Enquêtes ponctuelles dans les plateformes d'engagement des équipes : quand les mener

Pas besoin d’attendre votre prochaine enquête d’engagement pour prendre des décisions.

Dans cet article

1. Qu’est-ce qu’une enquête ponctuelle ?
2. Quelle place pour les enquêtes ponctuelles dans votre programme d’engagement ?
3. Sept situations qui justifient une enquête ponctuelle
4. Quand vaut-il mieux s’abstenir ?
5. Construire l’enquête autour de la décision à prendre
6. Faire entrer les enquêtes ponctuelles dans un calendrier commun
7. Tenir les collaborateurs au courant des suites données

Qu’est-ce qu’une enquête ponctuelle ?

Une enquête ponctuelle se justifie par une décision à prendre, avec un responsable clairement désigné et une échéance fixée. Ce n’est pas une enquête planifiée qui revient chaque année à la même période.

Vous pouvez par exemple en lancer une pour vous aider à choisir un nouveau système de planning, ou pour envoyer quelques questions à un service où l’engagement a nettement baissé. Une fois la décision prise et communiquée, l’enquête s’arrête.

Évitez qu’elle ne se transforme en enquête récurrente chargée de suivre une tendance dans le temps, sans que les collaborateurs en soient informés.

C’est tout l’inverse de votre enquête d’engagement, qui se veut exhaustive et permet des comparaisons d’une année sur l’autre. Et c’est aussi très différent d’une enquête Pulse, menée fréquemment avec des questions qui ne changent pas.

Une enquête ponctuelle ne s’adresse qu’à une partie de vos effectifs, porte sur un sujet précis et laisse aux collaborateurs un délai limité pour répondre. Comme vous vous penchez sur un problème nouveau, vous pouvez poser des questions inédites. L’inconvénient, c’est que vous n’aurez aucune donnée de référence à laquelle comparer les réponses.

Prenez donc les réponses pour ce qu’elles sont, sans les confronter à vos benchmarks d’engagement.

Toute question urgente ou intéressante ne mérite pas forcément une enquête ponctuelle. Pour le savoir, demandez-vous s’il vous faut l’avis d’un grand nombre de personnes, si vous devez pouvoir comparer plusieurs groupes, ou s’il vous faut garantir un anonymat qu’une conversation ne permet pas. Ces critères sont bien plus utiles que la seule taille du groupe concerné.

Par exemple, si quelques personnes ressortent d’une réunion tendue avec une question qui leur brûle les lèvres, le plus simple est sans doute d’en discuter avec elles. Mais si des centaines de collaborateurs veulent donner leur avis sur un nouveau planning, une enquête vous permettra de recueillir le point de vue de chacun. De même, si vous savez que beaucoup de collaborateurs seront interrogés sur leur expérience du nouveau planning en réunion plénière, une enquête vous aidera à obtenir des réponses plus sincères.

Avant de rédiger les questions de votre enquête ponctuelle, posez-vous les suivantes :

• Une décision précise doit-elle être prise ?
• La personne qui décide pourra-t-elle s’appuyer sur les résultats pour faire évoluer sa décision ?
• Le groupe concerné est-il assez grand pour que les réponses restent anonymes ?
• Quelqu’un dans l’équipe s’est-il engagé à partager les résultats à une date précise ?

Quelle place pour les enquêtes ponctuelles dans votre programme d’engagement ?

Vos enquêtes récurrentes vous signalent que quelque chose a changé ; une enquête ponctuelle vous aide à comprendre pourquoi, où et quand.

Imaginons que le score d’engagement d’un service baisse après une réorganisation. En regardant vos enquêtes récurrentes, vous constatez que certains leviers ont bougé : la charge de travail et la clarté des rôles ont reculé, par exemple, mais les réponses sur le manager sont restées stables. Vous savez déjà où chercher.

Vous lancez alors une enquête ponctuelle pour déterminer si le problème vient de l’insécurité de l’emploi, de la nouvelle ligne hiérarchique ou d’un surcroît de travail arrivé sans renfort d’effectifs.

Pendant ce temps, ne touchez pas à votre outil récurrent. Le modifier en cours de cycle pour coller au problème rendrait inexploitables les tendances mêmes que vous cherchez à comprendre.

Justement, faut-il intégrer les résultats ponctuels à la tendance ? Les experts sont partagés. Notre avis : les présenter côte à côte, sans les fusionner.

Après tout, les répondants appartiennent au groupe concerné. Leurs réponses ne se comparent pas à une référence établie à l’échelle de l’entreprise, et mélanger les deux fausse les résultats des deux côtés.

Regardez qui répond. Dans une enquête ciblée, ce sont les plus concernés (et les plus mécontents) qui sont les plus motivés. Un taux de réponse de 40 % sur un groupe de 300 personnes vous dit ce que pensent ces 120 personnes, pas les 180 qui n’ont pas répondu.

Si les répondants viennent surtout d’un même site, d’une même équipe en horaires décalés ou d’un même métier, précisez-le au moment de communiquer les résultats.

Le moment choisi influe sur ce que vous mesurez. Comme l’explique Daniel Kahneman dans Thinking, Fast and Slow, selon la règle du pic-fin, on juge une expérience d’après son moment le plus intense et sa conclusion, plutôt que sur l’ensemble. Interroger vos collaborateurs six mois après le déploiement d’une politique vous donnera un avis stabilisé, et non les difficultés des premières semaines. Les deux sont valables, mais ne répondent pas à la même question : à vous de voir ce dont votre décision a besoin.

Choisissez les personnes interrogées en fonction de ce qu’elles savent. Ceux qui utilisent un nouvel outil de planning savent des choses que les autres ignorent. Si vous noyez leurs réponses dans celles de toute l’entreprise, le signal devient bien plus difficile à repérer.

Sept occasions de mener une enquête ponctuelle

Alors, dans quels cas vaut-il la peine de solliciter à nouveau les collaborateurs ?

Posez-vous une question : les réponses peuvent-elles changer la marche à suivre ? Si ce n’est pas le cas, vous ne faites que prendre la température, en la faisant passer pour une consultation.

Après une fusion ou une réorganisation

Un organigramme fixe les liens hiérarchiques, mais ne dit pas qui a le pouvoir de prendre telle ou telle décision. Les collaborateurs savent qui est leur manager, mais pas forcément qui valide les dépenses, qui arbitre les conflits entre équipes, ni à qui s’adresser maintenant que leur ancien interlocuteur a changé de poste.

Interrogez les équipes concernées une fois qu’elles ont eu le temps de travailler dans la nouvelle organisation, pas dès le premier jour. Posez des questions concrètes, du type : « Au cours des deux dernières semaines, saviez-vous qui contacter pour X ? » Ne leur demandez pas si elles approuvent une décision déjà prise : vous n’obtiendriez que des réponses de façade ou des récriminations, tout en donnant l’illusion d’une consultation.

Transmettez les résultats à la direction tant qu’il est encore possible d’améliorer la communication entre les équipes.

Attention au calendrier : si la réorganisation prévoit des suppressions de postes, attendez la fin de la période de consultation pour lancer l’enquête. Interroger les collaborateurs pendant cette période reviendrait à leur demander d’évaluer un processus qui décidera de leur licenciement. Les réponses refléteraient leur peur, et non ce qu’ils observent de la nouvelle structure.

Lorsqu’une politique change

Une politique de travail hybride peut franchir toutes les étapes de validation sans pour autant être adaptée au terrain. Les jours de présence imposés peuvent se heurter aux contraintes familiales, les membres d’une même équipe peuvent se retrouver éparpillés dans les locaux ou venir des jours différents, et les frais de transport peuvent vite grimper.

Une enquête avant/après est très utile dans ce cas. Avant le déploiement, demandez aux collaborateurs ce qui risque de leur poser problème. Quelques semaines plus tard, demandez-leur quelles difficultés ils ont réellement rencontrées. Reprenez les mêmes questions pour repérer les écarts entre ce qu’ils anticipaient et la réalité.

N’enquêtez avant le déploiement que si des changements sont encore possibles. Sinon, vous laisserez croire qu’il y a un choix alors qu’il n’y en a pas.

D’après le Pew Research Center, de nombreux salariés dont le poste permet le télétravail y tiennent beaucoup. Raison de plus pour adapter les modalités selon les métiers et les sites, plutôt que de partir du principe qu’un même planning convient à tout le monde.

Lorsqu’un nouveau leader prend ses fonctions

Attendez que l’équipe ait vraiment travaillé avec lui. Les résultats des premières semaines refléteront les perturbations liées à la transition, et non la qualité de son leadership. Demandez ensuite aux collaborateurs s’ils comprennent les priorités de l’équipe et s’ils savent vers qui se tourner en cas de problème.

N’en faites pas un concours de popularité. Selon une étude Gallup, les managers expliquent au moins 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Posez donc des questions qui donnent au leader des pistes concrètes : clarté des attentes, accès au soutien nécessaire, façon dont les décisions sont prises.

Laissez le leader découvrir les résultats en premier et animer lui-même le débrief.

Lorsqu’un résultat d’engagement mérite une explication

Commencez par vérifier que l’écart est significatif. Dans une équipe de huit personnes, une variation visible peut simplement venir de deux personnes qui ont changé leurs réponses. Dans ce cas, une enquête de suivi ne vous en apprendra pas plus qu’une bonne discussion.

Si l’écart est réel, reprenez à l’identique une ou deux questions de l’enquête principale, avec la même échelle, pour pouvoir comparer directement les réponses. Ajoutez ensuite quelques questions ciblées sur les leviers qui ont bougé.

Après une crise ou un incident de sécurité

N’envoyez pas d’enquête tant que les collaborateurs attendent encore de quoi couvrir leurs besoins de base ou une aide immédiate. Le moment venu, demandez-leur ce qui les aiderait pour la suite : des informations, du temps, de la souplesse ou des changements de processus. Ne leur demandez pas de revivre l’événement dans un champ de texte libre.

Précisez que l’enquête est facultative et indiquez clairement qui lira les résultats. Deux points pratiques sont souvent oubliés. D’abord, une enquête n’est pas un canal de signalement : rappelez aux collaborateurs la procédure officielle à suivre en cas de problème de sécurité.

Ensuite, même si les réponses sont anonymes, des accusations peuvent apparaître dans les commentaires libres et vous obliger à agir. Si l’enquête se justifie malgré tout, voyez avec les équipes chargées des relations sociales ou le service juridique, avant le lancement, comment traiter ce type de commentaires : qui lira les réponses brutes, et qui n’aura accès qu’aux grandes thématiques.

Avant de créer ou de construire quelque chose

Avant de choisir un outil ou de réaménager un espace, demandez à ceux qui vont l’utiliser comment ils s’organisent aujourd’hui. Leurs solutions bricolées vous montreront où le processus coince vraiment, et c’est rarement là où le siège l’imagine.

Soyez clair sur ce qui reste ouvert. Si le contrat est déjà signé, ne demandez pas aux collaborateurs de choisir l’outil : c’est le meilleur moyen de les convaincre que les enquêtes ne sont que de la poudre aux yeux.

Demandez-leur plutôt ce dont ils ont besoin pour bien s’en servir.

Lorsqu’un sujet de fond mérite d’être creusé

Burn-out, évolution de carrière, inclusion... Chacun de ces sujets peut faire baisser les scores, mais pour des raisons très différentes. Une enquête ciblée vous aidera à démêler les causes et à traiter le vrai problème plutôt que l’étiquette.

Pour le burn-out, intéressez-vous d’abord aux exigences du poste avant d’investir dans un nouveau programme de bien-être. Les collaborateurs arrivent-ils à boucler leur travail pendant leurs horaires habituels ? À quelle fréquence doivent-ils répondre en dehors des heures de bureau ? Combien de temps passent-ils en réunion chaque semaine ? D’après une étude Gallup, 76 % des salariés souffrent de burn-out au moins de temps en temps. L’essentiel, c’est de savoir quelles exigences les collaborateurs de votre entreprise aimeraient voir évoluer.

Quand s’abstenir

La fatigue liée aux enquêtes s’installe quand les collaborateurs en reçoivent trop, surtout si elles ne débouchent sur rien.

Chaque service lance ses propres enquêtes, si bien que les collaborateurs ne savent plus lesquelles prendre au sérieux, et que les services censés exploiter les résultats sont débordés.

Faut-il pour autant arrêter d’envoyer des enquêtes ? Pas forcément, mais il faut tenir le compte des enquêtes que reçoit chaque personne.

Pensez aux enquêtes de l’informatique, de la formation ou des fournisseurs, dont les RH n’ont pas forcément connaissance.

Un groupe sollicité trois fois dans le même mois, ce n’est pas du tout la même chose qu’un groupe qui n’a reçu aucune enquête.

Autre raison de s’abstenir : personne n’est clairement chargé du suivi. Si les responsables d’équipe ne se sentent pas armés pour analyser les résultats ou agir en conséquence, l’enquête ne sert guère qu’à cocher une case.

Et les collaborateurs le sentent bien. Ils prendront moins au sérieux les enquêtes suivantes, y compris votre enquête d’engagement.

Regardez le calendrier. Si une enquête ponctuelle tombe peu avant votre grande enquête d’engagement, vous risquez de poser aux collaborateurs des questions similaires à quelques semaines d’intervalle, voire de leur faire répondre deux fois à la même chose.

Même chose pour les enquêtes lancées en période de rush, en fin de trimestre ou pendant les vacances.

Pensez aussi aux instances représentatives du personnel. Si vos collaborateurs sont représentés par un comité social et économique ou un syndicat, vous devrez peut-être les informer, voire les consulter, avant d’envoyer une nouvelle enquête, surtout si elle porte sur le temps de travail, les horaires ou le suivi des salariés. Les obligations varient selon les juridictions.

Il faudra peut-être revoir le calendrier de vos enquêtes. Faute de quoi, votre volonté de recueillir l’avis des collaborateurs pourrait tourner au conflit social, alors qu’il était évitable.

Enfin, si votre entreprise compte de petits groupes de collaborateurs, vos seuils minimaux de réponses ne suffiront peut-être pas à garantir leur anonymat. Même si chaque groupe atteint le seuil, publier les résultats par équipe et par métier peut permettre à quelqu’un de croiser les deux et d’identifier certaines personnes.

Pour l’éviter, vous pouvez ne publier les résultats qu’à un seul niveau de regroupement, fusionner les réponses en groupes plus larges, ou privilégier des échanges plutôt qu’une enquête.

Et si vous savez déjà ce qu’il y a à savoir (par exemple si les entretiens de départ, les points réguliers avec les managers et les commentaires déjà recueillis pointent tous le même problème de charge de travail), mieux vaut sans doute renoncer à une enquête qui ne ferait que retarder la décision.

Concevoir une enquête qui vous apporte les résultats dont vous avez besoin

Complétez la phrase : « En fonction des résultats de l’enquête, je déciderai de... » Si vous n’arrivez pas à la terminer, n’écrivez pas une seule question.

Par exemple, si vous devez arrêter une nouvelle organisation du travail hybride, la question pourrait être : faut-il changer le nombre de jours de présence au bureau par semaine ? Allez plus loin en fixant à l’avance les résultats qui déclencheraient un changement. Ainsi, les parties prenantes ne pourront pas balayer les résultats après coup sous prétexte qu’elles ne sont pas d’accord.

Concrètement, vous pouvez préparer une fiche récapitulative d’une page avec :

• La décision à prendre
• La personne qui décide
• Le public interrogé
• Le seuil de décision
• La date à laquelle les principaux décideurs prendront connaissance des résultats
• La date et l’heure auxquelles les collaborateurs en seront informés
• La date de clôture de l’enquête

S’il vous manque un seul de ces éléments, vous n’êtes pas prêt à lancer votre enquête.

Une fois la décision bien posée, il devient plus facile de savoir qui interroger. Évidemment, incluez toutes les personnes concernées par le problème. Si votre projet d’organisation hybride ne concerne qu’un seul site, inutile d’interroger toute l’entreprise.

De même, si votre enquête ne concerne que quelques centaines de personnes, vous n’aurez sans doute pas besoin de procéder par échantillonnage. Vous n’y gagneriez rien, et les personnes laissées de côté pourraient mal le prendre.

Selon la situation, prévoyez entre cinq et dix questions. Utilisez des échelles de notation si vous devez comparer des groupes ou suivre l’évolution des réponses dans le temps, et ajoutez une ou deux questions ouvertes pour laisser les répondants s’exprimer.

Si la décision est très simple, quelques questions suffiront.

Soyez précis. Demandez par exemple : « Au cours des deux dernières semaines, combien de fois avez-vous... » plutôt que de sonder un ressenti général.

Comme l’expliquent Norman Bradburn, Seymour Sudman et Brian Wansink dans leur livre Asking Questions, la mémoire est le maillon faible dès qu’on demande aux gens de parler d’eux-mêmes. Les questions qui portent sur une période précise donnent des résultats plus fiables que celles qui demandent de résumer son expérience.

Pourquoi est-ce si important ? Il y a de fortes chances que vous repreniez des questions de votre enquête d’engagement. Dans ce cas, gardez exactement la même formulation. Comme le soulignent Bradburn et ses collègues dans Asking Questions, il suffit de modifier la formulation ou les choix de réponse pour faire bouger les résultats. Si les chiffres évoluent après que vous avez retouché une question, impossible de savoir si le changement est réel ou s’il tient simplement à la nouvelle formulation.

Pour avoir vos résultats à temps, ne laissez pas l’enquête ouverte trop longtemps. Si elle est liée à une décision précise, collectez et analysez les données rapidement. En règle générale, comptez une semaine à dix jours.

Cela laisse le temps de répondre aux collaborateurs en horaires décalés ou en congé, tout en vous donnant les résultats assez tôt pour que la décision puisse encore évoluer. Si certains répondants ne travaillent pas dans un bureau, réfléchissez à la façon dont ils pourront participer : une borne sur place, un QR code affiché sur site ou du temps rémunéré pour répondre à l’enquête.

Dans l’e-mail d’invitation, expliquez clairement pourquoi vous sollicitez vos collaborateurs, quand les résultats seront communiqués et qui y aura accès. Si vous interrogez une équipe après un événement que tout le monde connaît, détaillez la façon dont vous protégerez l’anonymat des participants. Une vague mention sur l’anonymat risque surtout d’éveiller les soupçons !

Enfin, faites relire vos questions par quelqu’un qui connaît bien le terrain. Cette personne saura vous dire si certaines questions supposent que tous vos sites fonctionnent de la même façon, ou si les choix de réponse ne collent pas à ce que font réellement les collaborateurs.

Astuce : ne posez aucune question si vous n’êtes pas prêt à expliquer en quoi la réponse pèsera sur votre décision.

Comment Sparkbay peut vous aider à mener une enquête de suivi ciblée

Imaginons que vous remarquiez un score d’engagement en baisse dans une équipe. Avec Sparkbay, vous pouvez lancer une enquête de suivi ciblée sur cette équipe sans toucher aux questions qui servent au suivi de l’engagement à l’échelle de l’entreprise. Votre tendance reste ainsi fiable.

Vous pouvez aussi adapter la formulation des questions à la situation de l’équipe.

Vous pouvez ensuite comparer les résultats des différents groupes touchés par le changement. Comme le contenu et les libellés de votre tableau de bord sont configurables, vous mettez en avant les éléments les plus utiles à votre décision plutôt qu’une présentation standard. Les droits d’accès aux rapports peuvent en outre être configurés automatiquement selon la hiérarchie de votre organisation : chaque responsable ne voit que les résultats de ses équipes, dans le respect de la confidentialité des données.

Si votre enquête porte sur un petit groupe de participants, vous pouvez prévoir dès le départ la protection de leur anonymat. Sparkbay masque automatiquement les résultats tant qu’un nombre minimum de réponses n’est pas atteint. Vous fixez le seuil adapté à votre organisation (cinq réponses par défaut).

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Regrouper vos enquêtes ponctuelles dans un calendrier commun

Un calendrier centralisé des enquêtes permet à votre équipe de savoir quand les mêmes collaborateurs vont être sollicités, que ce soit par les RH, par leur service ou par d’autres équipes de l’entreprise.

Une fois ce calendrier en place, désignez un responsable et définissez un circuit pour traiter les demandes. Son rôle ne se limite pas à filtrer : il aide aussi les équipes à rédiger des questions pertinentes. Il vérifie également qu’avant tout envoi, un décideur est désigné, le public interrogé est défini, les dates sont arrêtées (sans chevauchement avec d’autres enquêtes) et la date de restitution des résultats aux collaborateurs est fixée.

Il peut utiliser comme formulaire de demande la fiche récapitulative d’une page préparée lors de la conception de l’enquête.

Quand vous préparez votre grande enquête d’engagement, demandez aux équipes qui mènent des enquêtes ponctuelles de lever le pied quelque temps avant et après. La durée de cette « période calme » dépend de la fréquence de vos enquêtes et du temps qu’elles demandent aux collaborateurs. Une enquête annuelle avec un long questionnaire appelle une période tampon plus longue qu’une enquête Pulse mensuelle de cinq questions.

Tenez un registre des groupes interrogés lors de chaque enquête ponctuelle, avec les dates et les actions menées à partir des résultats. Vous interpréterez plus facilement vos prochains résultats d’engagement. Par exemple, si le score d’une équipe progresse après la mise en place d’une politique, vous pourrez vérifier si d’autres enquêtes ponctuelles ou d’autres changements dans l’entreprise ont pu jouer, au lieu d’attribuer toute l’amélioration à la politique.

Ce registre vous aidera aussi à repérer les groupes trop sollicités. Certaines équipes ont la cote pour les enquêtes ponctuelles : les équipes très en vue, un site phare, une entreprise récemment rachetée... Si plusieurs responsables veulent interroger le même groupe au cours d’un même trimestre, c’est le signe qu’il faudrait regrouper leurs demandes.

Informer vos collaborateurs des suites données

Pourquoi ?

Parce que vos collaborateurs ont pris votre enquête ponctuelle au sérieux. On vous a peut-être demandé d’aller vite, mais eux aussi attendent une réponse rapide, bien avant votre prochain bilan trimestriel.

Dès qu’une décision est prise, partagez les résultats avec les collaborateurs. Dites-leur ce que vous allez changer, ce que vous continuez d’étudier et ce qui restera en l’état. Et si quelque chose ne change pas, n’enrobez pas la raison.

Un « non, parce que... » franc et direct inspire plus confiance qu’un vague « nous étudions les différentes options ».

Quand vous partagez les résultats, indiquez aussi le taux de réponse et le profil des répondants. Si 70 % des collaborateurs d’un site ont répondu contre seulement 20 % sur un autre, chacun comprendra pourquoi vous relancez le second site, et ceux qui y travaillent sauront que leur point de vue, même minoritaire, n’est pas ignoré.

Prévenez les managers avant que les collaborateurs ne découvrent les résultats. Donnez-leur une version à partager avec leurs équipes et précisez les décisions qui relèvent d’eux. Sinon, vous aurez des collaborateurs qui apprennent les résultats par les RH, qui demandent à leur manager ce que ça change pour leur travail... et qui n’obtiennent qu’un haussement d’épaules en guise de réponse.

Les études sur l’écoute des collaborateurs montrent que beaucoup de salariés attendent de leur entreprise qu’elle agisse à partir des retours recueillis lors des enquêtes. Si vous leur envoyez une nouvelle enquête avant de leur avoir communiqué les résultats de la précédente, ils auront peu de raisons de la prendre au sérieux.

Et si les changements tardent, soyez patients. Annoncez la date de votre prochain point d’étape, puis continuez à surveiller les effets. Si rien ne bouge dans votre prochaine enquête Pulse ou d’engagement, allez directement parler à l’équipe concernée plutôt que de lancer une nouvelle enquête.

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