous de créer un climat de sécurité psychologique qui leur permette d’être ouverts et honnêtes. Si toutes les conversations sont utilisées pour « en rajouter » sur leur dossier, ils seront moins disposés à partager.

Et cette même logique s’applique à l’échelle de l’organisation. Si les résultats du premier sondage sont utilisés pour noter les performances de ce gestionnaire, il sera vraiment tentant de faire l’autruche, ou de pousser les membres de l’équipe à temporiser en attendant le prochain sondage. Dans les deux cas, l’intégrité des données est compromise.

Demandez plutôt, en amont, au supérieur hiérarchique du gestionnaire de s’engager à faire en sorte que les résultats du premier sondage d’engagement du gestionnaire (au cours de sa première année) ne soient utilisés qu’à des fins de développement. Et assurez-vous que tout le monde respecte bien cet engagement, même si les résultats sont difficiles à accepter.

Les recherches de Hill montrent que devenir gestionnaire, c’est apprendre sur le tas, et donc aussi faire des erreurs sous le feu des projecteurs. En tant que professionnel des RH, vous pouvez raccourcir le cycle d’apprentissage d’un gestionnaire en repérant ces moments, en les aidant à essayer autre chose, et à faire le point sur le résultat.

Évidemment, à un moment donné, le coaching ne suffira plus. Après deux cycles de sondage, si le même levier reste bas, que les commentaires sont précis sur les comportements, et que d’autres signaux confirment la tendance (demandes de mobilité, départs regrettés), il est peut-être temps d’avoir une conversation sur les performances avec un gestionnaire.

Cette conversation doit être tenue par le supérieur hiérarchique du gestionnaire, et doit porter sur les comportements spécifiques, plutôt que sur une présentation des scores du sondage.

Comment Sparkbay peut vous aider à repérer les angles morts d’un nouveau gestionnaire

Avec Sparkbay, vous pouvez poser les mêmes questions au fil du temps pour voir si l’équipe de votre nouveau gestionnaire se sent davantage en confiance après un changement dans sa manière de déléguer.

Les sondages pulse mensuels peuvent révéler des tendances plusieurs mois avant les sondages annuels.

Comme vous pouvez entièrement personnaliser le libellé de votre sondage et de votre tableau de bord, vous pouvez créer des questions qui correspondent aux leviers sur lesquels vous aidez les gestionnaires.

Le score d’engagement sur 10 vous indique où concentrer vos efforts.

Les questions qui composent ce score vous indiquent les sujets sur lesquels aider vos gestionnaires.

Les comparaisons entre les groupes vous montrent si une tendance négative est limitée à une équipe ou si elle est due à un changement plus général au sein du département.

Dans une grande organisation, le système relie automatiquement les droits d’accès aux rapports à la hiérarchie de l’organisation.

De cette manière, chaque gestionnaire ne voit que les données de ses équipes, tandis que les RH peuvent comparer les groupes et apporter le contexte nécessaire aux échanges de coaching.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Et si mon équipe est trop petite pour répondre à un sondage ?

Dans une petite équipe, la rétroaction la plus claire viendra peut-être des conversations, mais la plus risquée pourrait venir des résultats du sondage.

Avec seulement quelques répondants, les scores peuvent permettre d’identifier directement certains membres de l’équipe. Les commentaires rendent encore plus facile de deviner qui a dit quoi. Les personnes des petites équipes le savent et s’autocensurent souvent en conséquence.

Il est important de respecter le seuil d’anonymat. Sparkbay masque les résultats du sondage si le nombre de réponses est inférieur au minimum défini (5 par défaut, mais ce seuil peut être modifié). Vous ne devriez pas modifier ce paramètre pour générer un rapport destiné à un seul nouveau gestionnaire.

La confiance est importante pour toute l’organisation.

Si votre nouveau gestionnaire vous demande pourquoi il n’a pas de rapport de sondage, préparez-vous en décidant comment gérer les cas des équipes qui n’atteignent pas le seuil avant de diffuser le premier sondage.

Vous pouvez par exemple produire un rapport commun pour des équipes soeurs qui dépendent du même gestionnaire de niveau supérieur et effectuent des tâches similaires. Vous obtiendrez ainsi des informations utiles sur un niveau hiérarchique. En revanche, regrouper des équipes qui font des choses très différentes donnera des résultats peu fiables.

Faites attention aux croisements de données qui se recoupent. Si votre organisation consulte les résultats par département et qu’elle dispose des résultats de toutes les sous-équipes sauf une, il devient possible d’identifier les membres de cette équipe en faisant une soustraction.

Gardez aussi ce risque en tête lorsque vous appliquez des filtres comme l’ancienneté ou le lieu de travail à de petites équipes.

Si votre équipe est stable et autour de la taille du seuil, vous pouvez également prolonger la période couverte par le rapport. Vous obtiendrez vos résultats plus lentement, mais cette approche sera plus sûre et plus précise.

En attendant, vous pouvez utiliser des canaux qui ne reposent pas sur des données regroupées. Vous pouvez organiser des échanges avec un gestionnaire de niveau supérieur, à condition de préciser d’emblée qui verra les informations partagées et quelles seront les prochaines étapes. Et n’oubliez pas que vos gestionnaires ont déjà des entretiens individuels pour prendre des nouvelles de leur équipe et demander aux employés de quel soutien ils ont besoin.

Ils n’ont pas à demander à quiconque de justifier une réponse au sondage.

Pensez aussi à la formulation de vos questions ouvertes. Encouragez les personnes à donner des exemples spécifiques de leurs comportements en posant des questions comme « Qu’est-ce qui vous aurait aidé lors de votre dernier transfert de dossier ? », plutôt que des questions qui pourraient les identifier par le contexte, comme leur rôle, leur projet ou leur ancienneté. Et lorsque vous examinez les commentaires, appliquez la même logique qu’avec les scores : les commentaires peuvent eux aussi révéler l’identité de leur auteur.

Même si vous ne voulez pas produire de rapport, vous pouvez quand même aider votre équipe à définir une référence de départ. Pour cela, mettez-vous d’accord avec votre équipe sur quelques règles de fonctionnement et fixez une date pour en reparler ensemble.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.