Échelle de sécurité psychologique d'Edmondson pour la qualité de la rétroaction et le retour sur investissement

Comment prouver que l’argent investi dans le feedback a servi à quelque chose, quand vous n’avez que des taux de participation à montrer ?

Vous avez formé vos managers et mis en place des outils de feedback à 360°. Et pourtant, dans les entretiens de départ comme dans les enquêtes pulse, on vous décrit toujours un feedback vague, tardif, ou réservé à l’entretien annuel d’évaluation.

Comment montrer, dans ces conditions, que cet investissement a vraiment changé quelque chose ?

Le nombre de formations suivies ou un bon taux de réponse à une enquête, ce sont des indicateurs d’activité. Ils ne vous disent pas si les membres de l’équipe oseront parler quand quelque chose ne va pas, tant qu’il est encore temps de rectifier le tir.

L’échelle de sécurité psychologique d’Amy Edmondson est un bon point de départ, à condition de bien avoir en tête ce qu’elle mesure.

Elle mesure la conviction, partagée au sein d’une équipe, qu’on ne sera pas sanctionné pour avoir pris un risque interpersonnel en s’exprimant, par exemple en signalant un problème ou en reconnaissant une erreur.

En revanche, elle ne dit rien de la qualité du feedback que les gens échangent. Ça, il faut le mesurer séparément.

C’est pourquoi nous proposons une enquête simple en deux modules. Le premier mesure la sécurité avec l’échelle de sécurité psychologique d’Edmondson, sans toucher à ses qualités psychométriques. Le second, plus court, mesure la qualité du feedback : est-il précis, rapide et exploitable ?

Vous pourrez ainsi tester la chaîne causale que vous tenez sans doute pour acquise : davantage de sécurité psychologique donne un meilleur feedback, qui donne à son tour de meilleurs résultats opérationnels (turnover, taux d’erreur, délai avant d’être pleinement opérationnel, par exemple).

Attention toutefois : un meilleur score à l’enquête ne prouve pas que c’est votre formation qui explique les améliorations constatées ensuite.

Que mesure exactement l’échelle en 7 items d’Edmondson ?

L’échelle en 7 items d’Edmondson est issue de son étude de 1999 sur l’apprentissage en équipe, dans laquelle, précisons-le d’emblée, la sécurité psychologique n’était qu’un élément parmi d’autres.

Ce qu’Edmondson a constaté, c’est que la sécurité psychologique prédisait le comportement d’apprentissage, qui prédisait lui-même la performance de l’équipe. Autrement dit, la sécurité psychologique ne prédisait pas directement la performance.

Gardez-le en tête au moment de calculer votre retour sur investissement : l’effet de la sécurité psychologique sur la performance de votre équipe sera indirect. Il passera par les comportements d’apprentissage, et peut-être par d’autres comportements encore.

Trois énoncés de l’échelle sont formulés de manière négative. On demande aux membres de l’équipe s’ils ont le sentiment qu’on leur reproche leurs erreurs, si les gens sont rejetés parce qu’ils sont différents, et s’il est difficile de demander de l’aide à ses coéquipiers.

Ne perdez pas ce détail de vue si vous adaptez ou modifiez l’échelle : les énoncés négatifs, qu’il faut recoder à l’envers, présentent souvent des saturations factorielles plus faibles.

Autre point important : le référent, c’est « cette équipe » ou « je » ?

L’échelle d’Edmondson repose sur un modèle de changement de référent : les répondants se prononcent sur ce qu’ils perçoivent comme les « normes » de leur équipe.

Vous pourrez ensuite agréger vos données au niveau de l’équipe, mais seulement après avoir montré que les répondants sont suffisamment d’accord entre eux.

Les travaux d’origine d’Edmondson sont clairs sur ce point : la sécurité psychologique est une croyance partagée par les membres de l’équipe. Même si les données sont recueillies auprès de chaque salarié, il faut les lire comme un facteur d’équipe, une fois cet accord démontré.

Edmondson précise également que la sécurité psychologique n’est pas la même chose que la confiance.

La confiance, c’est de savoir si j’accorde aux autres le bénéfice du doute.

La sécurité psychologique, c’est la question de savoir si le groupe pense qu’on lui accordera le bénéfice du doute.

La nuance est essentielle. Une équipe dont les membres se font confiance en tête-à-tête peut très bien ne pas se sentir à l’aise pour prendre la parole en réunion.

Comme l’explique Edmondson dans The Fearless Organization, sécurité psychologique ne veut pas dire baisser ses exigences, ni fuir les conflits productifs ou les débats.

Selon elle, quand la sécurité psychologique est forte mais la responsabilisation faible, les équipes s’installent dans leur zone de confort.

Si votre équipe obtient un bon score en sécurité psychologique, mais aussi un bon score aux évaluations de qualité, il peut être utile de reprendre ces données de plus près.

En résumé, l’échelle en 7 items d’Edmondson est une méthode qui a fait ses preuves pour mesurer la sécurité psychologique au niveau d’une équipe ou d’une organisation.

Pourquoi une équipe qui se sent en sécurité peut quand même mal donner du feedback

Quand la sécurité psychologique, ou la sécurité de l’équipe, n’est pas élevée, le feedback en pâtit de façon assez prévisible : soit on édulcore le message jusqu’à le vider de toute information utile, soit on le reporte à une conversation en privé qui n’a jamais lieu.

Quand la sécurité psychologique est élevée mais que le feedback reste inefficace, c’est parfois une question de compétences. Un manager ouvert à la critique peut très bien demander à un collaborateur d’« avoir davantage de vision stratégique » sans lui citer le moindre comportement précis et observable. Or, une formation qui cible ce type de lacune n’a rien à voir avec une formation destinée à améliorer le climat de l’équipe.

Prenez le cas d’un coéquipier qui a raté une passation. Êtes-vous capable d’expliquer ce qui n’a pas marché, simplement et efficacement, pour que vous et votre équipe puissiez prendre des mesures préventives ? Et à la fin de la conversation, est-ce que tout le monde a bien compris la même chose sur ce qui va changer ?

La sécurité psychologique porte sur la première question, celle du risque et de la prise de parole. S’intéresser à la qualité du feedback, c’est se poser les deux : ces conversations servent-elles à quelque chose, et les gens en ressortent-ils avec la même idée de la suite ?

Et ces deux questions n’appellent pas forcément les mêmes investissements.

Sécurité psychologique et efficacité du feedback peuvent aussi s’entremêler de façon complexe. Dans Thanks for the Feedback, Douglas Stone et Sheila Heen distinguent trois types de feedback : l’appréciation, le coaching et l’évaluation. D’après eux, beaucoup de malentendus viennent de ce que celui qui donne le feedback en propose un type, alors que celui qui le reçoit a besoin d’un autre.

Vous pouvez tenir compte de cette distinction en construisant votre enquête sur le feedback. Une question comme « Je sais ce que je dois essayer ensuite », par exemple, porte sur le coaching. Un manager censé faire une évaluation lors d’un entretien de performance, mais qui n’a pas apporté de coaching efficace, obtiendra un score faible à cette question.

L’action à prévoir ne sera donc pas la même que si le feedback avait simplement été flou.

Une revue de la littérature portant sur un grand nombre d’études a mis en évidence des liens entre la sécurité psychologique et des comportements comme la prise de parole ou l’apprentissage au travail. C’est sur ces comportements intermédiaires que les preuves étaient les plus solides, ce qui conforte l’idée que la sécurité psychologique est un point d’entrée du processus de feedback, et non un substitut ou une mesure de sa qualité.

Le projet Aristotle de Google a lui aussi identifié la sécurité psychologique comme une caractéristique des équipes efficaces. Il n’a pas démontré pour autant qu’une hausse du score de sécurité psychologique améliorerait les résultats de l’entreprise dans tous les contextes, même s’il est souvent cité comme si c’était le cas. Mieux vaut le savoir quand vous évoquez cette étude, pour ne pas tomber dans le même piège.

Construire votre enquête sur le feedback sans perdre la mesure d’origine

On est vite tenté de réécrire les sept items du questionnaire d’Edmondson et d’en rester là, ne serait-ce que pour garder le nom d’une mesure qu’on connaît déjà.

Le problème, c’est qu’en faisant ça, vous perdez les preuves de validité publiées pour cette enquête, et vous ne pouvez plus comparer honnêtement vos résultats aux références de votre secteur.

Il est plus rigoureux d’utiliser les items d’origine d’Edmondson tels quels (après avoir obtenu les autorisations nécessaires) et de créer à côté un module distinct de questions sur le feedback.

Vous pourrez alors confronter vos questions sur le feedback à la mesure d’origine de la sécurité psychologique de l’équipe.

Si vous voulez rédiger des items précis sur le feedback, vous pouvez partir des exemples ci-dessous. Les items d’origine y sont paraphrasés : ces descriptions ne remplacent pas l’échelle publiée.

Dans l’adaptation des première et troisième questions, le référent passe de « l’équipe » à « je » : la question ne porte plus sur la norme de l’équipe, mais sur le vécu personnel. C’est un changement légitime, mais il fragilise ce qui justifie d’agréger les données au niveau de l’équipe.

À garder en tête.

En règle générale, utilisez des questions au « je » quand votre décision peut déboucher sur une action individuelle (du coaching pour un manager donné, par exemple), et des questions sur « l’équipe » quand elle vise à faire évoluer le climat ou la culture (revoir la façon dont l’équipe mène ses rétrospectives, par exemple).

Rangez les questions sur le feedback ascendant et sur le feedback entre pairs dans des sous-échelles distinctes. Les résultats peuvent varier assez nettement, et cet écart en dit souvent long sur un manager en particulier.

Si l’équipe se sent libre d’être franche entre pairs, mais beaucoup moins avec son manager, c’est probablement du côté du manager que ça coince.

Si les deux scores sont faibles, il s’agit sans doute d’un problème d’équipe ou de culture, que la formation des managers ne suffira pas à régler.

Reste à savoir si le feedback que reçoivent les gens leur est vraiment utile. Quatre items suffisent pour vérifier qu’il est clair, rapide et exploitable :

• Quand je reçois un feedback, je sais quelle partie de mon travail je dois modifier.
• Je reçois le feedback assez tôt pour pouvoir l’appliquer à un travail similaire.
• Après avoir reçu un feedback, je sais ce que je dois faire ensuite.
• Je peux poser des questions quand le feedback que je reçois n’est pas clair.

Rattachez ces items à une période précise (les trois derniers mois, par exemple). Sinon, les nouveaux arrivants penseront à leur intégration, tandis que les plus anciens penseront à tout leur parcours. Il suffirait alors que les réponses bougent dans l’un des deux groupes pour donner l’impression, trompeuse, que les scores globaux ont évolué.

Un cas de figure courant : des managers qui obtiennent de bons scores en sécurité, mais de mauvais scores en rapidité. C’est généralement le signe d’un manager chaleureux et accessible, mais peu présent pendant que le travail se fait. Typiquement, quelqu’un qui encadre beaucoup de monde et dont l’agenda de réunions ne laisse pas de place à des points réguliers avec ses collaborateurs.

Dans ce cas, la formation des managers ne suffira peut-être pas à régler le problème.

Dernière chose : les praticiens se demandent souvent si les items recodés à l’envers valent le coup. D’un côté, ils permettent de repérer les réponses mécaniques, toujours identiques. De l’autre, ils peuvent créer leur propre facteur de méthode et faire baisser la fiabilité, surtout une fois traduits.

Si vous en gardez dans votre enquête, testez-les pendant le pilote, et s’ils ne se comportent pas comme prévu, supprimez-les.

Vérifier que les questions adaptées tiennent la route

Avant de vous lancer dans les statistiques, prenez le temps de quelques vérifications pour vous assurer que vos questions adaptées ont du sens.

Commencez par quelques entretiens cognitifs : le collaborateur lit la question devant vous et explique ce qu’il pense qu’on lui demande.

C’est important : si un collaborateur associe « feedback critique » à une plainte officielle alors qu’un autre y voit une simple suggestion informelle, la question ne vous apprendra pas ce que vous cherchez à savoir.

Pensez aussi à interroger des collaborateurs de terrain ou qui travaillent en horaires postés. Votre équipe a peut-être rédigé les questions en pensant à l’ensemble du personnel sur site, tout en partant du principe qu’il y a des entretiens individuels réguliers ou que tout le monde travaille sur ordinateur.

Une fois ces entretiens cognitifs réalisés, vous pouvez passer aux statistiques des items.

Regardez d’abord leur distribution. Si l’ambiance de travail est bonne et que vos managers sont en poste depuis longtemps et appréciés, les items sur la sécurité risquent de montrer un effet plafond (presque tout le monde choisit la meilleure réponse).

Ils laissent alors très peu de marge de progression et ne permettront pas de distinguer clairement les services entre eux.

L’alpha de Cronbach indique si les items d’un même ensemble sont corrélés entre eux. Il a cependant une limite : il peut grimper si les items se ressemblent trop. Vous ne voulez pas, par exemple, quatre variantes à peine différentes de la même phrase.

Ce serait de la redondance, pas de la validité.

Si vos analystes de données en ont les moyens, l’oméga de McDonald est préférable à l’alpha de Cronbach.

Cela dit, ni l’un ni l’autre ne vous dira si vos items mesurent vraiment la sécurité, ou simplement la satisfaction générale des salariés.

Si vous avez suffisamment de réponses, vos statisticiens peuvent réaliser une analyse factorielle pour voir si vos items sont cohérents. Dans l’idéal, les items sur la sécurité formeront un facteur, et ceux sur la qualité du feedback un autre.

S’ils se regroupent tous ensemble, votre outil mesure peut-être l’humeur générale ou le ressenti vis-à-vis de l’organisation (à un échelon plus ou moins large). Ce serait une bonne raison de revoir vos questions.

Il vous faut aussi des preuves statistiques que vos items sur la sécurité ou la qualité du feedback se prêtent au calcul d’un score d’équipe.

Il faut à la fois un accord suffisant au sein de chaque équipe, mesuré par le r_wg(j), et une variabilité suffisante entre les équipes, mesurée par les statistiques ICC(1) et ICC(2). C’est ce qui vous permet de savoir si la moyenne d’une équipe reflète bien un climat partagé, ou si elle ne fait que moyenner des points de vue individuels.

Si l’ICC(2) est faible, les comparaisons entre équipes risquent de n’être que du bruit statistique, même si elles ont l’air parlantes sur une heatmap.

La littérature propose des seuils courants (0,70 pour le r_wg(j), par exemple), mais ils n’ont rien d’absolu. Quand un seuil n’est pas atteint, présentez quand même les statistiques, pour que votre comité puisse les examiner et trancher.

Soyez également attentif aux particularités structurelles de votre organisation. Que ferez-vous si une équipe n’atteint pas le nombre minimum de réponses pour afficher ses résultats ? En général, on la rattache à son entité de niveau supérieur.

Mais si vos questions portent sur « cette équipe » et que les répondants décrivent ce qu’ils vivent dans un groupe plus restreint que cette entité, mieux vaut signaler que ces résultats regroupés sont moins fiables.

Votre équipe est-elle clairement coupée en deux ?

Ne vous contentez pas d’une moyenne. Quand les réponses se répartissent en deux groupes bien distincts, c’est souvent le signe d’un clivage entre un groupe favorisé et un groupe défavorisé sous un même manager, ou d’une sous-équipe qui dépend au quotidien d’un autre responsable. Dans ce cas, présenter les résultats séparément est souvent bien plus parlant qu’une moyenne.

Si vous déployez une enquête à l’international, testez l’invariance de mesure entre les versions linguistiques avant de comparer les régions. Sinon, un score plus faible dans un pays pourrait tenir à la traduction plutôt qu’à un climat de travail différent.

Pensez aussi à protéger vos répondants au moment de préparer votre restitution. Garantir leur sécurité compte tout autant que rédiger de bonnes questions.

Fixez un nombre minimum de répondants pour l’affichage des résultats, définissez qui aura accès aux résultats par équipe et désactivez les filtres qui permettraient d’identifier les répondants.

La dernière chose que vous voulez, c’est que les gens hésitent à répondre honnêtement et sabotent l’efficacité de votre enquête.

Avec Sparkbay, vous mesurez et comparez facilement le feedback d’une équipe à l’autre grâce à des enquêtes pulse régulières et à un score d’engagement sur 10.

Vous pouvez recueillir et comparer les réponses des collaborateurs dans le temps, et voir si, et comment, les réponses aux questions sur le feedback évoluent une fois que les managers changent leur façon de faire.

C’est aussi vous qui choisissez la formulation des questions de chaque enquête et la façon dont les données s’affichent dans le tableau de bord.

Vos modules sur la sécurité et sur la qualité du feedback restent ainsi deux composantes bien distinctes, au lieu d’être enfermés dans une enquête figée.

Vous pouvez également comparer facilement les résultats entre équipes ou entre services, pour voir où vous avez réussi à instaurer un climat dans lequel les gens se sentent à l’aise pour donner du feedback, et où ils hésitent encore à prendre la parole.

Grâce à l’accès automatique aux rapports, calé sur votre organigramme, chaque manager ne voit que les résultats de ses propres équipes, et vous n’avez plus à gérer les autorisations manuellement.

Les petits groupes peuvent eux aussi poser problème. Par défaut, Sparkbay masque les résultats quand moins de 5 personnes ont répondu, mais vous pouvez modifier ce seuil.

Il vous faudra tout de même réfléchir aux comparaisons pertinentes pour vos effectifs, surtout si le regroupement de petits groupes risque de trop réduire l’anonymat des répondants.

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Relier les scores aux coûts sans exagérer

Choisissez l’indicateur de résultat en fonction de la qualité des données, et non de ce qui plaira le plus à la direction. Le turnover volontaire peut convenir à certains pilotes, mais il réagit avec plusieurs trimestres de décalage. Le taux de défauts ou le délai de résolution d’un problème signalé bougent parfois plus vite, et ils sont souvent enregistrés de manière plus homogène.

Calez vos périodes de mesure sur les délais attendus. La sécurité peut évoluer dès le trimestre qui suit un changement visible dans le comportement d’un manager, alors que la qualité du feedback met généralement quelques cycles de travail réel à se faire sentir.

Quant au turnover, il peut mettre un an, voire davantage. Une mesure unique prise trois mois plus tard montrera donc presque toujours une sécurité en hausse et un résultat inchangé. C’est exactement ce que prévoit la chaîne causale, pas la preuve qu’elle ne fonctionne pas.

Pour les nouveaux arrivants, définissez localement ce que signifie « être opérationnel » avant de le mesurer, par exemple le temps nécessaire pour réaliser une tâche précise sans aide. Sans cette définition, chaque manager aura la sienne et l’indicateur finira par ne plus vouloir dire grand-chose.

D’après une étude de Gallup, seule une minorité de salariés se disent tout à fait d’accord avec l’idée que le feedback qu’ils reçoivent les aide à mieux faire leur travail. Raison de plus pour mesurer votre propre point de départ.

Établissez une situation de référence, à la fois pour les réponses à l’enquête et pour le résultat visé. Déployez ensuite le coaching des managers, ou tout autre changement, puis mesurez à nouveau avec les mêmes items et les mêmes définitions de résultat. Si vous modifiez la formulation d’un item entre deux vagues, la comparaison ne vaut plus rien.

Avant la première vague, mettez-vous d’accord avec la direction financière sur une règle de décision. Par exemple : on étend le programme si le pilote fait mieux que le groupe de comparaison sur la qualité du feedback et que le résultat évolue dans le même sens, et on arrête si rien ne bouge.

En fixant cette règle à l’avance, vous évitez que chacun tire des conclusions à sa convenance une fois les chiffres connus.

Prenons un exemple fictif sur le turnover. Un groupe pilote de 200 collaborateurs a enregistré 20 départs volontaires avant le changement, puis 16 sur une période comparable après. Un groupe similaire, qui n’a pas bénéficié du changement, est passé de 20 à 18 départs.

Vous ne pourriez pas attribuer au pilote les quatre départs en moins. Le groupe de comparaison s’est lui aussi amélioré, si bien que la différence des différences n’est que de deux départs.

Imaginons que votre direction financière estime que chaque départ évité fait économiser environ 19 500 € et que le pilote a coûté environ 26 000 €. Selon ces hypothèses, le bénéfice estimé atteint environ 39 000 €. Retranchez-en le coût d’environ 26 000 €, puis divisez le bénéfice net d’environ 13 000 € par ce même coût.

Vous obtenez un ROI estimé de 50 %.

Vient ensuite la partie moins confortable. À ces volumes, un écart de deux départs reste largement dans la fourchette des variations normales d’une année sur l’autre. Une seule démission de plus dans le groupe pilote, et le bénéfice estimé retombe à environ 19 500 € : le ROI devient négatif.

Présentez vous-même cette sensibilité à la direction financière, avant que quelqu’un d’autre ne le fasse à votre place.

Une analyse du point mort passe souvent mieux qu’une estimation ponctuelle. Ici, en divisant le coût d’environ 26 000 € par l’économie d’environ 19 500 € par départ, on obtient un seuil d’environ 1,3 départ évité : le pilote est donc rentable s’il permet d’éviter au moins deux départs. La question à poser à la direction financière devient plus simple : est-ce plausible, au vu de ce que disent les données de départ sur les raisons pour lesquelles les gens de ce groupe s’en vont ?

Tous les montants de cet exemple sont fictifs. Dans votre estimation du coût de remplacement, ne retenez que les coûts que vous pouvez justifier ligne par ligne. Vérifiez aussi que les deux groupes ont connu sur la période des marchés de l’emploi comparables, des réorganisations comparables et un turnover des managers similaire.

Un déploiement progressif renforce la comparaison : chaque vague sert de groupe témoin à la suivante, à condition de noter à quel moment chaque équipe démarre. En revanche, si les managers se sont portés volontaires pour les premières vagues, vous comparez des managers motivés à tous les autres, et cet effet de sélection pourrait expliquer l’essentiel de l’écart.

Méfiez-vous aussi de la régression vers la moyenne. Si vous avez choisi les équipes pilotes parce qu’elles avaient les pires scores, une certaine amélioration est statistiquement probable, même sans rien faire. La parade : un groupe de comparaison composé d’équipes qui avaient elles aussi obtenu des scores faibles.

Vérifiez ensuite l’ordre dans lequel les choses ont bougé. La sécurité a-t-elle évolué en premier ? Le feedback est-il ensuite devenu plus clair ou plus rapide ?

Le résultat a-t-il changé plus tard ? Si seul le chiffre final a bougé, vous n’avez pas vraiment de raison d’en attribuer le mérite au travail sur le feedback, si flatteur que soit le ROI.

Le cas inverse est tout aussi parlant. Si la sécurité et la qualité du feedback se sont toutes les deux améliorées sans que le résultat bouge, le travail sur le feedback est peut-être solide, et le résultat simplement tiré par autre chose, comme la rémunération ou la charge de travail. Ce n’est pas du tout la même discussion budgétaire que « la formation n’a pas marché ».

Les études de Gallup suggèrent qu’une bonne partie des collaborateurs qui partent volontairement estiment que leur manager ou leur entreprise aurait pu faire quelque chose pour les retenir. Autrement dit, on peut agir sur une partie du turnover, mais pas sur tout, et un départ a généralement plusieurs causes.

Évitez que votre mesure devienne à son tour un problème de feedback

N’intégrez pas les scores de sécurité de l’équipe aux objectifs des managers, aux critères de prime ni aux réunions de calibration. Sinon, certains managers risquent de « briefer » leurs équipes avant les enquêtes pour obtenir de meilleurs résultats, ou de gonfler les scores au détriment de la franchise.

Suivez les taux de réponse par équipe en plus des scores de sécurité. Si le taux de réponse baisse dans des équipes qui avaient jusque-là un score faible, il y a fort à parier que ceux qui répondent encore sont les plus positifs. Votre score monte alors tout simplement parce que les mécontents ont arrêté de répondre.

Laissez à vos managers l’occasion d’échanger sur ce que veulent dire les résultats. Recevoir un score faible n’a rien d’agréable, et c’est souvent ce qui pousse à demander ce qui s’est passé. Cela dit, le meilleur suivi reste peut-être une discussion d’équipe animée par quelqu’un d’autre que le manager.

Demandez-vous si vos questions passent bien dans toutes vos régions. Pour un membre d’équipe, « prendre la parole » peut vouloir dire contredire ouvertement son manager en pleine réunion, alors que pour un autre groupe, ce sera plutôt envoyer un mail en privé à son chef d’équipe après coup. Vous aurez peut-être intérêt à ajuster la formulation pour que le comportement visé reste le même, en gardant une trace de ces modifications pour pouvoir en tenir compte dans votre analyse.

Une enquête pulse par mois, est-ce trop ? Pourriez-vous passer à une fois par trimestre ? Si vous suivez un pilote qui évolue vite, un rythme mensuel peut se justifier.

Mais si vous n’avez pas grand-chose à partager d’une enquête à l’autre, des vagues à répétition risquent surtout d’apprendre à vos équipes que vos enquêtes ne changent rien.

Gardez en tête que, selon cette étude de Gallup, la part de collaborateurs engagés aux États-Unis tourne autour d’une personne sur trois. C’est votre équipe, ou l’écart entre vos équipes, qui vous dira par où commencer réellement.

Si vous demandez aux équipes si elles se sentent assez en sécurité pour être franches, dites-leur ce que vous avez entendu et ce que vous changez dans les semaines qui suivent, pas des mois plus tard. Votre enquête pulse peut elle-même servir de baromètre pour savoir si les gens se sentent assez en sécurité pour parler franchement.

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