Engagement au travail vs engagement des employés : pourquoi un seul score peut induire en erreur

Vos résultats au sondage d'engagement sont en hausse. Pourtant, les gestionnaires rapportent de plus en plus de plaintes sur la charge de travail, et le roulement regretté a grimpé par rapport à l'an dernier.

Comment l'expliquer ?

Des résultats aussi contradictoires indiquent souvent que votre indice d'engagement est mal construit.

Vous l'ignorez peut-être, mais il existe deux types d'engagement : l'« engagement au travail » et l'« engagement des employés ». La plupart des sondages menés à l'échelle de l'entreprise combinent les deux pour en tirer un seul chiffre global.

Résultat : il devient difficile de savoir ce qui a changé et ce qui a fait bouger votre score global. La fierté que vos employés disent ressentir envers la nouvelle stratégie a-t-elle compensé l'épuisement de votre personnel de première ligne ? Ou est-ce l'inverse ?

Comment le mot « engagement » en est-il venu à désigner deux choses différentes ?

Quand William Kahn a décrit l'engagement personnel en 1990, il parlait des rôles au travail : ces moments où les gens s'investissent tout entiers, physiquement, intellectuellement et émotionnellement, dans le rôle qu'ils occupent.

Dans ses recherches, il a dégagé trois conditions à l'engagement : le sens, la sécurité et la disponibilité.

Vous aurez remarqué que la sécurité figure parmi ces conditions. C'est probablement de là que vient, en bonne partie, l'intérêt actuel pour la sécurité psychologique.

Amy C. Edmondson explore ce concept dans son livre The Fearless Organization. Elle y explique que les gens gardent pour eux leurs efforts et leurs idées quand ils sentent qu'il est risqué de prendre la parole, ce qui rejoint la sécurité comme condition de l'engagement chez Kahn.

Par la suite, des chercheurs comme Wilmar Schaufeli et ses collègues se sont penchés sur l'engagement au travail. Selon eux, l'engagement au travail serait l'état positif opposé à l'épuisement professionnel, qui est lui aussi un état lié au travail.

Les firmes de consultation, elles, ont amené « l'engagement des employés » dans une autre direction. Leur objectif : permettre aux employeurs de prédire des résultats d'affaires importants comme la rétention des employés, la promotion de l'entreprise et l'effort discrétionnaire.

Résultat : bien des indices d'« engagement des employés » utilisés sur le terrain intègrent maintenant ces résultats, en plus d'une bonne partie des conditions qui sont censées y mener.

Qu'est-ce que ça donne ?

Eh bien, deux problèmes. Le premier, c'est le sophisme du « jingle » : on croit mesurer la même chose alors qu'on mesure en fait des concepts différents. Le deuxième, c'est le sophisme du « jangle » : on croit mesurer un concept différent alors qu'on mesure en fait la même chose.

Depuis des années, certains critiques soutiennent que bon nombre d'indices ou d'inventaires d'« engagement des employés » ne font que reprendre la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel sous un nouveau nom.

Selon un article de l'Institute for Employment Studies, ces enjeux ont divisé la conversation sur l'« engagement » en deux camps : les universitaires s'intéressent à l'engagement au travail, alors que les praticiens se concentrent surtout sur l'engagement envers l'organisation.

Et les fournisseurs de sondages précisent rarement à quel type d'engagement des employés leur indice fait référence.

Alors, on se retrouve avec quoi ?

Avec un seul score d'engagement, bâti à partir d'items sur la charge de travail, sur la fierté de travailler pour l'entreprise et sur la probabilité qu'une personne reste dans l'organisation.

Avec un score unique comme celui-là, votre « engagement » pourrait monter en même temps que la charge de travail de vos employés. À l'inverse, il pourrait dégringoler parce que la confiance envers l'équipe de direction s'effondre, même si les gens aiment toujours leur travail.

L'engagement au travail porte sur la façon dont les gens vivent leur travail

Schaufeli et Arnold Bakker, deux grands noms de la recherche sur l'engagement au travail, le décrivent comme ayant trois composantes :

• Vigueur : avoir l'énergie nécessaire pour faire son travail et la persévérance pour surmonter les difficultés
• Dévouement : trouver son travail significatif et intéressant
• Absorption : être plongé dans son travail. C'est la composante la plus contestée de l'engagement au travail. Comme elle recoupe le côté compulsif du « workaholisme », un niveau d'absorption élevé dans une équipe à bout de souffle n'est pas forcément une bonne nouvelle.

La Utrecht Work Engagement Scale (UWES) existe en versions de 17, de 9 et de 3 items. Les auteurs ont validé les versions abrégées dans plusieurs pays.

Comme les trois sous-échelles sont fortement corrélées entre elles, bien des chercheurs se contentent de présenter un score total plutôt que de traiter la vigueur, le dévouement et l'absorption comme des outils de diagnostic distincts. Autrement dit, évitez de surinterpréter un écart entre les sous-échelles au sein d'une même étude.

Vérifiez quelle version de l'UWES vous utilisez et ce que les auteurs disent de son utilisation. Les conditions ne sont pas les mêmes pour un usage commercial et un usage non commercial. Et si vous reformulez ses items, votre échelle n'est plus l'UWES validée.

Schaufeli et d'autres chercheurs interprètent généralement l'engagement au travail à l'aide du modèle Job Demands-Resources (JD-R). Selon ce modèle, des ressources comme l'autonomie, le soutien du gestionnaire et la rétroaction aident les gens à composer avec les exigences de leur poste. Et ces ressources vont de pair avec un engagement au travail plus élevé.

La plupart des sondages auprès des employés passent à côté d'une nuance importante : toutes les exigences du poste ne se valent pas. Les recherches qui distinguent les exigences stimulantes (p. ex. les occasions d'élargir ses compétences et ses responsabilités) des exigences entravantes (p. ex. la bureaucratie, les conflits de rôle, les interruptions constantes) montrent qu'elles ne sont pas liées à l'engagement au travail de la même façon.

Un item comme « Ma charge de travail est gérable » met toutes ces exigences dans le même panier.

C'est important, parce que ça oriente les actions à prendre ensuite. Si vous cherchez à « réduire la charge de travail » en diminuant les exigences stimulantes, vous risquez de miner l'énergie même que vous vouliez préserver. En général, il est plus sûr de s'attaquer aux exigences entravantes - et elles sont souvent plus faciles (et moins coûteuses !) à éliminer.

Être engagé dans son travail ne met pas à l'abri de l'épuisement professionnel. Une infirmière peut être profondément dévouée à son travail et s'épuiser quand même à cause d'une charge de cas intenable.

Le livre de Christina Maslach et Michael P. Leiter, The Truth About Burnout, offre un éclairage utile là-dessus. Les auteurs y décrivent l'épuisement professionnel comme une érosion de l'engagement au travail, causée par un décalage entre les personnes et leur travail dans des domaines comme la charge de travail, le contrôle, la reconnaissance, la communauté, l'équité et les valeurs. Ça aide à comprendre que l'épuisement professionnel n'est pas un problème individuel, mais bien un problème lié à l'emploi et à l'organisation.

Les experts et les praticiens se demandent encore si l'engagement et l'épuisement professionnel sont les deux extrémités d'un même continuum ou deux états distincts qui peuvent coexister. La deuxième hypothèse est tentante quand on voit des équipes à bout de souffle déclarer, dans un même sondage, à la fois un fort dévouement et un épuisement élevé. Les recherches de Gallup sur les milieux de travail laissent aussi croire que l'épuisement est généralisé et qu'il ne touche pas seulement les employés désengagés.

Les mesures de l'engagement au travail vous seront utiles pour savoir si les gens tirent de l'énergie de leur emploi. Mais il faut interpréter les niveaux d'engagement à la lumière des exigences et des ressources du poste - surtout si vous envisagez de modifier votre effectif, vos horaires ou votre modèle d'exploitation.

L'engagement des employés englobe aussi le rapport à l'entreprise

L'engagement des employés, c'est en partie le sentiment d'être lié à son organisation et l'envie de contribuer à son succès.

Le modèle « Say, Stay, Strive » d'Aon Hewitt est populaire chez les praticiens. Il propose de mesurer si les employés disent du bien de l'entreprise, s'ils comptent y rester et s'ils sont prêts à fournir des efforts supplémentaires pour se dépasser.

Évidemment, la catégorie « Strive » recoupe en bonne partie la « vigueur » décrite plus haut. Un indice d'engagement qui combine ces items peut donc être en partie redondant.

Les items du Q12 de Gallup sont souvent présentés comme une mesure de l'engagement des employés. Or, même si plusieurs d'entre eux portent sur ce qui compte pour les employés (p. ex. savoir ce qu'on attend d'eux, recevoir de la reconnaissance, avoir la chance de donner le meilleur d'eux-mêmes), ils ne mesurent pas précisément le lien qu'ils ressentent envers leur employeur. Gardez-le en tête si vous comparez un indice Q12 à un indice fondé sur des résultats.

Les indices d'engagement qui combinent résultats et leviers posent un autre gros problème. Si vous intégrez un élément comme l'intention de rester dans votre indice, puis que vous affirmez plus tard que cet indice prédit bien le roulement, une partie de la prédiction se trouve déjà dans l'indice. Difficile, alors, de l'évaluer.

Et si vous faites ensuite une analyse des leviers sur cet indice, le problème s'aggrave, puisque vos principaux leviers font déjà partie de l'indice lui-même.

Par ailleurs, l'« attachement » n'est pas un concept unique non plus. Les travaux de John Meyer et Natalie Allen montrent que l'engagement organisationnel comporte plusieurs composantes, notamment le désir de rester dans l'organisation (engagement affectif), le besoin d'y rester (engagement de continuité) et le sentiment d'être obligé d'y rester (engagement normatif).

Si votre sondage contient un item général sur l'intention de rester, vous risquez de créer un indice qui met tous ces groupes dans le même sac. Un employé qui a des actions non acquises et une hypothèque, qui vit dans une ville où le marché de l'emploi est précaire ou dont le visa est lié à son poste actuel peut afficher une forte intention de rester tout en étant complètement détaché de votre organisation. C'est ce groupe « loyal, mais désengagé » qui inquiète les praticiens, et il peut avoir l'air en pleine santé sur la plupart des tableaux de bord.

Si une entreprise veut évaluer la qualité de sa rétention, elle ne devrait pas se fier à un seul item sur l'intention de rester. Posez une question sur le désir de rester, comme « Je veux encore travailler ici dans deux ans », et, séparément, une question sur le besoin de rester, comme « Il me serait difficile de partir en ce moment », puis présentez-les à part. Un besoin élevé combiné à un faible désir, c'est le groupe « loyal, mais désengagé ».

Les employeurs devraient aussi tenir compte d'un troisième élément quand ils évaluent l'engagement : l'attachement à la profession choisie. L'Institute for Employment Studies a noté que les professionnels, les scientifiques et les universitaires sont souvent très satisfaits de leur travail, mais peu engagés envers leur organisation. Leur loyauté va souvent davantage à leur profession, aux patients qu'ils soignent ou à leurs recherches qu'à leur organisation.

Dans ces cas-là, un faible score d'engagement organisationnel est peut-être moins un signal d'alarme que le simple reflet de l'identité professionnelle. Ça ne devient un problème que si l'attachement à la profession n'a plus rien à voir avec votre organisation - par exemple, si une autre entreprise donne un meilleur accès au travail lui-même.

Enfin, les données autodéclarées sur l'intention de rester sont probablement bruitées : utilisez-les avec prudence. Avant de les traiter comme un véritable indicateur de rétention, vérifiez dans quelle mesure les réponses de « fausse intention de rester » correspondent au roulement réel en analysant vos taux de roulement par segment. Les recherches de Gallup montrent systématiquement que bien des employés sont ouverts à d'autres emplois, ou en cherchent activement.

Engagement au travail et engagement des employés en un coup d'œil

Prenez un spécialiste qui adore son travail, mais qui ne se voit pas d'avenir dans votre entreprise. Il est très engagé dans son travail, mais peu engagé envers l'organisation.

Pensez maintenant à un employé de longue date qui continue de rentrer au travail même s'il est épuisé par le manque de ressources causé par le roulement. Il se sent peut-être encore loyal envers son organisation, mais il n'est pas particulièrement engagé dans son travail.

Faire la moyenne de ces deux personnes et les classer toutes deux comme « engagées » dans un indice fourre-tout, ce n'est pas ce que vous voulez.

Il faut aussi penser au bon niveau d'intervention pour chacun de ces indicateurs. Ce sont les gestionnaires de première ligne et les responsables des opérations qui ont le plus d'influence sur l'engagement au travail, puisqu'ils ont la main sur la charge de travail, l'effectif et les processus.

L'attachement à l'organisation et la promotion de celle-ci relèvent plutôt de la haute direction, ainsi que de la structure de rémunération et de carrière de l'organisation.

Mesurer la mauvaise chose, c'est risquer de s'attaquer au mauvais problème

Reprenons un des exemples mentionnés plus haut : vous obtenez un score de fierté très élevé, mais un faible score d'énergie.

Vous lancez tout de suite un plan d'action et une campagne sur les valeurs ? Si c'est le cas, vous risquez de constater que les demandes urgentes qui tombent chaque matin n'ont rien à voir avec les valeurs de l'entreprise. Le problème, c'est plutôt le volume de demandes qui pèse sur vos équipes.

Et si vous aviez plutôt un score d'énergie élevé, mais un faible score d'intention de rester ? Il faudrait peut-être revoir la structure de carrière, la rémunération ou le niveau de confiance envers la direction.

Pendant ce temps, vous risquez de consacrer vos efforts à revoir la conception des tâches, ce qui ne réglera aucun de ces enjeux.

Il y a aussi la loi de Goodhart, c'est-à-dire la tendance des gens à « déjouer » les indicateurs.

Supposons que votre score principal combine des questions sur la reconnaissance, la rétroaction et l'effectif. C'est l'item sur la reconnaissance que les gestionnaires apprennent le plus facilement à faire grimper. Résultat : ils mettent toute leur énergie à améliorer les scores de reconnaissance, et vos résultats au sondage montent rapidement.

Mais ça n'a peut-être pas grand-chose à voir avec une amélioration réelle de l'engagement des employés.

Jerry Z. Muller fait valoir un argument semblable dans The Tyranny of Metrics. Selon lui, dès que des indicateurs sont liés à des récompenses ou à la reddition de comptes, les gens concentrent leurs efforts sur ce qui se mesure, au détriment de ce qui compte, mais qui est plus difficile à mesurer.

Qu'est-ce que ça signifie pour vos sondages d'engagement ? Plus les scores alimentent les fiches de pointage des gestionnaires, plus ces fiches doivent reposer sur des items de résultats difficiles à déjouer. Les questions sur les leviers devraient rester des questions sur les leviers, point.

Et tant qu'à parler d'interprétation des items, sachez qu'un score de loyauté élevé dans une équipe à bout de souffle n'est pas forcément une bonne chose. Les employés loyaux endurent une lourde charge de travail longtemps avant de partir. Et quand ils finissent par partir, une bonne partie de vos données de sondage s'en va avec eux.

Choisissez la mesure qui répond à votre question d'affaires

Alors, par où commencer ?

Demandez-vous d'abord quelle décision sera prise à partir des résultats.

Si vous cherchez à savoir s'il faut régler des problèmes de charge de travail ou repenser certains rôles, vos questions devraient porter sur l'engagement au travail, ainsi que sur le niveau d'exigences stimulantes, d'exigences entravantes et de ressources clés.

Si vous cherchez plutôt à savoir si un changement organisationnel aura un effet sur la rétention, vous devez connaître le niveau d'attachement de vos employés envers l'organisation et leur intention d'y rester (en gardant séparés les items « vouloir rester » et « devoir rester »). Vous voudrez aussi valider ces réponses à l'aide des données de rétention réelles.

Vous pourriez même conclure que vous avez besoin des deux, ce qui justifie de recueillir des informations différentes. C'est d'ailleurs pourquoi il ne faut pas forcer chaque problème d'affaires à entrer dans le même moule.

Posez-vous des questions comme :

• Est-ce qu'on essaie de comprendre comment les gens vivent leur travail au quotidien ?
• Est-ce qu'on essaie de comprendre à quel point les gens se sentent liés à cet employeur ?
• Quel gestionnaire ou quel leader pourra agir à partir des réponses à cette question ?
• Que ferait-on autrement si le score à cette question baissait ?

Cette dernière question est particulièrement importante. Si personne n'arrive à y répondre de façon plausible, la question en cause ne fait qu'occuper de la place dans votre sondage, sans bonne raison.

Pensez aussi à la fréquence à laquelle vous mesurez certaines choses. Les questions sur l'engagement au travail réagissent davantage aux attitudes et aux sentiments liés aux conditions de travail actuelles. Donc, si vous voulez savoir comment des hausses temporaires de l'effectif ou des changements d'échéancier touchent vos employés, ça vaut la peine de leur poser la question plus souvent, au moyen de courts sondages (sondages pulse).

Par contre, le sentiment d'attachement à l'organisation n'a peut-être pas besoin d'être mesuré tous les mois, à moins que vous traversiez une fusion, une restructuration ou d'autres décisions de la direction susceptibles de changer la perception que les gens ont de l'organisation.

Et surtout, les sondages pulse doivent déboucher sur des actions. Si on sonde les employés tous les mois sans qu'ils voient de mesures concrètes en retour, ils auront l'impression de perdre leur temps et leur énergie. La qualité des réponses en souffrira avant même le taux de réponse : plus de réponses cochées en ligne droite, des commentaires plus courts et davantage de réponses neutres.

Un dernier mot sur les points de repère. Si vous décidez de scinder une mesure composite en deux variables de résultats distinctes, ça aura un effet sur votre courbe de tendance et sur votre capacité à vous comparer aux données des fournisseurs. Vous pourriez envisager de faire rouler l'ancien indice en parallèle avec les nouveaux scores séparés pendant un cycle, pour présenter à la direction une vue de transition plutôt qu'une baisse de score inexpliquée.

Mesurer l'engagement au travail et l'engagement des employés sans alourdir inutilement votre sondage

Un sondage hybride de ce genre n'a de sens que si les deux résultats restent séparés dans les rapports et l'analyse.

Plutôt que de combiner vos scores en un seul chiffre global d'engagement, présentez l'engagement au travail et l'engagement des employés séparément.

Pour y arriver, utilisez un ensemble court et ciblé de questions sur l'engagement au travail (il existe une version de l'UWES en 3 items que vous pouvez utiliser).

Ensuite, dans le même sondage, faites répondre les employés à une courte série de questions sur leur engagement global envers l'organisation (comme des questions sur la fierté ou l'intention de rester).

Toujours dans le même sondage, vous pouvez aussi ajouter différents leviers potentiels d'engagement, selon les priorités retenues par votre établissement.

Si vous voulez agir sur la charge de travail, vous pourriez séparer l'item « J'ai assez de temps pour faire du bon travail » des items liés aux interruptions ou aux processus inutiles.

Si vous voulez améliorer les parcours de carrière, vous pourriez poser des questions sur les possibilités d'avancement dans votre entreprise précisément, plutôt que sur la formation et le développement en général.

Dans le même ordre d'idées, vous pouvez poser des questions ouvertes ciblées plutôt qu'une question générale du genre « Avez-vous d'autres commentaires ? ». Par exemple, demander « Qu'est-ce qui rendrait votre travail plus gérable ? » vous aidera à mieux cerner les enjeux de conception des emplois.

En gardant les mêmes questions de base sur l'engagement au travail et l'engagement des employés d'un sondage à l'autre, et en changeant vos questions sur les leviers potentiels au gré de vos priorités, vous pourrez commencer à voir où se situent les écarts entre la façon dont les employés vivent leur travail (engagement au travail) et ce qu'ils ressentent envers l'organisation (engagement des employés).

Par exemple, une de vos équipes pourrait obtenir un score élevé en engagement au travail, mais faible en engagement des employés. Ça pourrait ouvrir une conversation utile sur les possibilités de carrière et la confiance envers l'organisation.

Avant d'agir, assurez-vous que cette tendance se confirme dans des groupes semblables et sur plusieurs cycles de sondage, et qu'il ne s'agit pas d'une simple anomalie dans une petite équipe, le temps d'un seul cycle.

Comme une seule réponse différente peut faire bouger beaucoup les résultats d'un petit groupe, mieux vaut rester prudent. Une tendance observée deux fois est souvent plus parlante qu'un grand écart qui n'apparaît qu'une seule fois.

Si vous craignez que vos sondages deviennent interminables avec toutes ces questions, rassurez-vous : vous n'avez pas besoin de poser toutes vos questions sur les leviers potentiels à chaque cycle.

Pour choisir les questions les plus prometteuses à tester, vous pouvez vous appuyer sur la revue de littérature sur l'engagement au travail ou sur celle portant sur les ressources du poste (chacune regroupe des dizaines d'études).

Assurez-vous aussi que les données de votre sondage peuvent réellement être reliées à quelque chose que les leaders peuvent changer de façon significative.

Sparkbay vous aide à distinguer les questions sur l'engagement au travail de celles sur l'engagement des employés, en vous permettant de configurer vos sondages en fonction de la question à laquelle vous voulez vraiment répondre.

Par exemple, vous pouvez regrouper vos items axés sur le travail et vos questions sur l'intention de rester dans l'entreprise dans des indicateurs personnalisés distincts, au lieu de tout mettre dans une seule catégorie fourre-tout « engagement ».

Chaque indicateur personnalisé a son propre score dans le tableau de bord.

Chaque résultat est ainsi présenté sous l'étiquette que vous avez choisie, plutôt que de se perdre dans une seule moyenne.

Dans une grande organisation, les résultats globaux peuvent être lourds à gérer et difficiles à traduire en actions. Avec Sparkbay, vous pouvez aussi ventiler les résultats par équipe ou par service.

Vous voyez ainsi où les gens valorisent leur travail (engagement au travail) sans se sentir autant liés à l'employeur (engagement des employés), et vice versa.

Sparkbay arrime automatiquement l'accès aux résultats du sondage à la structure hiérarchique de l'organisation : chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses propres équipes.

Sparkbay masque aussi automatiquement un score lorsque trop peu de personnes ont répondu : le seuil par défaut est de 5 réponses, et il peut être ajusté pour votre compte.

Les entreprises peuvent ainsi protéger la confidentialité des employés et éviter de cibler de petites équipes quand les scores d'engagement présentent des écarts marqués.

À partir de là, vous pouvez décider de ce que vous inclurez dans votre prochain sondage pulse.

Méfiez-vous des questions de sondage qui brouillent les cartes

Les questions sur la satisfaction ont leur place, mais la satisfaction des employés n'est pas la même chose que l'engagement des employés. Être satisfait, c'est se sentir bien au travail, et ce n'est pas un indicateur fiable de l'intention d'un employé de rester dans l'entreprise. D'où le problème des questions de satisfaction intégrées à un indice d'engagement des employés.

Même chose pour les questions eNPS (probabilité de recommander). L'indicateur est utile, mais son mode de calcul traite toutes les réponses de 0 à 6 comme des détracteurs équivalents. On perd ainsi de l'information, ce qui peut fausser les résultats, surtout si votre équipe est petite.

Une seule question ne peut pas servir de fondement à toute votre mesure de l'engagement.

Méfiez-vous aussi des items à double volet. Un item comme « Je suis fier de travailler ici et je recommanderais l'entreprise à des amis » combine deux idées en une seule question. Si le score de cet item baisse, il sera difficile de savoir si c'est la « fierté » ou la volonté de recommander qui a reculé.

Soyez aussi prudent avec toute moyenne composite qui inclut ce genre d'items. Par exemple, si vos scores d'engagement au travail montent pendant que l'intention de rester recule, votre moyenne globale risque de bouger à peine, ce qui masquerait une tendance importante.

Si vous rédigez vos propres items, inspirez-vous d'échelles validées. Et si vous devez adapter la formulation à votre contexte, évitez de tenir pour acquis que le nouvel item mesure exactement le même concept que l'original.

Avant d'envoyer votre prochain sondage, passez en revue vos items d'engagement et classez-les : engagement au travail, engagement envers l'organisation ou leviers d'engagement. Puis, pour chaque unité de travail, demandez à chaque personne qui reçoit les résultats ce qu'elle ferait si le score de cet item baissait. Vous découvrirez probablement des items sur lesquels personne n'agirait.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.