Différentes cultures de travail partout dans le monde : des enquêtes d'engagement équitables

Comment adapter les questions de vos enquêtes, préserver la franchise des retours de vos collaborateurs et comparer vos résultats d’un pays à l’autre sans vous tromper ?

Dans The Culture Map, Erin Meyer rappelle qu’un même mot ne se comprend pas de la même façon selon les pays.

Imaginez : vous lancez une enquête d’engagement auprès de vos collaborateurs dans le monde entier. Les résultats globaux tombent, et le pourcentage de réponses favorables de votre bureau de Tokyo est inférieur de 20 points à celui de votre équipe brésilienne.

En tant que responsable RH, vous vous demandez si un problème sérieux couve à Tokyo. Vos managers régionaux se posent sans doute la même question.

Pourtant, il se peut très bien que votre bureau de Tokyo ne traverse aucune crise.

Les travaux sur les styles de réponse montrent que les répondants d’Asie de l’Est ont tendance à choisir les valeurs centrales de l’échelle, alors que ceux d’Amérique latine se tournent plus volontiers vers le haut. Ajoutez à cela la règle tacite qui veut qu’on ne critique pas son manager par écrit, même anonymement, et vous comprenez vite qu’un écart de 20 points peut refléter les styles de réponse bien plus que le vécu réel des collaborateurs.

Les entreprises internationales commettent souvent une erreur de fond avec leurs enquêtes d’engagement : le siège rédige le questionnaire dans une langue, le fait traduire, puis considère chaque version comme un « instrument parfaitement équivalent ».

Elles risquent alors de comparer ce qui n’est pas comparable, et d’en tirer des décisions importantes en matière de ressources ou de leadership.

Pire : si le siège s’appuie sur ces données pour imposer un plan d’action au bureau concerné, les managers locaux peuvent en conclure que les enquêtes d’engagement les pénalisent à cause de leur culture. Et l’année suivante, les réponses risquent d’être encore moins franches.

La culture modifie le sens de vos mesures

Une question en apparence toute simple peut vite se compliquer dès qu’on tient compte des différences culturelles.

Prenons l’affirmation « En général, je me sens à l’aise pour m’exprimer au travail ». La réponse dépend de ce que « s’exprimer » peut coûter au salarié.

Dans tel bureau, contredire son manager en réunion est une preuve d’implication : on dit donc franchement ce qu’on pense. Dans tel autre, les collaborateurs préfèrent garder ce genre de discussion pour les entretiens individuels. Les deux bureaux peuvent accorder la même valeur à la franchise et afficher pourtant des niveaux d’aisance très différents, parfois du simple au double, face à l’affirmation « Je me sens à l’aise pour remettre en question les décisions de mon manager ».

Des grilles de lecture comme les dimensions culturelles de Geert Hofstede peuvent vous aider à cerner les questions les plus susceptibles de poser problème. La distance hiérarchique permet de repérer les items qui portent sur la contestation des managers ou la communication ascendante ; l’individualisme, lui, aide à relever ceux qui sont centrés sur le « je » plutôt que sur « mon équipe ».

Cela dit, les dimensions de Hofstede restent avant tout des indicateurs généraux qui décrivent la population d’un pays. Les appliquer à un tout petit groupe de collaborateurs, c’est précisément ce contre quoi Hofstede lui-même mettait en garde dans Culture’s Consequences : on tombe alors dans ce qu’on appelle l’erreur écologique.

Par ailleurs, vos effectifs ne sont pas forcément représentatifs de la population du pays : les ingénieurs d’une multinationale au Japon ne correspondent pas nécessairement au profil culturel de l’ensemble des Japonais.

Concrètement, servez-vous des facteurs culturels propres à chaque pays pour choisir où mener des tests, mais pas pour préjuger des résultats de votre enquête.

Demandez-vous aussi ce que recouvre vraiment la notion de « pays » dans vos données. Votre bureau de Singapour ou de Dubaï peut réunir des collaborateurs d’une douzaine de nationalités, et vos résultats peuvent inclure les réponses de managers expatriés qui encadrent sur place des équipes locales.

En découpant vos données par site, vous risquez donc de mélanger deux styles de réponse complètement différents.

Si votre jeu de données est suffisamment volumineux, pensez à ventiler vos résultats par langue du questionnaire, en plus du site.

D’autres notions culturelles entrent en jeu dans l’interprétation des résultats. Erin Meyer distingue notamment les cultures qui « amplifient » la critique de celles qui l’« atténuent ».

Tout est affaire d’interprétation. Dans une culture qui atténue la critique, une réponse modérée peut déjà valoir reproche, et un collaborateur peut choisir « neutre » simplement pour ne pas faire de vagues.

À l’inverse, « neutre » peut servir à signaler un problème sans le nommer.

Les travaux d’Erin Meyer montrent aussi que ces échelles culturelles sont relatives. Ce qui compte, ce n’est pas tant la position absolue d’une culture que sa position par rapport à celle de la personne qui lit les résultats. Si votre siège appartient à une culture où le feedback est direct, vous risquez de voir dans un signal subtil la preuve que tout va bien, là où un collègue issu de la même culture que le répondant y lirait le signe d’un problème sérieux.

Bref, toute correction des biais doit aussi tenir compte de la place qu’occupe votre propre équipe d’analyse sur cette échelle.

Comment repérer ces écarts d’interprétation ?

Vous pouvez poser quelques questions clés à vos équipes RH locales : « Un collaborateur y verrait-il une critique du leadership X ? », « Quelqu’un qui répond honnêtement choisirait-il la réponse neutre pour cet item ? » ou encore « En répondant, penserait-il d’abord à son équipe ou à l’organisation dans son ensemble ? »

Mieux encore, menez quelques entretiens cognitifs : des collaborateurs locaux remplissent l’enquête et vous expliquent comment ils comprennent chaque question. Vous entendez ainsi de leur bouche les réinterprétations auxquelles vos équipes locales risquent de se livrer.

Les recherches sur les enquêtes interculturelles l’ont bien montré : une question peut fonctionner différemment d’un pays à l’autre, même quand elle a été fidèlement traduite.

Surveillez ce qui se passe aux extrémités de l’échelle

Quelqu’un qui coche rarement « tout à fait d’accord » peut tirer vers le bas la moyenne de son pays sans être moins engagé pour autant.

Les chercheurs distinguent l’acquiescement (être d’accord quel que soit le contenu), les réponses extrêmes et les réponses centrales. Les études comparatives ont relevé des écarts entre pays pour ces trois styles, même si leur ampleur et leur sens varient selon la question et le groupe.

Voilà pourquoi l’écart entre Tokyo et le Brésil mérite qu’on s’y attarde avant que quelqu’un ne se mette à classer les bureaux.

Procédez par étapes : chacune peut rendre la suivante inutile.

Commencez par vérifier qui a répondu. Un faible taux de réponse, ou un échantillon où une fonction ou une tranche d’ancienneté est surreprésentée, peut expliquer un écart avant même qu’il soit question de style de réponse.

Examinez ensuite la distribution. Si un site affiche une forte proportion de réponses centrales sur presque tous les items, y compris ceux à faible enjeu comme les outils et les ressources, il s’agit probablement d’un style de réponse. Si l’écart se concentre au contraire sur les items liés aux managers et à la prise de parole, il a plus de chances d’être réel, ou de révéler un problème de sécurité psychologique.

Puis comparez le classement des items au sein de chaque site. Si Tokyo et le Brésil ont les mêmes points faibles, c’est que les deux bureaux rencontrent les mêmes problèmes, simplement à des degrés différents.

C’est seulement à ce stade que vous lirez les commentaires, pour y trouver ce que les chiffres ne peuvent pas révéler.

Vérifiez aussi quel indicateur s’affiche dans votre tableau de bord. Un score « top-box » (uniquement « tout à fait d’accord ») accentue les écarts liés aux réponses extrêmes. Le pourcentage favorable (« d’accord » et « tout à fait d’accord » cumulés) atténue cet effet, mais ne corrige rien côté acquiescement.

Comparer chaque bureau à son propre historique est plus fiable, à condition que le libellé, l’échelle et la version linguistique n’aient pas changé.

Une formulation équilibrée peut aider, mais ne truffez pas votre enquête d’items inversés dans le seul but de déjouer l’acquiescement automatique. Une fois traduits, les items formulés à la négative ont tendance à se regrouper statistiquement, ce qui vous renseigne davantage sur la formulation que sur le construit mesuré. « Je ne me sens pas incapable de m’exprimer » : dans n’importe quelle langue, c’est une phrase à laquelle il est difficile de répondre.

Les tests d’invariance de mesure indiquent quel type de comparaison vos données autorisent. L’invariance métrique permet de comparer des relations, par exemple de savoir si le soutien du manager favorise l’engagement dans tous les pays. Pour comparer des moyennes, en revanche, il faut atteindre l’invariance scalaire, ce que beaucoup d’outils internationaux n’obtiennent pas pour tous les items.

Les vignettes d’ancrage, de courts scénarios que tous les répondants évaluent, sont une autre façon de calibrer l’usage de l’échelle. Quant à la standardisation des scores au sein de chaque pays, elle divise les praticiens : elle élimine le style de réponse, mais gomme du même coup toute différence réelle entre pays. C’est donc un choix à faire en connaissance de cause, pas par défaut.

Un compromis pragmatique consiste à ne publier de moyennes comparées entre pays que pour les items qui ont passé les tests d’invariance, et à réserver les autres aux analyses internes à chaque pays.

Traduisez le vécu, pas seulement les mots

En anglais, « I feel comfortable going the extra mile » fonctionne très bien comme item d’enquête. Traduit mot à mot, en revanche, il peut sonner bizarrement, voire laisser entendre qu’on parle d’heures supplémentaires non rémunérées.

Bon nombre de problèmes de traduction viennent en réalité du texte source, et mieux vaut les régler avant de l’envoyer aux traducteurs : supprimer les expressions idiomatiques, scinder les questions doubles (par ex. « Mon manager reconnaît mon travail et m’aide à progresser » : ça fait deux questions) et remplacer les quantificateurs flous comme « souvent » par des repères temporels plus précis.

Les spécialistes de la conception d’enquêtes appellent cette étape l’évaluation de la traduisibilité. Elle peut paraître fastidieuse, mais corriger les problèmes en amont coûte beaucoup moins cher que de le faire une fois le texte parti chez les traducteurs.

Il faudra peut-être aussi préciser ce que vous entendez par « mon manager ». Dans une organisation matricielle, un collaborateur peut dépendre d’un n+1 sur place tout en travaillant pour un chef de projet basé dans un autre pays. Indiquez clairement s’il s’agit de son responsable hiérarchique ou de la personne qui lui confie son travail au quotidien, soit dans l’item lui-même, soit dans l’introduction de l’enquête.

Faute de quoi, chaque pays l’interprétera à sa manière.

Bien sûr, il ne s’agit pas de modifier vos questions au point qu’elles ne soient plus comparables. L’objectif est de conserver le même construit de fond tout en veillant à ce que la question soit claire.

La rétrotraduction est une méthode courante pour vérifier que la version traduite colle à l’original. Mais elle a tendance à favoriser des traductions rigides et littérales, justement parce qu’elles se retraduisent plus facilement, et les recherches en méthodologie d’enquête montrent d’ailleurs qu’elle détecte certains problèmes, pas tous.

De plus en plus de méthodologues lui préfèrent une approche en comité : plusieurs traducteurs travaillent en parallèle, leurs versions sont examinées en réunion par un comité de traduction, et un arbitre tranche sur le libellé final.

La version retenue est ensuite prétestée auprès du public cible, et toutes les décisions de traduction sont documentées d’un bout à l’autre du processus.

Fournissez à vos relecteurs locaux tout le contexte de chaque question, par exemple un ou deux paragraphes qui expliquent l’objectif de la section. Demandez-leur de se mettre à la place des collaborateurs : que croiront-ils qu’on leur demande ? C’est plus important que la correction grammaticale. Si possible, prévoyez aussi un petit groupe pilote qui remplira le prétest et vous expliquera comment il est arrivé à ses réponses, et si certains mots l’ont fait hésiter.

Quand vous traduisez une enquête, soignez tout autant les modalités de réponse. La nuance entre « d’accord » et « tout à fait d’accord », par exemple, n’est pas forcément perçue de la même manière dans toutes les langues, et certaines n’ont pas vraiment de mot adapté pour un point central neutre.

Si l’échelle traduite paraît trop tranchée dans une langue donnée, les répondants risquent d’éviter ces options.

Si vous menez une enquête dans des pays multilingues, ou même dans des bureaux où l’anglais est la langue de travail, pensez à laisser les répondants choisir leur version linguistique : vous pourrez ensuite suivre la langue choisie. Certaines recherches menées auprès de répondants bilingues suggèrent en effet que la langue du questionnaire influence les réponses.

Un même collaborateur pourrait ainsi répondre différemment selon qu’il reçoit le questionnaire en anglais ou dans sa langue maternelle.

Tenez à jour un document versionné qui rassemble le libellé final dans chaque langue. Chaque fois que vous modifiez un item, notez avec quelles données antérieures (par ex. 2022, 2023, 2024) le nouveau texte source reste comparable.

Permettez à chacun de répondre franchement, sans crainte

Même si vous leur promettez l’anonymat, vos collaborateurs ne se sentiront pas forcément libres de répondre honnêtement.

Dans une équipe de quatre personnes, par exemple, tout le monde devinera sans mal qui a soulevé tel problème dans l’enquête de la semaine dernière.

La solution la plus simple consiste à fixer une taille minimale de groupe pour chaque rapport.

Mais que se passe-t-il si un manager a sous sa responsabilité un service de neuf personnes, dont une sous-équipe de cinq ?

En comparant les deux, on isole les quatre autres collaborateurs, soit exactement ce que vous voulez éviter.

Superposer plusieurs filtres démographiques (site, ancienneté ou genre, par exemple) peut poser le même problème.

Avant de lancer votre enquête, testez donc vos filtres de reporting pour vous assurer qu’ils ne compromettent pas l’anonymat des collaborateurs.

Les tailles minimales de groupe valent pour les résultats chiffrés, mais aussi pour les commentaires.

Un commentaire qui décrit un incident précis peut ainsi permettre de remonter jusqu’à son auteur, même si l’enquête compte de nombreux répondants.

En règle générale, mieux vaut regrouper les petites équipes dans des ensembles plus larges pour que personne ne soit trop facilement identifiable.

Dans une enquête internationale, d’autres éléments entrent en ligne de compte pour protéger l’anonymat.

Certains petits bureaux n’atteindront pas votre seuil de répondants : il faudra peut-être alors les rattacher à un rapport régional.

Un filtre par langue peut aussi suffire à identifier quelqu’un. Si le seul collaborateur lusophone travaille sur un site en Allemagne, un rapport filtré par langue le désignera à coup sûr.

De même, un commentaire rédigé dans une autre langue que la langue majoritaire sautera aux yeux.

Et même traduit, il pourrait encore trahir son auteur.

Examinez donc vos filtres de langue et de nationalité avec autant de soin que les autres filtres démographiques.

Des années de recherche sur la prise de parole des salariés le confirment : la peur des représailles fait partie des raisons qui les empêchent de s’exprimer au travail.

Comme l’écrit Amy C. Edmondson dans The Fearless Organization, c’est en observant la réaction des dirigeants lorsque quelqu’un signale un problème que les gens apprennent comment se comporter.

Si une enquête précédente a déjà déclenché une réaction du type « Qui a écrit ça ?! », vos promesses d’anonymat risquent de perdre toute crédibilité.

C’est particulièrement vrai dans les pays à forte distance hiérarchique, où les collaborateurs peuvent partir du principe que la direction cherchera à savoir qui a dit quoi, tant qu’on ne leur a pas prouvé le contraire.

Votre engagement d’anonymat peut être formulé de la même façon partout, mais les preuves dont les gens ont besoin pour y croire, elles, varient.

Votre prestataire d’enquête a beau sécuriser l’accès aux réponses, les managers locaux jouent eux aussi un rôle dans la façon dont les collaborateurs perçoivent l’invitation.

Assurez-vous que tout le monde sait qui aura accès aux résultats, à partir de quelle taille de groupe un résultat est publié et comment seront traités les commentaires écrits (y compris qui se chargera de les traduire).

Dans un petit bureau, si c’est le responsable RH du site qui traduit les commentaires, il risque d’en reconnaître les auteurs.

Pour éviter cela, confiez plutôt la traduction à une personne extérieure au bureau.

Évitez aussi de demander aux managers de « surveiller » les collaborateurs pendant qu’ils remplissent l’enquête.

Même chose si l’enquête se remplit sur des bornes, sous les yeux du chef d’équipe.

Cela peut faire grimper la participation à court terme, mais au détriment de la fiabilité de vos résultats.

Tenez compte dès le départ des contraintes locales susceptibles de peser sur votre calendrier.

En Europe, par exemple, la réglementation sur la protection des données fait que le consentement des salariés n’est pas toujours considéré comme une base juridique solide pour participer à une enquête, en raison du déséquilibre de pouvoir entre employeur et salarié. C’est l’une des raisons pour lesquelles beaucoup d’employeurs européens s’appuient sur d’autres fondements juridiques.

Selon le pays et la nature de l’enquête, les comités d’entreprise ou les représentants du personnel peuvent aussi disposer d’un droit de consultation, voire de codécision, sur les outils d’enquête.

En Allemagne, par exemple, les comités d’entreprise sont souvent associés aux discussions sur la mise en œuvre, puisque l’outil pourrait servir à surveiller les salariés.

Le transfert de données sur les collaborateurs d’un pays à l’autre peut également être soumis à des restrictions.

Pour vous y retrouver, faites valider votre projet d’enquête par vos spécialistes de la protection des données personnelles et par vos équipes juridiques locales, plutôt que d’appliquer la même recette partout dans le monde.

Construisez votre calendrier à rebours, à partir de la date de lancement prévue.

Comme les échanges avec les comités d’entreprise peuvent porter sur la taille minimale des groupes ou sur les filtres démographiques, mieux vaut que ces questions soient réglées avant de finaliser vos traductions.

Donnez à chaque site une vraie chance de participer

Fixer une date de lancement unique pour votre enquête internationale, c’est simple. Mais ce n’est pas forcément le meilleur choix si vous visez un taux de participation élevé sur l’ensemble de vos effectifs.

Vos équipes RH locales peuvent vous aider à repérer les périodes ou les événements susceptibles de freiner la participation : ramadan, Nouvel An lunaire, Golden Week, Diwali, congés ou fermetures de sites.

Demandez-leur aussi s’il faut anticiper des événements moins évidents, comme l’annonce d’une restructuration locale, la communication sur les primes ou la clôture de l’exercice.

Pour les sites où la plupart des collaborateurs ne travaillent pas derrière un bureau, réfléchissez avant l’envoi de l’invitation à la façon dont ils pourront accéder facilement à l’enquête.

Suffit-il d’afficher un QR code en salle de pause ? Cette solution fonctionnera-t-elle partout, ou faudra-t-il installer une borne partagée ?

Si vous optez pour une borne partagée, vérifiez que les collaborateurs peuvent se déconnecter et que la langue par défaut est la bonne pour le site. Au besoin, vous pouvez aussi diffuser un lien facile à ouvrir sur un téléphone personnel.

Prenez les horaires de travail aussi au sérieux que les fuseaux horaires.

Un mail de relance envoyé à 9 h, heure du siège, peut tomber en pleine nuit pour un site et en plein coup de feu pour un autre.

Sur les sites qui fonctionnent avec des équipes de nuit ou en postes tournants, il peut être utile de laisser l’enquête ouverte pendant au moins un cycle complet de rotation, pour que chacun ait la même chance d’y répondre.

N’oubliez pas que la participation doit rester volontaire, mais que les gens doivent quand même disposer de temps pour répondre, autrement dit pouvoir le faire sur leur temps de travail rémunéré.

Les recherches en méthodologie d’enquête montrent en général que plus une enquête est longue, plus les abandons en cours de route sont nombreux. Un questionnaire de base court convient donc sans doute mieux à des effectifs internationaux qu’un long questionnaire annuel exhaustif.

En parallèle, suivez les taux de réponse d’aussi près que les scores.

Si un bureau affiche un taux de réponse très élevé et une usine un taux bien plus faible, gardez à l’esprit que les scores de cette usine ne reflètent que les personnes qui ont choisi de répondre, et que ce ne sont peut-être pas les moins engagées.

Pour encourager la participation dans les différentes régions, vous pouvez laisser les managers régionaux choisir le moment de leurs relances au sein d’une période d’enquête commune. Un référent sur place peut aussi expliquer aux collaborateurs pourquoi l’enquête est importante et répondre à leurs questions pratiques sur la manière d’y participer.

Cela dit, il ne faut pas que les managers locaux se mettent à relancer individuellement tel ou tel collaborateur.

Soyez prudent avec les classements en temps réel des taux de réponse par manager : dans les pays à forte distance hiérarchique, ils peuvent vite faire peser une pression sur certains collaborateurs.

Enfin, méfiez-vous des taux de réponse anormalement élevés.

Si un site très hiérarchisé affiche une participation proche de 100 % et des réponses toutes identiques, une discussion discrète sur la façon dont l’enquête a été promue pourrait s’imposer.

Comparez vos sites sans en faire un palmarès

Un classement par pays, ça fait bien dans un tableau de bord. Mais comment tenir compte des différentes langues, des styles de réponse et du profil de vos répondants ?

Commencez par comparer chaque site à lui-même dans le temps. Si les scores de soutien du manager baissent alors que le libellé, la version linguistique et le profil des répondants sont restés relativement stables, il y a sans doute un sujet propre à l’équipe locale à creuser. En revanche, si une réorganisation ou l’ajout d’un nouveau site a modifié ce profil, vous devrez en tenir compte dans votre interprétation.

Comparez ensuite les points forts relatifs des différentes sous-catégories au sein de chaque site. Un site peut par exemple obtenir de bons résultats sur les relations entre collègues et de mauvais sur la charge de travail. Comme le classement des items au sein d’un pays est peu sensible aux biais liés au style de réponse, c’est l’une des comparaisons entre pays les plus fiables que vous puissiez faire.

La charge de travail est-elle le point faible de Tokyo ? Et celui du Brésil ?

Cette approche vous aide aussi à décider où investir vos ressources. Une faiblesse commune à plusieurs sites peut appeler une réponse globale, comme un nouveau modèle de dimensionnement des équipes ou le déploiement d’un nouvel outil, alors qu’une faiblesse propre à un seul site demandera plutôt une solution locale.

Un simple palmarès vous apportera difficilement ce genre d’éclairage.

Des points de référence externes peuvent aussi vous aider à comparer vos pays, à condition qu’ils portent sur des effectifs semblables et reposent sur un indicateur équivalent. Comme ils peuvent être propres à chaque pays, ils limitent le biais lié au style de réponse local, et c’est pourquoi ils sont souvent préférables à une norme mondiale unique. Quoi qu’il en soit, ces normes par pays restent un élément parmi d’autres à prendre en compte au moment de décider.

Évidemment, les commentaires doivent peser autant que vos données chiffrées. Gardez toutefois à l’esprit qu’un outil d’analyse de sentiment ne traite pas toutes les langues, ni toutes les critiques indirectes, de la même manière. Un commentaire comme « Il vaudrait peut-être la peine d’envisager d’autres approches » pourrait être classé neutre, voire positif, alors qu’il s’agit en réalité d’une plainte bien nette.

Avant de vous appuyer sur des commentaires traduits pour prendre des décisions, demandez à un relecteur qui connaît bien la langue et votre environnement de travail de passer en revue l’ensemble des thèmes.

Si vos résultats vous surprennent, rapprochez-vous de l’équipe locale pour savoir ce qui se passait par ailleurs au moment de l’enquête. Il ne s’agit pas de justifier un mauvais score, mais de comprendre à quoi vos collaborateurs réagissaient en répondant.

Enfin, si vous présentez vos sites côte à côte, affichez aussi le taux de réponse et la langue du questionnaire à côté de chaque score. Vos dirigeants verront ainsi chaque chiffre dans son contexte, au lieu d’entendre toutes les mises en garde en ouverture, sur une diapo méthodologique, et de les avoir oubliées au moment de consulter le tableau de bord.

Avec Sparkbay, vous pouvez adapter le libellé de votre enquête à chaque site tout en posant les questions dont vous avez besoin pour avoir une vue d’ensemble de l’engagement de vos collaborateurs. Vos équipes locales peuvent ainsi repérer rapidement les formulations qui passent mal à la traduction, avant l’envoi de l’enquête. Vous pouvez aussi personnaliser le libellé des vues de votre tableau de bord pour que les intitulés soient clairs pour les managers locaux.

Notre score d’engagement est calculé sur 10. Mais au lieu de simplement afficher le score moyen de chaque pays, notre outil vous permet d’affiner l’analyse pour comparer les différents groupes au sein d’un même pays et faire ressortir les écarts propres à chaque site. Vous pouvez aussi personnaliser le contenu de votre tableau de bord pour que vos managers fassent facilement des comparaisons pertinentes selon la structure de votre organisation, plutôt que de s’en remettre à un classement par défaut.

Nous limitons également la visibilité des petits groupes : les résultats des groupes qui comptent moins de réponses que le seuil que vous avez fixé (5 par défaut) ne s’affichent pas. Dans les grandes organisations, nous pouvons aussi aligner automatiquement l’accès aux rapports sur l’organigramme, pour que chaque manager ne voie que les rapports de ses propres équipes.

Si vous souhaitez découvrir comment Sparkbay peut aider vos managers à bâtir une équipe plus engagée, vous pouvez cliquer ici pour une démo.

Laissez les équipes locales agir à partir de ce qu’elles apprennent

Un score par pays peut ouvrir la discussion, mais il n’est pas toujours judicieux que le siège choisisse la solution sans consulter l’équipe locale.

Une fois les résultats transmis en privé aux managers locaux, laissez-leur le temps de les examiner et de les confronter à ce qu’ils voient et entendent au quotidien auprès de leurs collaborateurs. Donnez-leur l’occasion de pointer ce qui correspond à leur réalité et ce qui soulève des questions.

Demandez ensuite aux équipes locales ce qu’elles comptent faire. Leurs collaborateurs souhaitent-ils une discussion d’équipe sur la charge de travail ? Ou bien des échanges individuels avec l’encadrement local les aideraient-ils à exprimer plus facilement leurs préoccupations ?

Vous pouvez ainsi fixer une attente claire en matière de passage à l’action, sans imposer à tous vos sites exactement la même réunion.

Souvenez-vous des différences culturelles évoquées plus haut à partir des échelles d’Erin Meyer. Dans un bureau très hiérarchique, un manager qui lance « Qu’est-ce qu’on devrait améliorer ? » en pleine réunion d’équipe risque de se heurter à un silence : les participants pourraient juger déplacé de donner leur avis de cette façon.

De petits groupes, un collègue animateur qui a la confiance de tous, ou même des réponses écrites recueillies à l’avance peuvent être de meilleurs moyens d’obtenir ces informations.

Si tout cela vous paraît lourd à gérer dans le cadre d’une enquête internationale, rassurez-vous : inutile de régler toutes les nuances d’un coup. Commencez par vous pencher sur les questions dont le sens risque le plus de varier, sur les groupes les plus facilement identifiables et sur les cas où la direction se servira vraiment des comparaisons.

Surtout, dites aux collaborateurs ce qui a été fait après l’enquête. Les recherches sur les enquêtes comme sur la prise de parole des salariés le montrent : on est moins enclin à donner son avis quand on ne voit aucune suite.

Donnez à chaque équipe locale l’occasion de faire le point sur les sujets précis qu’elle a abordés, les mesures qu’elle a prises et les questions qui restent en suspens. Puis, dans vos enquêtes de suivi, intégrez des questions sur ces sujets (avec exactement le même libellé que dans l’enquête initiale) pour voir si vos efforts ont fait bouger les lignes.

Enfin, ne vous empressez pas d’attribuer une amélioration aux équipes locales. Après un score anormalement bas, un rebond peut simplement marquer un retour au niveau habituel du site. Appuyez-vous sur les tendances à plus long terme pour juger de l’efficacité d’une mesure.

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