Échelle de sécurité psychologique d'Edmondson pour la qualité de la rétroaction et le retour sur investissement

Comment prouver qu’une meilleure rétroaction vaut l’argent investi quand vous n’avez que des taux de participation à montrer ?

Vous avez investi dans la formation des gestionnaires et dans des outils de rétroaction à 360°. Pourtant, dans les entretiens de départ et les sondages pulse, la rétroaction est encore décrite comme vague, tardive ou réservée à l’évaluation de rendement annuelle.

Comment, alors, démontrer que cet investissement a réellement changé les choses ?

Le nombre de formations terminées ou un taux de réponse élevé à un sondage, ce sont des indicateurs d’activité. Ils ne vous disent pas si les membres de l’équipe vont parler quand quelque chose cloche, pendant qu’il est encore temps de corriger le tir.

L’échelle de sécurité psychologique d’Amy Edmondson constitue un bon point de départ, à condition de bien garder en tête ce qu’elle mesure.

Elle mesure la croyance, partagée au sein d’une équipe, que les risques interpersonnels liés au fait de s’exprimer (signaler un problème ou admettre une erreur, par exemple) n’entraîneront pas de sanction.

Elle ne dit rien, en revanche, de la qualité de la rétroaction que les gens se donnent. Ça, il faut le mesurer à part.

C’est pourquoi nous proposons un questionnaire simple, en deux modules. Le premier mesure la sécurité à l’aide de l’échelle de sécurité psychologique d’Edmondson (en préservant son intégrité psychométrique). Le second, plus court, mesure la qualité de la rétroaction, c’est-à-dire si la rétroaction reçue est précise, rapide et exploitable.

Vous pourrez ainsi tester la chaîne causale que vous tenez sans doute pour acquise : plus de sécurité psychologique entraîne une meilleure rétroaction, qui entraîne à son tour de meilleurs résultats opérationnels (p. ex. roulement, taux d’erreur, délai avant d’atteindre la pleine productivité).

Attention : un meilleur score au questionnaire ne prouve pas que votre formation est à l’origine des améliorations observées en aval.

Que mesure exactement l’échelle en 7 items d’Edmondson ?

L’échelle en 7 items d’Edmondson provient de son étude de 1999 sur l’apprentissage en équipe. Précisons d’emblée que la sécurité psychologique n’était qu’un des éléments de cette étude.

Edmondson a finalement constaté que la sécurité psychologique prédisait le comportement d’apprentissage, lequel prédisait à son tour la performance de l’équipe. Autrement dit, la sécurité psychologique ne prédisait pas directement la performance de l’équipe.

Gardez ça en tête au moment de calculer votre retour sur investissement : l’effet de la sécurité psychologique sur la performance de votre équipe sera indirect. Il passera par les comportements d’apprentissage, et peut-être par d’autres comportements aussi.

Trois des énoncés de l’échelle sont formulés négativement. On y demande aux membres de l’équipe s’ils ont l’impression qu’on leur reproche leurs erreurs, si on rejette les gens parce qu’ils sont différents et s’il est difficile de demander de l’aide à ses coéquipiers.

N’oubliez pas ce détail si vous adaptez ou modifiez l’échelle : les énoncés négatifs, qu’il faut recoder à l’envers, ont souvent des saturations factorielles plus faibles.

Autre point important : le référent, est-ce « cette équipe » ou « je » ?

L’échelle d’Edmondson repose sur un modèle de changement de référent. Autrement dit, les répondants se prononcent sur ce qu’ils perçoivent comme les « normes » de leur équipe.

Vous pourrez ensuite agréger vos données au niveau de l’équipe, mais seulement après avoir démontré que l’accord entre les répondants est suffisant.

Les travaux originaux d’Edmondson sont clairs là-dessus : la sécurité psychologique est une croyance partagée par les membres de l’équipe. Même si les données sont recueillies auprès de chaque employé, il faut les interpréter comme un facteur d’équipe une fois l’accord démontré.

Edmondson précise aussi que la sécurité psychologique n’est pas la même chose que la confiance.

La confiance, c’est de savoir si j’accorde aux autres le bénéfice du doute.

La sécurité psychologique, c’est de savoir si le groupe pense qu’on lui accordera le bénéfice du doute.

La nuance est capitale. Une équipe dont les membres se font confiance en tête-à-tête peut très bien ne pas se sentir à l’aise de prendre la parole en réunion.

Comme l’explique Edmondson dans The Fearless Organization, la sécurité psychologique ne signifie pas qu’on abaisse ses exigences ni qu’on évite les conflits productifs ou les débats.

Selon elle, quand la sécurité psychologique est forte mais que la responsabilisation est faible, les équipes s’installent dans une zone de confort.

Si votre équipe obtient un bon score en sécurité psychologique, mais aussi un bon score aux évaluations de qualité, il vaudrait peut-être la peine de réexaminer ces données.

Bref, l’échelle en 7 items d’Edmondson est une méthode éprouvée pour mesurer la sécurité psychologique à l’échelle de l’équipe ou de l’organisation.

Pourquoi une équipe qui se sent en sécurité peut quand même mal donner de la rétroaction

Quand la sécurité psychologique, ou la sécurité de l’équipe, n’est pas élevée, la rétroaction en souffre de façon assez prévisible. Les gens édulcorent leur message jusqu’à le vider de toute information utile, ou alors ils le remettent à une conversation privée qui n’a jamais lieu.

Quand la sécurité psychologique est élevée mais que la rétroaction reste inefficace, c’est parfois une question de compétences. Un gestionnaire ouvert aux remises en question peut, par exemple, demander à un employé de « faire preuve de plus de sens stratégique » sans lui donner d’exemples de comportements précis et observables. Or, une formation qui cible ce genre de lacune n’a rien à voir avec une formation qui vise à améliorer le climat de l’équipe.

Pensez à ce qui se passe quand un coéquipier a raté une passation de dossier. Êtes-vous capable d’expliquer ce qui n’a pas fonctionné, avec aisance et efficacité, de manière à ce que vous et votre équipe puissiez mettre en place des mesures préventives ? Et une fois la conversation terminée, tout le monde repart-il avec la même compréhension de ce qui va changer ?

La sécurité psychologique porte sur la première de ces questions, celle du risque et de la prise de parole. S’intéresser à la qualité de la rétroaction, c’est poser les deux : ces conversations sont-elles utiles ? Les gens en ressortent-ils avec une compréhension commune de la suite des choses ?

Et ces deux questions ne demandent pas forcément les mêmes investissements.

La sécurité psychologique et l’efficacité de la rétroaction peuvent aussi s’entrecroiser de façon complexe. Dans Thanks for the Feedback, Douglas Stone et Sheila Heen distinguent trois types de rétroaction : l’appréciation, le coaching et l’évaluation. Selon eux, bien des ratés de communication surviennent parce que la personne qui donne la rétroaction en offre un type, alors que celle qui la reçoit a besoin d’un autre.

Vous pouvez tenir compte de cette distinction en concevant votre sondage sur la rétroaction. Par exemple, une question comme « Je sais quoi essayer ensuite » porte sur le coaching. Si un gestionnaire devait livrer une évaluation lors d’une conversation sur le rendement, mais qu’il n’a pas offert de coaching efficace, il obtiendra un faible score à cette question.

L’intervention à prévoir ne sera donc pas la même que si la rétroaction avait simplement été floue.

Une revue de la recherche fondée sur un vaste ensemble d’études a mis en évidence des liens entre la sécurité psychologique et des comportements comme la prise de parole et l’apprentissage au travail. Les preuves les plus solides portaient sur ces comportements intermédiaires, ce qui appuie l’idée que la sécurité psychologique est un intrant du processus de rétroaction, et non un substitut ni une mesure de la qualité de la rétroaction.

Le projet Aristotle de Google a lui aussi désigné la sécurité psychologique comme une caractéristique des équipes efficaces. Cela dit, il n’a pas démontré qu’une hausse du score de sécurité psychologique améliorerait les résultats d’affaires dans tous les contextes, même si on le cite souvent comme si c’était le cas. Mieux vaut le savoir quand vous parlez de cette recherche, pour ne pas tomber dans le même piège.

Bâtir votre sondage sur la rétroaction sans perdre la mesure d’origine

La tentation est forte de réécrire les sept items du questionnaire d’Edmondson et d’en rester là. Vous conservez ainsi le nom d’une mesure que vous connaissez déjà.

Le problème, c’est que vous perdez du même coup les preuves de validité publiées pour ce sondage, et que vous ne pouvez plus comparer honnêtement vos résultats aux points de référence de l’industrie.

Il est plus rigoureux d’utiliser les items originaux d’Edmondson tels quels (après avoir obtenu les autorisations nécessaires), puis de créer un module distinct de questions sur la rétroaction.

Vous pourrez ainsi comparer vos questions sur la rétroaction à la mesure originale de sécurité psychologique de l’équipe.

Si vous voulez rédiger des items précis sur la rétroaction, inspirez-vous des exemples ci-dessous. Notez que les descriptions des items originaux sont paraphrasées et ne remplacent pas l’échelle publiée.

Dans l’adaptation des première et troisième questions, le référent passe de « l’équipe » à « je ». La question ne porte donc plus sur la norme de l’équipe, mais sur l’expérience personnelle. Le changement est légitime, mais il a une incidence sur votre justification pour agréger les données au niveau de l’équipe.

Gardez ça en tête.

En règle générale, utilisez des questions au « je » quand votre décision pourrait mener à une intervention individuelle (p. ex. du coaching pour un gestionnaire en particulier), et des questions sur « l’équipe » quand elle vise à améliorer le climat ou la culture (p. ex. revoir la façon dont l’équipe mène ses rétrospectives).

Placez vos questions sur la rétroaction ascendante et sur la rétroaction entre pairs dans des sous-échelles distinctes. Les résultats peuvent être assez différents, et cet écart peut en dire long sur un gestionnaire en particulier.

Si l’équipe se sent en sécurité pour être franche entre pairs, mais beaucoup moins envers son gestionnaire, le problème tient probablement à ce gestionnaire.

Si les deux scores sont faibles, c’est sans doute un problème d’équipe ou de culture que la formation des gestionnaires ne suffira pas à régler.

Enfin, il faut savoir si la rétroaction que les gens reçoivent leur est vraiment utile. Quatre items suffisent pour déterminer si elle est claire, rapide et exploitable :

• Quand je reçois de la rétroaction, je sais quelle partie de mon travail je dois modifier.
• Je reçois la rétroaction assez vite pour pouvoir l’appliquer à un travail semblable.
• Après avoir reçu de la rétroaction, je sais quoi faire ensuite.
• Je peux poser des questions si la rétroaction que je reçois n’est pas claire.

Associez ces items à une période précise (p. ex. les trois derniers mois). Sinon, les nouveaux employés penseront à leur intégration, tandis que ceux qui sont en poste depuis plus longtemps penseront à l’ensemble de leur parcours. Un déplacement des réponses dans l’un ou l’autre groupe pourrait alors donner la fausse impression que les scores globaux ont changé.

Un cas de figure fréquent : certains gestionnaires obtiennent de bons scores en sécurité, mais de faibles scores en rapidité. C’est généralement le signe d’un gestionnaire chaleureux et accessible, mais peu présent pendant que le travail se fait. Typiquement, quelqu’un qui supervise beaucoup de monde et dont le rythme de réunions ne permet pas de points de contact réguliers avec les employés.

La formation des gestionnaires, à elle seule, ne réglera peut-être pas ce genre d’enjeu.

Enfin, les praticiens se demandent souvent si les items recodés à l’envers valent la peine. D’un côté, ils aident à contrer les réponses uniformes. De l’autre, ils peuvent créer leur propre facteur de méthode et réduire la fiabilité, surtout une fois traduits.

Si vous en gardez dans votre sondage, testez-les pendant le projet pilote. S’ils ne se comportent pas comme prévu, retirez-les.

Vérifier que les questions adaptées tiennent la route

Avant de passer aux statistiques, prenez le temps de faire quelques vérifications pour vous assurer que vos questions adaptées ont du sens.

Commencez par quelques entrevues cognitives : l’employé lit la question devant vous et explique ce qu’il croit qu’on lui demande.

C’est important, parce que si un employé associe « rétroaction critique » à une plainte officielle alors qu’un autre y voit une suggestion informelle, la question ne vous apprendra pas ce que vous voulez savoir.

Assurez-vous aussi d’interviewer des employés de première ligne ou qui travaillent par quarts. Votre équipe a peut-être rédigé les questions en pensant à tout le personnel sur place, tout en tenant pour acquis qu’il y a des rencontres individuelles régulières ou que tout le monde travaille à l’ordinateur.

Une fois ces entrevues cognitives faites, vous pouvez vous pencher sur les statistiques des items.

Regardez d’abord leur distribution. Si votre milieu de travail est agréable et que vos gestionnaires sont en poste depuis longtemps et appréciés, les items liés à la sécurité risquent de présenter un effet de plafond (presque tout le monde choisit la meilleure réponse).

Ces items laissent alors très peu de marge d’amélioration et ne permettront pas de départager clairement les services.

L’alpha de Cronbach indique si les items d’un ensemble sont corrélés entre eux. Il a toutefois une limite : il peut grimper si les items se ressemblent trop. Vous ne voulez pas, par exemple, quatre versions légèrement différentes de la même phrase.

Ce serait de la redondance, pas de la validité.

Si vos analystes de données en ont les moyens, l’oméga de McDonald est une meilleure option que l’alpha de Cronbach.

Cela dit, ni l’un ni l’autre ne permet de vérifier si vos items mesurent vraiment la sécurité ou simplement la satisfaction générale du personnel.

Si vous avez assez de réponses, vos statisticiens peuvent réaliser une analyse factorielle pour voir si vos items se tiennent. Idéalement, les items sur la sécurité formeront un facteur, et ceux sur la qualité de la rétroaction, un autre.

S’ils se regroupent tous ensemble, votre outil mesure peut-être l’humeur générale ou le sentiment envers l’organisation (dans une unité plus ou moins grande). Ce serait une bonne raison de revoir vos questions.

Il faut aussi des preuves statistiques que vos items sur la sécurité ou la qualité de la rétroaction se prêtent au calcul d’un score d’équipe.

L’accord à l’intérieur de l’équipe doit être adéquat, ce que mesure le r_wg(j), et la variabilité entre les équipes doit être suffisante, ce que mesurent les statistiques ICC(1) et ICC(2). Vous vérifiez ainsi si la moyenne d’une équipe reflète bien un climat partagé, ou si elle n’est que la moyenne de points de vue individuels.

Si l’ICC(2) est faible, les comparaisons entre équipes risquent de n’être que du bruit statistique, même si elles paraissent convaincantes sur une carte thermique.

La littérature propose des seuils courants (p. ex. 0,70 pour le r_wg(j)), mais ils ne sont pas gravés dans le marbre. Quand un seuil n’est pas atteint, pensez à présenter les statistiques quand même, pour que votre comité puisse les examiner et trancher.

Soyez également attentif aux enjeux structurels de votre organisation. Que ferez-vous si une équipe n’atteint pas le nombre minimal de réponses requis pour présenter ses résultats ? En général, on l’intègre à son unité parente.

Par contre, si vos questions portent sur « cette équipe » et que les répondants décrivent ce qu’ils vivent dans un groupe plus petit que l’unité parente, il serait peut-être bon de signaler que ces résultats regroupés sont moins fiables.

Votre équipe est-elle nettement coupée en deux ?

Ne vous contentez pas d’une simple moyenne. Quand les réponses se séparent en deux groupes bien distincts, c’est souvent le signe d’une dynamique de groupe favorisé et de groupe défavorisé sous un même gestionnaire, ou d’une sous-équipe qui relève au quotidien d’un autre leader. Présenter les résultats séparément est souvent plus utile qu’une simple moyenne.

Si vous déployez un sondage à l’échelle mondiale, testez l’invariance de mesure entre les versions linguistiques avant de comparer les régions. Sinon, un score plus faible dans un pays pourrait découler de la traduction plutôt que d’un climat de travail différent.

Pensez aussi à protéger vos répondants au moment de préparer votre rapport. Assurer leur sécurité est tout aussi important que de rédiger des questions efficaces.

Fixez un nombre minimal de répondants pour la présentation des résultats, précisez qui aura accès aux résultats des équipes et désactivez les filtres qui permettraient d’identifier les répondants.

La dernière chose que vous souhaitez, c’est que les gens hésitent à répondre honnêtement et minent l’efficacité de votre sondage.

Sparkbay vous permet de mesurer et de comparer facilement la rétroaction d’une équipe à l’autre grâce à des sondages pulse réguliers et à un score d’engagement sur 10.

Vous pouvez ainsi recueillir et comparer les réponses des employés au fil du temps, pour voir si, et comment, les réponses aux questions sur la rétroaction évoluent une fois que les gestionnaires adoptent de nouvelles approches.

Vous choisissez aussi le libellé des questions de chaque sondage et la façon dont les données s’affichent dans le tableau de bord.

Vos modules sur la sécurité et sur la qualité de la rétroaction restent donc deux composantes distinctes, plutôt que d’être coincés dans un sondage figé.

Vous pouvez aussi comparer facilement les résultats entre équipes ou entre services pour voir où vous réussissez à créer un milieu où les gens se sentent à l’aise de donner de la rétroaction, et où ils hésitent encore à prendre la parole.

Grâce à l’accès automatique aux rapports, arrimé à votre structure hiérarchique, chaque gestionnaire ne voit que les résultats de ses propres équipes, et vous n’avez plus à gérer les autorisations à la main.

Les petits groupes, eux aussi, peuvent poser problème. Par défaut, Sparkbay masque les résultats lorsque moins de 5 personnes répondent, mais vous pouvez ajuster ce minimum.

Vous devrez tout de même réfléchir aux comparaisons qui ont du sens pour votre effectif, surtout si le regroupement de petits groupes risque de trop réduire l’anonymat des répondants.

Si vous voulez voir comment Sparkbay peut vous aider à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Relier les scores aux coûts sans exagérer

Choisissez le résultat à mesurer en fonction de la qualité des données, et non de ce qui plaira le plus à la direction. Le roulement volontaire peut convenir à certains projets pilotes, mais il réagit avec plusieurs trimestres de retard. Le taux de défauts ou le délai de résolution d’un problème signalé peuvent bouger plus vite, et ils sont souvent consignés de façon plus uniforme.

Alignez vos périodes de mesure sur les délais attendus. La sécurité peut changer dès le trimestre qui suit une amélioration visible du comportement d’un gestionnaire, alors que la qualité de la rétroaction met généralement quelques cycles de travail réel à se manifester.

Quant au roulement, il peut prendre un an, voire plus. Une seule mesure prise trois mois plus tard montrera donc presque toujours une amélioration de la sécurité et un résultat inchangé. C’est exactement ce que prévoit la chaîne causale, et non la preuve qu’elle ne tient pas.

Pour les nouveaux employés, définissez localement ce que veut dire « être à niveau » avant de le mesurer, par exemple le temps nécessaire pour accomplir une tâche précise sans aide supplémentaire. Sans cette définition, chaque gestionnaire appliquera la sienne et l’indicateur finira par dériver.

Selon une recherche de Gallup, seule une minorité de travailleurs sont tout à fait d’accord pour dire que la rétroaction qu’ils reçoivent les aide à mieux faire leur travail. Voyez-y une bonne raison de mesurer votre propre point de départ.

Établissez une base de référence pour les réponses au sondage et pour le résultat visé. Déployez ensuite le coaching des gestionnaires, ou tout autre changement, puis mesurez de nouveau avec les mêmes items et les mêmes définitions de résultat. Si vous modifiez le libellé d’un item entre deux vagues, la comparaison ne tient plus.

Avant la première vague, entendez-vous avec les finances sur une règle de décision. Par exemple : on élargit le programme si le projet pilote fait mieux que le groupe de comparaison sur la qualité de la rétroaction et que le résultat évolue dans le même sens. On arrête si rien ne bouge.

En consignant cette règle d’avance, vous évitez que quelqu’un tire les conclusions qui l’arrangent une fois les chiffres connus.

Prenons un exemple hypothétique portant sur le roulement. Un groupe pilote de 200 employés a enregistré 20 départs volontaires avant le changement, et 16 pendant une période comparable après. Un groupe semblable, qui n’a pas connu le changement, est passé de 20 à 18 départs.

Vous ne pourriez pas attribuer au projet pilote la totalité des quatre départs en moins. Le groupe de comparaison s’est lui aussi amélioré : la différence des différences n’est donc que de deux départs.

Supposons que votre équipe des finances estime que chaque départ évité fait économiser 21 000 $ CA (ou l’équivalent dans votre monnaie locale) et que le projet pilote a coûté 28 000 $. Selon ces hypothèses, le bénéfice estimé s’élève à 42 000 $. Soustrayez-en les 28 000 $ de coût, puis divisez le bénéfice net de 14 000 $ par ce même coût.

Vous obtenez un ROI estimé de 50 %.

Vient maintenant la partie moins confortable. À ces volumes, un écart de deux départs s’inscrit largement dans la variation normale d’une année à l’autre. Une seule démission de plus dans le groupe pilote ramène le bénéfice estimé à 21 000 $, et le ROI devient négatif.

Montrez vous-même cette sensibilité aux finances, avant que quelqu’un d’autre ne s’en charge.

Une analyse du seuil de rentabilité passe souvent mieux qu’une estimation ponctuelle. Ici, en divisant le coût de 28 000 $ par l’économie de 21 000 $ par départ, on obtient un seuil d’environ 1,3 départ évité : le projet pilote s’autofinance donc s’il permet d’éviter au moins deux départs. La question que vous posez aux finances devient plus simple : est-ce plausible, compte tenu de ce que révèlent les données de départ sur les raisons pour lesquelles les gens de ce groupe s’en vont ?

Tous les montants de cet exemple sont hypothétiques. Dans votre estimation du coût de remplacement, n’incluez que les coûts que vous pouvez justifier ligne par ligne. Vérifiez aussi que les deux groupes ont connu, pendant la période, des marchés de l’emploi comparables, des restructurations comparables et un roulement de gestionnaires semblable.

Un déploiement par étapes renforce la comparaison : chaque vague sert de groupe témoin pour la suivante, à condition de noter à quel moment chaque équipe commence. Par contre, si les gestionnaires se sont portés volontaires pour les premières vagues, vous comparez des gestionnaires motivés avec tous les autres, et cet effet de sélection pourrait expliquer l’essentiel de l’écart.

Méfiez-vous aussi de la régression vers la moyenne. Si vous avez retenu les équipes pilotes parce qu’elles affichaient les pires scores, une certaine amélioration est statistiquement probable, même sans intervention. La solution : un groupe de comparaison formé d’équipes qui avaient elles aussi obtenu de faibles scores.

Vérifiez ensuite l’ordre des changements. La sécurité a-t-elle bougé en premier ? La rétroaction est-elle ensuite devenue plus claire ou plus rapide ?

Le résultat a-t-il changé plus tard ? Si seul le chiffre final a bougé, vous n’avez pas vraiment de raison d’en attribuer le mérite au travail sur la rétroaction, aussi beau que soit le ROI.

Le cas inverse est tout aussi instructif. Si la sécurité et la qualité de la rétroaction se sont toutes deux améliorées sans que le résultat bouge, le travail sur la rétroaction est peut-être solide, et le résultat simplement influencé par autre chose, comme la rémunération ou la charge de travail. Ce n’est pas du tout la même discussion budgétaire que « la formation n’a pas marché ».

Les recherches de Gallup laissent entendre que bon nombre d’employés qui partent volontairement estiment que leur gestionnaire ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour les retenir. Autrement dit, on peut agir sur une partie du roulement, mais pas sur la totalité, et les départs ont généralement plus d’une cause.

Évitez que votre mesure devienne un nouveau problème de rétroaction

N’intégrez pas les scores de sécurité de l’équipe aux objectifs des gestionnaires, aux critères de boni ni aux discussions d’étalonnage. Sinon, certains gestionnaires risquent de préparer leurs équipes avant les sondages pour obtenir de meilleurs résultats, ou de gonfler les scores au détriment de la franchise.

Suivez les taux de réponse par équipe en plus de vos scores de sécurité. Si le taux de réponse baisse dans des équipes qui avaient auparavant un faible score, il y a fort à parier que les répondants restants sont les plus positifs. Votre score monte alors tout simplement parce que les mécontents ont cessé de répondre.

Donnez à vos gestionnaires l’occasion de discuter de ce que signifient les résultats. Recevoir un faible score n’a rien d’agréable, et c’est souvent ce qui pousse à demander ce qui s’est passé. Cela dit, le meilleur suivi pourrait être une discussion d’équipe animée par quelqu’un d’autre que le gestionnaire.

Demandez-vous si vos questions se traduisent bien dans toutes vos régions. Par exemple, « prendre la parole » peut vouloir dire, pour un membre d’équipe, contester ouvertement son gestionnaire en pleine réunion, alors que pour un autre groupe, ce sera plutôt envoyer un message privé à son chef d’équipe après coup. Vous voudrez peut-être ajuster le libellé pour que le comportement visé reste le même, en gardant une trace de ces changements pour pouvoir en tenir compte dans votre analyse.

Un sondage pulse mensuel, est-ce trop fréquent ? Pourriez-vous le faire tous les trois mois ? Si vous suivez un projet pilote qui évolue rapidement, un rythme mensuel peut être approprié.

Mais si vous n’avez pas grand-chose à communiquer d’un sondage à l’autre, des vagues à répétition risquent d’apprendre à vos équipes que vos sondages ne changent rien.

Gardez en tête que, selon cette recherche de Gallup, le nombre d’employés engagés aux États-Unis tourne autour d’une personne sur trois. C’est votre équipe, ou la variance entre les équipes, qui vous indiquera par où commencer vraiment.

Si vous demandez aux équipes si elles se sentent en sécurité pour être franches, faites-leur part de ce que vous avez entendu et de ce que vous changez dans les semaines qui suivent, pas des mois plus tard. Votre sondage pulse peut lui-même servir de baromètre pour savoir si les gens se sentent assez en sécurité pour être francs.

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