Engagement au travail vs engagement des collaborateurs : pourquoi un seul score peut induire en erreur

Vos résultats à l'enquête d'engagement progressent. Et pourtant, les managers font remonter de plus en plus de plaintes sur la charge de travail, et les départs regrettés ont augmenté par rapport à l'an dernier.

Comment l'expliquer ?

Quand les résultats se contredisent à ce point, c'est souvent que l'indice d'engagement est mal construit.

Vous l'ignorez peut-être, mais il existe deux types d'engagement : l'« engagement au travail » et l'« engagement collaborateurs ». La plupart des enquêtes menées à l'échelle de l'entreprise mélangent les deux pour obtenir un score global unique.

Du coup, impossible de savoir ce qui a changé, ni ce qui a fait bouger ce score. La fierté que vos collaborateurs disent éprouver vis-à-vis de la nouvelle stratégie a-t-elle compensé l'épuisement de vos équipes de terrain ? Ou est-ce l'inverse ?

Comment le mot « engagement » a-t-il fini par désigner deux choses différentes ?

Lorsque William Kahn a décrit l'engagement personnel en 1990, il parlait des rôles professionnels : ces moments où l'on s'investit tout entier, physiquement, intellectuellement et émotionnellement, dans le rôle que l'on occupe.

Ses recherches ont fait ressortir trois conditions à l'engagement : le sens, la sécurité et la disponibilité.

Vous l'aurez remarqué, la sécurité fait partie de la liste. C'est sans doute de là que vient, en bonne partie, l'intérêt actuel pour la sécurité psychologique.

Amy C. Edmondson développe ce concept dans son livre The Fearless Organization. Elle y montre que les gens gardent leurs efforts et leurs idées pour eux dès qu'ils sentent que prendre la parole est risqué, ce qui rejoint directement la sécurité telle que Kahn la conçoit.

Plus tard, des chercheurs comme Wilmar Schaufeli et ses collègues se sont penchés sur l'engagement au travail, qu'ils définissent comme l'état positif opposé au burn-out, lui aussi un état lié au travail.

Les cabinets de conseil, eux, ont emmené l'« engagement collaborateurs » dans une autre direction. Leur but : aider les employeurs à prédire des résultats business importants, comme la rétention, la recommandation de l'entreprise ou l'effort discrétionnaire.

Résultat, beaucoup d'indices d'« engagement collaborateurs » utilisés sur le terrain intègrent aujourd'hui ces résultats, en plus d'une bonne partie des conditions censées y conduire.

Et qu'est-ce que ça donne ?

Eh bien, deux problèmes. Le premier, c'est l'erreur dite « jingle » : on croit mesurer la même chose alors qu'on mesure en réalité des concepts différents. Le second, c'est l'erreur « jangle » : on croit mesurer un concept différent alors qu'on mesure en fait la même chose.

Depuis des années, certains critiques affirment que bon nombre d'indices ou de questionnaires d'« engagement collaborateurs » ne font que rebaptiser la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel.

D'après un article de l'Institute for Employment Studies, ces questions ont coupé le débat sur l'« engagement » en deux camps : d'un côté les universitaires, qui s'intéressent à l'engagement au travail, de l'autre les praticiens, surtout centrés sur l'engagement envers l'organisation.

Et les éditeurs d'enquêtes précisent rarement de quel type d'engagement collaborateurs leur indice parle.

Au final, on se retrouve avec quoi ?

Avec un score d'engagement unique, construit à partir d'items sur la charge de travail, sur la fierté de travailler pour l'entreprise et sur la probabilité de rester dans l'organisation.

Avec un score pareil, votre « engagement » peut très bien grimper en même temps que la charge de travail de vos collaborateurs. Ou, à l'inverse, s'effondrer parce que la confiance dans l'équipe dirigeante s'écroule, alors que les gens aiment toujours leur travail.

L'engagement au travail, c'est la façon dont les gens vivent leur travail

Schaufeli et Arnold Bakker, deux références de la recherche sur l'engagement au travail, lui attribuent trois composantes :

• Vigueur : avoir l'énergie nécessaire pour faire son travail et la persévérance pour surmonter les difficultés
• Dévouement : trouver son travail porteur de sens et intéressant
• Absorption : être plongé dans son travail. C'est la composante la plus discutée de l'engagement au travail. Comme elle recoupe le côté compulsif du « workaholisme », une forte absorption dans une équipe à bout de souffle n'est pas forcément bon signe.

L'Utrecht Work Engagement Scale (UWES) existe en versions de 17, 9 et 3 items, et les auteurs ont validé les versions courtes dans plusieurs pays.

Comme les trois sous-échelles sont très corrélées entre elles, beaucoup de chercheurs se contentent d'un score total au lieu de traiter vigueur, dévouement et absorption comme des outils de diagnostic séparés. Autrement dit, ne surinterprétez pas un écart entre sous-échelles au sein d'une même étude.

Vérifiez quelle version de l'UWES vous utilisez et ce que les auteurs en disent : les conditions ne sont pas les mêmes selon que l'usage est commercial ou non. Et si vous reformulez ses items, votre échelle n'est plus l'UWES validée.

Schaufeli et d'autres chercheurs analysent généralement l'engagement au travail à travers le modèle Job Demands-Resources (JD-R). D'après ce modèle, des ressources comme l'autonomie, le soutien du manager ou le feedback aident les gens à faire face aux exigences de leur poste, et elles vont de pair avec un engagement au travail plus élevé.

La plupart des enquêtes collaborateurs passent à côté d'une nuance importante : toutes les exigences du poste ne se valent pas. Les recherches qui distinguent les exigences stimulantes (par ex. l'occasion d'élargir ses compétences et ses responsabilités) des exigences entravantes (par ex. la bureaucratie, les conflits de rôle, les interruptions permanentes) montrent qu'elles n'ont pas le même lien avec l'engagement au travail.

Un item comme « Ma charge de travail est gérable » met toutes ces exigences dans le même sac.

Ce n'est pas un détail, car cela oriente les actions qui suivront. Si vous voulez « alléger la charge de travail » en réduisant les exigences stimulantes, vous risquez de saper l'énergie même que vous cherchiez à préserver. En général, mieux vaut s'attaquer aux exigences entravantes - souvent plus faciles (et moins chères !) à supprimer.

Être engagé dans son travail ne protège pas du burn-out. Une infirmière peut être profondément dévouée à son métier et s'épuiser malgré tout face à un nombre de patients intenable.

Le livre de Christina Maslach et Michael P. Leiter, The Truth About Burnout, éclaire bien ce point. Les auteurs y décrivent le burn-out comme une érosion de l'engagement au travail, due à un décalage entre les personnes et leur travail sur des aspects comme la charge de travail, le contrôle, la reconnaissance, le collectif, l'équité et les valeurs. On comprend alors que le burn-out n'est pas un problème individuel, mais bien un problème lié au poste et à l'organisation.

Experts et praticiens se demandent encore si l'engagement et le burn-out sont les deux extrémités d'un même continuum ou deux états distincts capables de coexister. La seconde hypothèse est tentante quand on voit des équipes à bout de souffle déclarer, dans une même enquête, un fort dévouement et un épuisement élevé. Les recherches de Gallup laissent d'ailleurs penser que l'épuisement est très répandu et ne concerne pas que les collaborateurs désengagés.

Les mesures d'engagement au travail vous permettront de savoir si les gens puisent de l'énergie dans leur poste. Mais il faut lire les niveaux d'engagement à la lumière des exigences et des ressources du poste - surtout si vous prévoyez de toucher à vos effectifs, à vos plannings ou à votre modèle opérationnel.

L'engagement collaborateurs inclut aussi le rapport à l'entreprise

L'engagement collaborateurs, c'est en partie le sentiment d'appartenir à son organisation et l'envie de contribuer à sa réussite.

Le modèle « Say, Stay, Strive » d'Aon Hewitt est très apprécié des praticiens. Il consiste à mesurer si les collaborateurs disent du bien de l'entreprise, s'ils comptent y rester et s'ils sont prêts à fournir des efforts supplémentaires pour se dépasser.

Évidemment, la dimension « Strive » recoupe largement la « vigueur » évoquée plus haut. Un indice d'engagement qui réunit ces items peut donc être en partie redondant.

Le Q12 de Gallup est souvent présenté comme une mesure de l'engagement collaborateurs. Pourtant, si plusieurs de ses items portent sur ce qui compte pour les collaborateurs (par ex. savoir ce qu'on attend d'eux, être reconnus, avoir l'occasion de donner le meilleur d'eux-mêmes), ils ne mesurent pas vraiment le lien qu'ils ressentent avec leur employeur. Gardez-le en tête si vous comparez un indice Q12 à un indice fondé sur des résultats.

Les indices d'engagement qui mélangent résultats et leviers posent un autre gros problème. Si vous intégrez par exemple l'intention de rester dans votre indice, puis que vous affirmez ensuite que cet indice prédit bien le turnover, une partie de la prédiction est déjà contenue dans l'indice. Difficile, dans ces conditions, de l'évaluer.

Et si vous lancez ensuite une analyse des leviers sur cet indice, c'est encore pire, puisque vos principaux leviers font déjà partie de l'indice lui-même.

Par ailleurs, l'« attachement » n'est pas non plus un concept unique. Les travaux de John Meyer et Natalie Allen montrent que l'engagement organisationnel comporte plusieurs composantes, notamment l'envie de rester dans l'organisation (engagement affectif), le besoin d'y rester (engagement de continuité) et le sentiment d'être tenu d'y rester (engagement normatif).

Si votre enquête contient un item général sur l'intention de rester, votre indice risque de mettre tous ces profils dans le même panier. Un collaborateur qui a des actions pas encore acquises et un crédit immobilier sur le dos, qui vit dans une ville où les offres d'emploi sont rares ou dont le titre de séjour dépend de son poste actuel peut afficher une forte intention de rester tout en étant complètement détaché de votre organisation. C'est ce profil « loyal mais désengagé » qui inquiète les praticiens, et il peut paraître en parfaite santé sur la plupart des tableaux de bord.

Une entreprise qui veut évaluer la qualité de sa rétention ne devrait pas se fier à un seul item sur l'intention de rester. Posez une question sur l'envie de rester, comme « Je veux encore travailler ici dans deux ans », et, séparément, une question sur le besoin de rester, comme « Il me serait difficile de partir en ce moment », puis analysez-les à part. Un besoin élevé associé à une faible envie, c'est le profil « loyal mais désengagé ».

Les employeurs devraient aussi prendre en compte un troisième élément lorsqu'ils évaluent l'engagement : l'attachement au métier. L'Institute for Employment Studies a constaté que les professionnels, les scientifiques et les universitaires sont souvent très satisfaits de leur travail, mais peu engagés envers leur organisation. Leur loyauté va plutôt à leur métier, aux patients qu'ils soignent ou à leurs recherches.

Dans ce cas, un faible score d'engagement organisationnel est peut-être moins un signal d'alarme que le simple reflet d'une identité professionnelle. Cela ne devient un problème que lorsque cet attachement au métier n'a plus rien à voir avec votre organisation - par exemple si une autre entreprise offre un meilleur accès au travail lui-même.

Enfin, les données déclaratives sur l'intention de rester sont sans doute très bruitées : utilisez-les avec prudence. Avant d'en faire un véritable indicateur de rétention, vérifiez dans quelle mesure les réponses de « fausse intention de rester » correspondent au turnover réel, en analysant vos taux de rotation par segment. Les recherches de Gallup montrent régulièrement que beaucoup de collaborateurs restent ouverts à d'autres postes, voire en cherchent activement.

Engagement au travail et engagement collaborateurs en un coup d'œil

Prenez un expert qui adore son travail mais qui ne se voit pas d'avenir dans votre entreprise : il est très engagé dans son travail, mais peu engagé envers l'organisation.

Pensez maintenant à un collaborateur présent depuis longtemps, qui continue de venir travailler alors qu'il est épuisé par le manque de moyens provoqué par le turnover. Il se sent peut-être encore loyal envers son organisation, mais il n'est pas spécialement engagé dans son travail.

Faire la moyenne de ces deux personnes et les ranger toutes les deux parmi les « engagés » dans un indice fourre-tout, ce n'est pas vraiment ce que vous cherchez.

Il faut aussi réfléchir au bon niveau d'action pour chacun de ces indicateurs. Ce sont les managers de proximité et les responsables opérationnels qui pèsent le plus sur l'engagement au travail, puisque ce sont eux qui ont la main sur la charge de travail, les effectifs et les processus.

L'attachement à l'organisation et l'envie de la recommander dépendent davantage de la direction générale, ainsi que de la politique de rémunération et de carrière.

Mesurer la mauvaise chose, c'est risquer de s'attaquer au mauvais problème

Reprenons un des exemples évoqués plus haut : vous obtenez un score de fierté très élevé, mais un score d'énergie faible.

Vous lancez aussitôt un plan d'action et une campagne sur les valeurs ? Dans ce cas, vous risquez de vous apercevoir que les demandes urgentes qui tombent chaque matin n'ont rien à voir avec les valeurs de l'entreprise. Le vrai problème, c'est le volume de demandes qui pèse sur vos équipes.

Et si, à l'inverse, le score d'énergie était élevé mais l'intention de rester faible ? Il faudrait peut-être revoir les perspectives de carrière, la rémunération ou le niveau de confiance dans la direction.

Pendant ce temps-là, vous risquez de passer votre énergie à réorganiser les tâches, ce qui ne réglera aucun de ces problèmes.

Il y a aussi la loi de Goodhart, c'est-à-dire la tendance des gens à « jouer » avec les indicateurs.

Imaginons que votre score principal combine des questions sur la reconnaissance, le feedback et les effectifs. L'item sur la reconnaissance est celui que les managers apprennent le plus vite à faire monter. Ils mettent donc toute leur énergie à améliorer ce score, et vos résultats d'enquête progressent rapidement.

Mais cela n'a peut-être pas grand-chose à voir avec une vraie amélioration de l'engagement collaborateurs.

Jerry Z. Muller défend une idée proche dans The Tyranny of Metrics : dès que des indicateurs sont liés à des récompenses ou à l'obligation de rendre des comptes, les gens concentrent leurs efforts sur ce qui se mesure, au détriment de ce qui compte vraiment mais se mesure moins facilement.

Qu'est-ce que cela implique pour vos enquêtes d'engagement ? Plus les scores servent à évaluer les managers, plus ces évaluations doivent reposer sur des items de résultats difficiles à manipuler. Les questions sur les leviers doivent rester des questions sur les leviers, point.

Et puisqu'on parle d'interprétation, sachez qu'un score de loyauté élevé dans une équipe à bout de souffle n'est pas forcément une bonne nouvelle. Les collaborateurs loyaux supportent longtemps une lourde charge de travail avant de partir. Et le jour où ils finissent par s'en aller, une bonne partie de vos données d'enquête part avec eux.

Choisissez l'indicateur qui répond à votre question business

Alors, par où commencer ?

Demandez-vous d'abord quelle décision sera prise à partir des résultats.

Si vous cherchez à savoir s'il faut traiter des problèmes de charge de travail ou repenser certains postes, vos questions devraient porter sur l'engagement au travail, ainsi que sur le niveau d'exigences stimulantes, d'exigences entravantes et de ressources clés.

Si vous voulez plutôt savoir si un changement dans l'organisation aura un effet sur la rétention, il vous faut connaître le degré d'attachement de vos collaborateurs à l'organisation et leur intention d'y rester (en séparant bien les items « vouloir rester » et « devoir rester »). Vous devrez aussi confronter ces réponses à vos données réelles de rétention.

Vous conclurez peut-être que vous avez besoin des deux, ce qui justifie de collecter des informations différentes. C'est justement pour ça qu'il ne faut pas faire entrer tous les problèmes business dans le même moule.

Posez-vous par exemple ces questions :

• Est-ce qu'on cherche à comprendre comment les gens vivent leur travail au quotidien ?
• Est-ce qu'on cherche à comprendre à quel point les gens se sentent attachés à cet employeur ?
• Quel manager ou quel dirigeant pourra agir à partir des réponses à cette question ?
• Que ferait-on différemment si le score de cette question baissait ?

Cette dernière question est essentielle. Si personne n'est capable d'y répondre de façon crédible, la question concernée ne fait qu'encombrer votre enquête.

Pensez aussi à la fréquence de vos mesures. Les questions sur l'engagement au travail sont plus sensibles aux attitudes et au ressenti liés aux conditions de travail du moment. Si vous voulez savoir comment des renforts temporaires ou des changements de calendrier affectent vos collaborateurs, mieux vaut donc les interroger plus souvent, avec des enquêtes courtes (enquêtes Pulse).

En revanche, le sentiment d'attachement à l'organisation n'a sans doute pas besoin d'être mesuré tous les mois, sauf si vous traversez une fusion, une restructuration ou d'autres décisions de la direction susceptibles de changer le regard que les gens portent sur l'organisation.

Et surtout, les enquêtes Pulse doivent déboucher sur des actions. Si vous interrogez vos collaborateurs tous les mois sans qu'ils voient rien de concret en retour, ils auront l'impression de perdre leur temps et leur énergie. La qualité des réponses en pâtira avant même le taux de réponse : davantage de réponses cochées à la chaîne, des commentaires plus courts et plus de réponses neutres.

Un dernier mot sur les points de comparaison. Si vous décidez de scinder un indicateur composite en deux indicateurs de résultat distincts, cela aura un impact sur votre courbe de tendance et sur votre capacité à vous comparer aux benchmarks des éditeurs. Vous pouvez envisager de conserver l'ancien indice en parallèle des nouveaux scores séparés pendant un cycle, pour présenter à la direction une vision de transition plutôt qu'une baisse de score inexpliquée.

Mesurer l'engagement au travail et l'engagement collaborateurs sans alourdir votre enquête

Une enquête hybride de ce type n'a de sens que si les deux résultats restent séparés, dans les rapports comme dans l'analyse.

Au lieu de regrouper vos scores en un seul chiffre d'engagement, présentez l'engagement au travail et l'engagement collaborateurs séparément.

Pour cela, utilisez une série courte et ciblée de questions sur l'engagement au travail (il existe une version de l'UWES en 3 items que vous pouvez reprendre).

Ensuite, dans la même enquête, proposez aux collaborateurs quelques questions sur leur engagement global envers l'organisation (par exemple sur la fierté ou l'intention de rester).

Toujours dans la même enquête, vous pouvez ajouter différents leviers d'engagement potentiels, en fonction des priorités de votre entreprise.

Si vous voulez agir sur la charge de travail, vous pouvez séparer l'item « J'ai assez de temps pour faire du bon travail » des items portant sur les interruptions ou les processus inutiles.

Si vous voulez améliorer les parcours de carrière, interrogez vos collaborateurs sur les possibilités d'évolution dans votre entreprise en particulier, plutôt que sur la formation et le développement en général.

Dans le même esprit, préférez des questions ouvertes ciblées à une question générale du type « Avez-vous d'autres commentaires ? ». Demander par exemple « Qu'est-ce qui rendrait votre travail plus gérable ? » vous aidera à mieux cerner les problèmes d'organisation des postes.

En gardant les mêmes questions de base sur l'engagement au travail et l'engagement collaborateurs d'une enquête à l'autre, et en faisant évoluer vos questions sur les leviers au gré de vos priorités, vous pourrez commencer à repérer les écarts entre la façon dont les collaborateurs vivent leur travail (engagement au travail) et ce qu'ils ressentent vis-à-vis de l'organisation (engagement collaborateurs).

Une de vos équipes pourrait par exemple afficher un score élevé en engagement au travail, mais faible en engagement collaborateurs. De quoi ouvrir une discussion utile sur les perspectives de carrière et la confiance dans l'organisation.

Avant d'agir, vérifiez que cette tendance se retrouve dans des groupes comparables et sur plusieurs cycles d'enquête, et qu'il ne s'agit pas d'une simple anomalie dans une petite équipe, le temps d'un seul cycle.

Dans un petit groupe, une seule réponse différente peut faire bouger les résultats de façon importante : mieux vaut donc rester prudent. Une tendance observée deux fois en dit souvent plus qu'un grand écart qui n'apparaît qu'une fois.

Vous avez peur que vos enquêtes deviennent interminables avec toutes ces questions ? Rassurez-vous : inutile de poser toutes vos questions sur les leviers à chaque cycle.

Pour choisir les questions les plus prometteuses à tester, vous pouvez vous appuyer sur la revue de la littérature consacrée à l'engagement au travail ou sur celle consacrée aux ressources du poste (chacune rassemble des dizaines d'études).

Assurez-vous aussi que les données de votre enquête peuvent vraiment être reliées à quelque chose que les dirigeants ont les moyens de changer de façon significative.

Sparkbay vous aide à séparer les questions sur l'engagement au travail de celles sur l'engagement collaborateurs, en vous permettant de configurer vos enquêtes selon la question à laquelle vous voulez vraiment répondre.

Vous pouvez par exemple regrouper vos items centrés sur le travail et vos questions sur l'intention de rester dans l'entreprise dans des indicateurs personnalisés distincts, au lieu de tout ranger dans une seule catégorie fourre-tout « engagement ».

Chaque indicateur personnalisé a son propre score dans le tableau de bord.

Chaque résultat est ainsi présenté sous le libellé que vous avez choisi, au lieu de se perdre dans une moyenne unique.

Dans une grande organisation, les résultats globaux peuvent vite devenir lourds à exploiter et difficiles à transformer en actions. Avec Sparkbay, vous pouvez aussi ventiler les résultats par équipe ou par service.

Vous voyez ainsi où les gens tiennent à leur travail (engagement au travail) sans se sentir aussi attachés à l'employeur (engagement collaborateurs), et inversement.

Sparkbay aligne automatiquement l'accès aux résultats de l'enquête sur l'organigramme : chaque manager ne voit que les résultats de ses propres équipes.

Sparkbay masque également automatiquement un score lorsque trop peu de personnes ont répondu : le seuil par défaut est de 5 réponses, et il peut être ajusté pour votre compte.

Les entreprises peuvent ainsi préserver la confidentialité des collaborateurs et éviter de pointer du doigt de petites équipes lorsque les scores d'engagement présentent de gros écarts.

À partir de là, vous pouvez décider de ce que vous mettrez dans votre prochaine enquête Pulse.

Méfiez-vous des questions d'enquête qui brouillent les pistes

Les questions sur la satisfaction ont leur place, mais la satisfaction des collaborateurs n'est pas l'engagement collaborateurs. Être satisfait, c'est se sentir bien au travail, ce qui ne dit pas grand-chose de manière fiable sur l'intention d'un collaborateur de rester dans l'entreprise. D'où le problème quand on glisse des questions de satisfaction dans un indice d'engagement collaborateurs.

Même chose pour les questions eNPS (probabilité de recommander). L'indicateur est utile, mais son mode de calcul considère toutes les réponses de 0 à 6 comme des détracteurs équivalents. On perd donc de l'information, ce qui peut fausser les résultats, surtout dans une petite équipe.

Une seule question ne peut pas porter à elle seule toute votre mesure de l'engagement.

Attention aussi aux items à double objet. Un item comme « Je suis fier de travailler ici et je recommanderais l'entreprise à mes amis » réunit deux idées dans une seule question. Si son score baisse, difficile de savoir si c'est la « fierté » ou l'envie de recommander qui a reculé.

Soyez également prudent avec toute moyenne composite qui intègre ce type d'items. Si vos scores d'engagement au travail montent pendant que l'intention de rester recule, par exemple, votre moyenne globale risque de bouger à peine, et une tendance importante passera inaperçue.

Si vous rédigez vos propres items, inspirez-vous d'échelles validées. Et si vous devez adapter la formulation à votre contexte, ne partez pas du principe que le nouvel item mesure exactement le même concept que l'original.

Avant d'envoyer votre prochaine enquête, passez en revue vos items d'engagement et classez-les : engagement au travail, engagement envers l'organisation ou leviers d'engagement. Ensuite, pour chaque équipe, demandez à chaque personne qui reçoit les résultats ce qu'elle ferait si le score de cet item baissait. Vous découvrirez sans doute des items sur lesquels personne n'agirait.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.