Sondages ponctuels dans les plateformes d'engagement des équipes : quand les mener

Vous n’avez pas toujours à attendre votre sondage d’engagement prévu au calendrier pour prendre une décision.

Dans cet article

1. Qu’est-ce qu’un sondage ponctuel?
2. Quelle place pour les sondages ponctuels dans votre programme d’engagement?
3. Sept situations qui justifient un sondage ponctuel
4. Quand vaut-il mieux s’abstenir?
5. Bâtir le sondage autour de la décision à prendre
6. Intégrer les sondages ponctuels à un calendrier commun
7. Tenir les employés au courant des suites données

Qu’est-ce qu’un sondage ponctuel?

Un sondage ponctuel est lancé parce qu’une décision doit être prise : il a un responsable clairement désigné et une échéance fixe. Ce n’est pas un sondage qu’on refait chaque année à la même période.

Vous pourriez par exemple en mener un pour vous aider à choisir un nouveau système d’horaires, ou pour envoyer quelques questions à un service précis après avoir constaté une chute marquée de l’engagement. Une fois la décision prise et communiquée, le sondage s’arrête.

Il ne faut pas qu’un sondage ponctuel se transforme en sondage récurrent sans que les employés sachent qu’il sert désormais à suivre une tendance dans le temps.

Rien à voir avec votre sondage d’engagement, qui se veut complet et permet des comparaisons d’une année à l’autre. Rien à voir non plus avec un sondage pulse, mené fréquemment avec des questions qui ne changent pas.

Le sondage ponctuel ne vise qu’une partie de vos effectifs, porte sur un sujet précis et laisse aux employés un délai limité pour répondre. Comme vous vous penchez sur un nouveau problème, vous pouvez aussi poser des questions différentes de celles posées jusqu’ici. L’inconvénient : vous n’aurez aucune donnée de référence à laquelle comparer les réponses à ces nouvelles questions.

Il faut donc prendre les réponses pour ce qu’elles sont, sans les comparer à vos repères d’engagement.

Ce n’est pas parce qu’une question est urgente ou intéressante qu’elle justifie un sondage ponctuel. Pour savoir si vous en avez besoin, demandez-vous s’il vous faut l’avis d’un grand nombre de personnes, si vous devez comparer différents groupes ou si vous devez offrir un anonymat qu’une conversation ne permet pas. Cette réflexion est beaucoup plus utile que de vous fier uniquement à la taille du groupe visé.

Si quelques personnes sortent d’une réunion difficile avec une question qui leur brûle les lèvres, le mieux est peut-être tout simplement d’en discuter avec elles. Mais si des centaines de personnes veulent donner leur avis sur un nouvel horaire, un sondage vous permettra d’entendre tout le monde. De même, si vous savez que bien des employés seraient appelés à parler de leur expérience du nouvel horaire lors d’une rencontre avec l’ensemble du personnel, un sondage vous aidera à obtenir des réponses plus franches.

Avant de rédiger vos questions, posez-vous celles-ci :

• Y a-t-il une décision précise à prendre?
• La personne qui prend la décision pourra-t-elle s’appuyer sur les résultats pour la modifier?
• Le groupe visé est-il assez grand pour préserver l’anonymat des réponses?
• Quelqu’un dans l’équipe s’est-il engagé à communiquer les résultats à une date précise?

Comment les sondages ponctuels s’intègrent à votre programme d’engagement

Vos sondages récurrents vous signalent que quelque chose a changé; un sondage ponctuel vous aide à comprendre pourquoi, où et quand.

Disons que le score d’engagement d’un service recule après une réorganisation. En consultant vos sondages récurrents, vous constatez que certains leviers ont bougé : la charge de travail et la clarté des rôles sont en baisse, par exemple, alors que les réponses sur le gestionnaire restent stables. Vous savez déjà où chercher.

Vous lancez ensuite un sondage ponctuel pour déterminer si le problème vient de l’insécurité d’emploi, de la nouvelle structure hiérarchique ou d’un surcroît de travail sans renfort d’effectifs.

Pendant ce temps, ne touchez pas à votre outil récurrent. Le modifier en cours de cycle pour corriger le tir rendrait caduques les tendances mêmes que vous essayez de comprendre.

Et faut-il intégrer les résultats ponctuels à la tendance? Les experts ne s’entendent pas là-dessus. Notre avis : présentez-les côte à côte, sans les fusionner.

Après tout, les répondants appartiennent tous au groupe touché. Leurs réponses ne se comparent pas à une référence établie à l’échelle de l’entreprise, et mélanger les deux fausse les résultats des deux côtés.

Regardez qui répond. Dans un sondage ciblé, ce sont les personnes les plus touchées (et les plus frustrées) qui ont le plus envie de répondre. Un taux de réponse de 40 % dans un groupe de 300 personnes vous dit ce que pensent ces 120 personnes, pas les 180 autres qui n’ont pas répondu.

Si la plupart des répondants viennent d’un même site, d’une même équipe de quart ou d’un même rôle, mentionnez-le en présentant les résultats.

Le moment choisi influence ce que vous mesurez. Comme l’explique Daniel Kahneman dans Thinking, Fast and Slow, selon la règle du pic et de la fin, on juge une expérience d’après son moment le plus intense et sa conclusion, plutôt que d’après l’ensemble. Si vous sondez vos employés six mois après l’entrée en vigueur d’une politique, vous obtiendrez une opinion stabilisée, et non les difficultés des premières semaines. Les deux sont valables, mais elles ne répondent pas aux mêmes questions : à vous de voir ce dont votre décision a besoin.

Choisissez les répondants en fonction des connaissances requises. Les personnes qui utilisent un nouvel outil de planification savent des choses que les autres ignorent. Si vous noyez leurs réponses dans celles de toute l’entreprise, le signal devient bien plus difficile à repérer.

Sept occasions de mener un sondage ponctuel

Alors, quand vaut-il la peine de solliciter de nouveau les employés?

Posez-vous la question : les réponses peuvent-elles changer la suite des choses? Si ce n’est pas le cas, vous ne faites que prendre le pouls des employés en faisant passer l’exercice pour une consultation.

Après une fusion ou une réorganisation

Un organigramme montre les liens hiérarchiques, mais pas qui a le pouvoir de prendre telle ou telle décision. Les employés savent qui est leur gestionnaire, mais pas forcément qui approuve les dépenses, qui tranche les conflits entre équipes, ni à qui s’adresser maintenant que leur interlocuteur habituel a changé de poste.

Sondez les équipes touchées une fois qu’elles ont eu le temps de fonctionner dans la nouvelle structure, pas dès le premier jour. Posez des questions concrètes, du genre : « Au cours des deux dernières semaines, saviez-vous à qui vous adresser pour X? » Évitez de leur demander si elles approuvent une décision déjà prise : vous risquez d’obtenir des réponses de complaisance ou d’ouvrir la porte aux récriminations, tout en donnant l’illusion d’avoir consulté.

Transmettez les résultats à la direction pendant qu’il est encore possible d’améliorer la communication entre les équipes.

Attention au moment choisi : si la réorganisation entraîne des suppressions de postes, attendez la fin de la période de consultation avant de lancer le sondage. Interroger les employés pendant cette période, c’est leur demander d’évaluer un processus qui décidera s’ils gardent leur emploi. Leurs réponses traduiront surtout la peur, et non des observations sur la structure.

Quand une politique change

Une politique de travail hybride peut franchir toutes les étapes d’approbation sans pour autant être adaptée à la réalité du terrain. Les journées obligatoires au bureau peuvent entrer en conflit avec les obligations familiales, les membres d’une même équipe peuvent se retrouver éparpillés dans les locaux et venir des jours différents, et les frais de transport peuvent s’additionner.

Un sondage avant-après est très utile ici. Avant le déploiement, demandez aux employés ce qui risque d’être difficile. Quelques semaines plus tard, demandez-leur quels problèmes ils ont réellement rencontrés. Reprenez les mêmes questions pour repérer les écarts entre les attentes et la réalité.

Ne faites de sondage avant le déploiement que si des changements sont encore possibles. Sinon, vous laisserez croire aux employés qu’ils ont leur mot à dire alors que ce n’est pas le cas.

Selon le Pew Research Center, bon nombre de travailleurs dont l’emploi se prête au télétravail tiennent à pouvoir le faire. Raison de plus pour adapter les modalités selon les rôles et les sites, plutôt que de présumer qu’un même horaire convient à tout le monde.

Quand un nouveau leader prend les commandes

Attendez que l’équipe ait vraiment travaillé avec cette personne. Dans les premières semaines, les résultats refléteront les remous de la transition, pas la qualité du leadership. Demandez ensuite aux employés s’ils comprennent les priorités de l’équipe et s’ils savent vers qui se tourner en cas de problème.

Évitez d’en faire un concours de popularité. Selon une étude de Gallup, les gestionnaires expliquent au moins 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Posez donc des questions qui donneront au leader des pistes concrètes : la clarté des attentes, l’accès au soutien nécessaire, la façon dont les décisions se prennent.

Laissez le leader prendre connaissance des résultats en premier et animer lui-même le retour avec son équipe.

Quand un résultat d’engagement demande à être expliqué

Vérifiez d’abord que l’écart est bien réel. Dans une équipe de huit personnes, une variation visible peut tenir simplement au fait que deux personnes ont changé leurs réponses. Un sondage de suivi ne vous en apprendra alors pas plus qu’une bonne conversation.

Si l’écart se confirme, reprenez une ou deux questions telles quelles du sondage principal, avec la même échelle, pour pouvoir comparer directement les réponses. Ajoutez-y ensuite quelques questions précises sur les leviers qui ont bougé.

Après une crise ou un incident de sécurité

N’envoyez aucun sondage tant que les employés attendent encore l’essentiel ou un soutien immédiat. Le moment venu, demandez-leur ce qui pourrait les aider pour la suite : de l’information, du temps, de la flexibilité, des changements dans les processus. Ne leur demandez pas de revivre l’événement dans une zone de texte.

Précisez que le sondage est facultatif et indiquez clairement qui lira les résultats. Deux aspects pratiques sont souvent oubliés. D’abord, un sondage n’est pas un mécanisme de signalement : rappelez aux employés la procédure officielle à suivre en cas de problème de sécurité.

Ensuite, même si les réponses sont anonymes, des allégations peuvent apparaître dans les commentaires libres et vous obliger à agir. Si vous prévoyez tout de même un sondage, communiquez avec l’équipe des relations de travail ou le service juridique avant le lancement pour convenir de la façon de traiter ce type de commentaires : qui lira les réponses brutes, et qui n’aura accès qu’aux grands thèmes.

Avant de créer ou de bâtir quelque chose

Avant de choisir un outil ou de réaménager un espace, demandez aux futurs utilisateurs comment ils se débrouillent en ce moment. Leurs solutions de fortune vous montreront où le processus accroche vraiment, et c’est rarement là où le siège social le croit.

Soyez clair sur ce qui reste à décider. Si le contrat est déjà signé, ne demandez pas aux employés de choisir l’outil : c’est le meilleur moyen de les convaincre que les sondages ne sont que de la poudre aux yeux.

Demandez-leur plutôt ce dont ils ont besoin pour bien utiliser l’outil.

Quand un enjeu général mérite d’être creusé

Épuisement professionnel, avancement de carrière, inclusion... Chacun de ces enjeux peut faire baisser les scores, mais pour des raisons très différentes. Un sondage ciblé vous permet de démêler les causes et de vous attaquer au vrai problème plutôt qu’à l’étiquette.

Pour l’épuisement professionnel, renseignez-vous d’abord sur les exigences du poste avant d’acheter un nouveau programme de mieux-être. Les employés arrivent-ils à terminer leur travail pendant leurs heures normales? À quelle fréquence doivent-ils répondre en dehors des heures de bureau? Combien d’heures par semaine passent-ils en réunion? Selon une étude de Gallup sur le milieu de travail, 76 % des employés vivent de l’épuisement professionnel au moins à l’occasion. Ce qui compte, c’est de savoir quelles exigences les employés de votre entreprise veulent voir changer.

Quand s’abstenir

La fatigue liée aux sondages s’installe quand les employés en reçoivent trop, surtout s’ils ne débouchent sur rien.

Chaque service lance ses propres sondages : les employés ne savent plus lesquels prendre au sérieux, et les services censés donner suite aux résultats sont débordés.

Faut-il pour autant arrêter d’envoyer des sondages? Pas nécessairement, mais il faut garder le compte des sondages auxquels chaque personne est invitée à répondre.

Pensez aux sondages des TI, de la formation et du développement ou des fournisseurs, dont les RH n’ont peut-être même pas connaissance.

Un groupe invité à répondre à trois sondages dans le même mois, ce n’est pas du tout la même chose qu’un groupe qui n’en a reçu aucun.

Autre raison de vous abstenir : personne n’est clairement responsable du suivi. Si les chefs d’équipe ne se sentent pas outillés pour analyser les résultats ou y donner suite, envoyer le sondage relève presque de la simple formalité.

Et les employés le voient bien. Ils seront ensuite moins portés à prendre au sérieux les sondages suivants, y compris votre sondage d’engagement.

Vérifiez le calendrier. Si un sondage ponctuel tombe peu avant votre sondage d’engagement général, vous risquez de solliciter les employés deux fois pour des questions semblables, voire de leur faire répondre deux fois à la même chose.

Même principe pour les sondages menés en période de pointe, en fin de trimestre ou pendant les vacances.

Pensez aussi aux instances représentatives du personnel. Si vos employés sont représentés par un syndicat ou un comité de représentants, vous pourriez devoir l’informer ou le consulter avant d’envoyer un nouveau sondage, surtout s’il porte sur le temps de travail, les horaires ou la surveillance des employés. Les obligations varient selon les juridictions.

Vous devrez peut-être revoir le calendrier de vos sondages. Sinon, votre démarche pour recueillir la rétroaction des employés risque de tourner en conflit de travail qui aurait pu être évité.

Enfin, si votre entreprise compte de petits groupes d’employés, vos seuils minimaux de réponses ne suffisent peut-être pas à protéger leur anonymat. Même si chaque groupe atteint le seuil, publier les résultats par équipe et par rôle peut permettre à quelqu’un de recouper les deux et d’identifier certaines personnes.

Pour l’éviter, vous pouvez présenter les résultats à un seul niveau de regroupement, fusionner les réponses en groupes plus grands ou opter pour des conversations plutôt qu’un sondage.

Et si vous savez déjà ce qu’il y a à savoir (par exemple, si les entrevues de départ, les rencontres régulières avec les gestionnaires et les commentaires déjà recueillis pointent tous vers le même problème de charge de travail), mieux vaut peut-être ne pas envoyer un sondage qui ne ferait que retarder la décision.

Concevoir un sondage qui vous donne les résultats dont vous avez besoin

Complétez la phrase suivante : « Selon les résultats du sondage, je déciderai de... » Si vous n’arrivez pas à la terminer, n’écrivez pas une seule question.

Par exemple, si vous devez trancher sur un nouvel aménagement du travail hybride, la question pourrait être de savoir s’il faut modifier le nombre de jours par semaine où les employés doivent venir au bureau. Allez plus loin et établissez d’avance quels résultats entraîneraient un changement. Ainsi, les parties prenantes ne pourront pas écarter les résultats après coup sous prétexte qu’elles ne sont pas d’accord.

Concrètement, vous pouvez préparer une fiche d’une page qui précise :

• La décision à prendre
• La personne responsable de la décision
• Les personnes sondées
• Le seuil qui déclenchera la décision
• La date à laquelle les principaux décideurs recevront les résultats
• La date et l’heure auxquelles les employés recevront les résultats
• La date de clôture du sondage

S’il vous manque un seul de ces éléments, vous n’êtes pas prêt à lancer votre sondage.

Une fois la décision bien définie, il devient plus facile de déterminer qui sonder. Incluez évidemment toutes les personnes touchées par le problème. Si votre projet de travail hybride ne concerne qu’un seul site, inutile de sonder toute l’entreprise.

De même, si votre sondage ne vise que quelques centaines de personnes, vous n’aurez sans doute pas besoin de procéder par échantillonnage. Vous n’y gagneriez rien, et les personnes laissées de côté pourraient mal le prendre.

Selon la situation, prévoyez de cinq à dix questions. Utilisez des échelles de notation si vous devez comparer des groupes ou suivre l’évolution des réponses dans le temps, et ajoutez une ou deux questions ouvertes pour laisser les répondants s’exprimer.

Si la décision est très simple, quelques questions suffiront.

Soyez précis. Demandez par exemple à vos employés : « Au cours des deux dernières semaines, à quelle fréquence avez-vous... », plutôt que de les interroger sur leur ressenti général.

Comme l’expliquent Norman Bradburn, Seymour Sudman et Brian Wansink dans leur livre Asking Questions, la mémoire est le maillon faible lorsqu’on demande aux gens de parler d’eux-mêmes. Les questions qui renvoient à une période précise donnent des résultats plus fiables que celles qui demandent aux répondants de résumer leur expérience.

Pourquoi est-ce si important? Il y a de bonnes chances que vous repreniez certaines questions de votre sondage d’engagement. Dans ce cas, gardez exactement la même formulation. Comme le soulignent Bradburn et ses collègues dans Asking Questions, changer la formulation ou les choix de réponse peut à lui seul modifier les résultats. Si les résultats bougent après que vous avez modifié une question, impossible de savoir si le changement est réel ou s’il tient simplement à la nouvelle formulation.

Pour obtenir vos résultats à temps, ne laissez pas le sondage ouvert trop longtemps. S’il est rattaché à une décision précise, recueillez et analysez les données rapidement. En règle générale, comptez une semaine à dix jours.

Ce délai vous laisse le temps de joindre les employés qui travaillent par quarts ou qui sont en congé, tout en obtenant les résultats assez vite pour que la décision puisse encore évoluer. Si certains répondants ne travaillent pas au bureau, réfléchissez à la façon dont ils pourront répondre : une borne, un code QR affiché sur place ou du temps rémunéré pour remplir le sondage.

Dans le courriel d’invitation, expliquez clairement pourquoi vous demandez aux employés de participer, quand les résultats seront communiqués et qui y aura accès. Si vous sondez une équipe après un événement que tout le monde connaît, précisez comment vous protégerez l’anonymat des participants. Une vague mention sur l’anonymat risque surtout de susciter le scepticisme!

Enfin, faites relire vos questions par quelqu’un qui connaît bien le travail. Cette personne pourra vous signaler si certaines questions tiennent pour acquis que tous vos sites fonctionnent de la même façon, ou si les choix de réponse ne correspondent pas à ce que font réellement les employés.

Astuce : ne posez aucune question si vous n’êtes pas prêt à expliquer comment la réponse influencera votre décision.

Comment Sparkbay peut vous aider à mener un sondage de suivi ciblé

Disons que vous remarquez un score d’engagement plus faible dans une équipe. Avec Sparkbay, vous pouvez lancer un sondage de suivi ciblé auprès de cette équipe sans toucher aux questions qui servent à suivre l’engagement à l’échelle de l’entreprise. Votre tendance reste donc fiable.

Vous pouvez aussi adapter la formulation des questions à la situation de l’équipe.

Vous pouvez ensuite comparer les résultats des groupes touchés par le changement. Comme le contenu et la formulation du tableau de bord sont configurables, vous mettez de l’avant les éléments les plus utiles à votre décision plutôt qu’une présentation générique. De plus, les droits d’accès aux rapports peuvent se configurer automatiquement selon la structure hiérarchique de votre organisation : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses équipes, et la confidentialité des données est respectée.

Si votre sondage vise un petit groupe, vous pouvez prévoir dès le départ la protection de l’anonymat. Sparkbay masque automatiquement les résultats qui n’atteignent pas un nombre minimal de réponses. Vous fixez le seuil qui convient à votre organisation (cinq réponses par défaut).

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Intégrer vos sondages ponctuels à un calendrier commun

Avec un calendrier centralisé des sondages, votre équipe sait quand les mêmes employés seront sollicités par les RH, par leur service ou par d’autres équipes de l’entreprise.

Une fois le calendrier en place, nommez une personne responsable et définissez un processus pour traiter les demandes. Son rôle ne se limite pas à filtrer les demandes : elle aide aussi les équipes à rédiger des questions pertinentes. Elle s’assure en outre qu’avant l’envoi de chaque sondage, un décideur est désigné, le public visé est défini, l’échéancier est arrêté (sans chevauchement avec d’autres sondages) et la date de communication des résultats aux employés est fixée.

La fiche d’une page préparée lors de la conception du sondage peut d’ailleurs lui servir de formulaire de demande.

Lorsque vous préparez votre grand sondage d’engagement, demandez aux équipes qui mènent des sondages ponctuels de limiter leurs sollicitations pendant une certaine période avant et après. La durée de cette « période de calme » dépend de la fréquence de vos sondages et du temps qu’ils exigent des employés. Un sondage annuel avec un long questionnaire demande une période tampon plus longue qu’un sondage pulse mensuel de cinq questions.

Tenez un registre des groupes sondés lors de chaque sondage ponctuel, avec les dates et les mesures prises à la suite des résultats. Vous interpréterez ainsi plus facilement vos prochains résultats d’engagement. Si le score d’une équipe grimpe après l’entrée en vigueur d’une politique, par exemple, vous pourrez vérifier si d’autres sondages ponctuels ou changements dans l’entreprise ont pu jouer, au lieu d’attribuer toute l’amélioration à la politique.

Ce registre vous aidera aussi à repérer les groupes trop sollicités. Certaines équipes ont la cote pour les sondages ponctuels : les équipes très en vue, un site phare, une entreprise récemment acquise. Si plusieurs responsables veulent sonder le même groupe au cours d’un même trimestre, c’est signe qu’il faudrait regrouper leurs demandes.

Informer vos employés des suites données

Pourquoi?

Parce qu’en répondant à votre sondage ponctuel, vos employés vous ont pris au sérieux. Vous leur avez promis une démarche rapide : ils s’attendent donc à une réponse bien avant votre prochain bilan trimestriel.

Dès que la décision est prise, communiquez les résultats aux employés. Dites-leur ce qui va changer, ce que vous continuez d’examiner et ce qui ne changera pas. Et quand quelque chose ne change pas, n’essayez pas d’enrober la raison.

Un « non, parce que... » franc et direct inspire plus confiance qu’un vague « nous examinons les options ».

En présentant les résultats, indiquez aussi le taux de réponse et le profil des répondants. Si 70 % des employés d’un site ont répondu contre seulement 20 % dans un autre, les employés comprendront pourquoi vous relancez le deuxième site, et sauront que leur point de vue, même minoritaire, n’est pas ignoré.

Avisez les gestionnaires avant que les employés découvrent les résultats. Donnez-leur une version à présenter à leurs équipes et précisez les décisions qui relèvent d’eux. Sinon, vous risquez de vous retrouver avec des employés qui apprennent les résultats par quelqu’un des RH, qui demandent à leur gestionnaire ce que ça change pour leur travail et qui n’obtiennent... qu’un haussement d’épaules.

Les études sur l’écoute des employés montrent que beaucoup d’entre eux veulent que leur entreprise donne suite à la rétroaction recueillie dans les sondages. Si vous leur demandez de remplir un nouveau sondage avant de leur avoir communiqué les résultats du précédent, ils auront peu de raisons de le prendre au sérieux.

Soyez tout de même patient si les changements tardent. Annoncez la date de votre prochaine mise à jour, puis continuez de vérifier les effets. Si rien ne bouge dans votre prochain sondage pulse ou sondage d’engagement, allez parler directement à l’équipe concernée plutôt que de lancer un nouveau sondage.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.